| 强敌反攻 产品滞销 H省Y市的老刘在改革初期便进入生意场，从一个默默无名的小商贩发展到今天旗下代理十几个品牌的大户，在当地大有跺一脚颤三颤的气势。 P公司作为世界饮料行业的老二，2002年进入Y市，为了迅速打开市场，和C公司（世界饮料老大）分庭抗礼，开始与老刘合作。到了2005年，P公司在Y市的销量以翻倍的速度向上增长，老刘看似功不可没。 随着P公司的不断成长，C公司老大的地位受到了挑战，于是在2007年主动改变其销售模式：一是将Y市从原来的一户经销商增至两户，一户负责市区，一户负责乡镇；二是在每户经销商下面又划分成五个片区，每区设立一个分销商，负责片区内的所有售点；三是在10个片区内精耕细作，这就是C公司新的“101”系统深度分销模式。 经历近一年的推广和运作，C公司的销量不但翻了2倍，市场占有率也从原来的60%升至90%，终端客户已全部掌握手中。相反P公司的生意越来越难做，终端客户要货少，要货慢，导致经销商老刘的库存越来越大。 深度分销政策 像Y市这种情况在H省其他县市也同时出现，P公司当然不能坐以待毙。 2006年年底的总结会上，公司高层经过研究决定，推出更适合现在市场的深度分销模式。将原来的各县市经销商提升为一级合作伙伴（DC)，在其下划分区域，开发指定分销商（WAT),每片区域由公司派业务员帮助经销商共同运作市场。 在这次变革中最大的变化是： 1．为一级合作伙伴制定了淡旺季的安全库存。 2.一级合作伙伴除去给指定分销商供货、收款、费用垫付等工作外，其负责渠道只限定二批商、KA店及关键售点。 3.一级合作伙伴取消了原来的年终返利，每次从厂家提货不低于1500件，而且供货价应与厂家供货价持平，每件货享受0.8元的返利，在供货完成后2个月返还。 4.一级合作伙伴如不配合厂家工作，厂家有权直接向指定分销商发货。 遭遇坚决反对 P公司的业务员小周如期和老刘见了面，还未开口，老刘就是一顿抱怨：“是不是又来催款了，库存还那么大，那么多即期品啥时候处理！” 小周认为这是说服他的好机会，就反问道：“老刘，你知道为什么库存越来越大吗？” 老刘笑道：“因为你们投的市场费用不够多，货消化得慢呗。” “不对，是因为我们以前没有深挖市场，卖货的始终那么几户，所以说要提升销量，就要开发更多的客户去卖。” “那怎样开发？”老刘问道。 小周见进入了话题，马上拿出了合同说道：“这是今年我们公司推出新的销售模式，就是我以前给你说的深度分销，在你的下面开发2个分销商，一方面帮你分担库存、资金、配送的压力，一方面更加细化市场，提升销量。” 话还没有说完，老刘已不耐烦了：“你们开分销商就等于抢夺我的客户，这个我绝不同意，别的都好谈。” 小周碰了个大钉子，决定来硬的试试。再次见到老刘，他便开门见山说道：“这是公司的决定，是大势所趋，从长远角度考虑，无论是对市场建设，还是你的利润提升都是双赢的，请你好好考虑考虑执行吧。”老刘当然不买账，口气还跟上次一样。 小周最后急了：“老刘，你跟公司合作多年，不要闹不好看。实话跟您说，别的经销商已经签了合同，现在只剩下你，如果不签，我们只能找新开户合作了。” 老刘马上变了脸，“Y市市场是我一手做出来，没有我就没有你们的今天。现在量大了，你们觉得我没用便卸磨杀驴，没门，你们开户试试，我绝对没完。” 小周抓起包说道：“那好吧，再见。”转身就走，还没上车就远远听到老刘的咆哮声：“如果开户，你们就别进Y市了！” 这次小周满身怨气地找到杨经理讲述了谈判的结果，杨经理决定亲自会会老刘。 在饭桌上的老刘似乎比以往和气了很多，在认真听完杨经理的谈话说道：“这样吧，你们的模式好不好，咱们试行两个月就知道了。合同呢，我先不签，等让我看看运行得怎样再签行吗？” 杨经理感觉已达到目的，便说道：“那好，但这段时间你一定要配合工作呀，这样就才能成功。” 老刘还是满嘴江湖口：“没问题，咱绝对配合。” 深度分销模式已开展了一个月，但派驻的2名业代每天的业绩在公司是最差的。“主任，这活没法干了，要么就是分销商货源不足，要么就是货的日期非常旧；公司给的促销费用也没到分销商处，导致活动无法开展；老刘还经常砸价抢客户，弄得分销商都提出不做了，这事就等于你回来解决。”小周听完感觉事态到了非常严重的地步。 在走访市场和分销商后，小周确认情况属实，便气势汹汹地找到老刘理论。老刘的回答更加离谱，“什么，你们发的货本来就旧，我要做好库存的先进先出；给分销商的供货价弄错了，快销品项本来就少，我还留着卖，那几个客户早就从我这接货，便宜一点是为了做客情。” 惹怒厂家杀心起 杨经理火了，拍着桌子说道：“刁商，阳奉阴违，小周你明天就去找新户，这户必须杀掉！” 小周犹豫了半天说道：“杀是可以，但此户已与我们合作多年，销量极大，已占到我区域的50%，一旦杀掉，销量下滑怎么办？另外他在当地各种关系极多，万一捣乱怎么办？从外地调货砸价怎么办？” 杨经理冷笑道：“只要网络抓到咱们手中，他能掀起多大风浪？再说商人永远求财不求气，就算他捣乱，还有公安，还有法律，他能知法犯法吗？我做业务十几年，这样的事情经常遇到过，不用怕，你放心干吧，出了什么事由公司担着。但咱们应想个办法，尽量息事宁人，把事情处理好。” 小周和杨经理商量了半天，最后终于拿出方案，并给它取了个名字叫“闪电行动”： 1.寻找和老刘实力相当的大户，抓老刘所负责的渠道客户； 2.稳定分销商军心； 3.清库存，停发一切费用，防止老刘砸价； 4.给予老刘降级处分； 5.费用清算； 6.联系当地公安、工商部门，以防老刘狗急跳墙闹事。 由于P公司的品牌影响力较强，寻找经销商不是难事，但这次一定要找到一个和公司深度分销模式思路一致的经销商，而且必须保密，以免老刘有所察觉。 功夫不负有心人，仅一个星期便寻找到了候选对象——经销商老张。合同谈判被安排在公司进行。除了合同条款的谈判，小周还问到，剁了老刘后，出现问题后能不能摆平？老张当场保证，这是老刘不配合公司工作造成的。厂家要下手，合同也未签订，所以无论从商业道德上还是法律上咱都有理。如果他要胡来，咱奉陪到底。 有了老张这句话，小周和杨经理放心多了，在接下来几天里通过老张介绍，老杨和小周先后和Y市的公安局、工商局等部门主要负责人进行了见面和客情维护。同时，小周还邀请两个分销商来到公司和老张见了面，两个分销商当即保证会鼎力配合老张工作的。小周和两个业务员随后共同拜访了老刘负责的二批商和KA大店等关键点，亲自答应投入促销费、陈列费，但前提是这些门店必须从业务员手中进货，这等于牢牢抓住了这些渠道客户。 另外，小周提前往老刘库房中打入一些用于清库存的费用及赠品，开始大规模分销库存货物。这时，老刘提出要打款发货，小周借故称厂家没货，让他等几天。 经过半个月的工作进展，小周认为时机已成熟。现在可以跟老刘摊牌了，便拨通了老刘的电话直接说道：“老刘，对于前期你提出利润低的问题，公司经过慎重考虑，感觉到你还是做分销商合适，压力不大，而且利润比合作伙伴高，你看怎么样？” 老刘当然不买账：“那不行，你们想用我就用我，不想用就剁我，我可是给你们立下汗马功劳的呀。” “对不起，这是公司高层的意思，你可以往上边问问，实不相瞒，我们已经开始和你们市的老张做合作伙伴，合同已经签订。” “什么！你们这是不讲理，要是这样，谁也干不好，你们也就别想来Y市，也别往Y市送货了。如果还来，就别怪我不客气，见车扣车，见人打人。另外，我会调货跟你们砸价。”说完就挂了电话，并给同城的老张打了过去，语气完全一致。老张可不吃这套，当时冲着老刘说，如果要胡来，不用厂家出面，自己就会奉陪到底。 最终，老刘还是主动放弃了P品牌，出于对老张的畏惧，还有木已成舟的事实，他没有找P公司的事。小周最后为了给老刘找平衡，主动给老刘处理库存中的即期品、残品，还补偿了3000元的费用。老刘见厂家将遗留问题解决清，也不再说什么，“闪电行动”圆满结束。 P公司在Y市的深度分销模式开展很顺利，经过近两年的建设，不但销量翻番，市场占有率也从下降的2%重新升至50%，已和C公司平分秋色。 【点评】 如何平稳地把大户干掉呢？ 一、准备计划充足 1.宁缺毋滥，寻找好下家。 2.书面声明终止合作。如果你在合同期内开户或没有充足的理由剁掉他时，可能发生官司大战。 3.停止发货及费用返利。多发一箱就等于新户要多接一箱的库存，同时还存在着原经销商低价抛货、扰乱市场的风险。 4.业务员清账。查清业务员与原经销商有无账务来往，如果该经销商垫付了大量的市场费用或者业务员私自从其借款，那么后期会有大量麻烦的死账出现。 5.提前清理市场设备。 6.防止倒货。应提前通知别区经销商禁止给被剁掉的经销商货源，防止他倒货跟新户砸价，扰乱市场。 二、舍得资源投入 1.清理库存的费用。原经销商的库存较大，一定要多投些费用，尽快清理掉。多半新开的经销商不愿接老经销商的库存，光靠业务员一箱一箱卖不现实。 2．原经销商即期品、残品都无法售卖，这时要花一些费用清理掉。 3．公开关系费。原经销商想要找厂家的麻烦，肯定是从公安、工商、税务部门下手。厂家应提早下手，拿出经费去活动这些部门。 4．市场终端客户掌控，需要费用去拿掉原经销商的铁杆客户。 三、当断不断必留后患 1．如果原经销商看到已经新开客户但未发货，自己会主动找上门提出打款，接受“割地赔款”的条约。这时厂家不要受其蒙蔽，要认清他的真正目的，千万不要半途而废，得罪新经销商。 2．如果原经销商真的找人修理你，无论黑道白道，厂家一定要充分利用法律的武器来保护自己的利益。当然大多商人是求财不求气，只是当时气愤吓吓厂家而已。 链接 建设适合自己的渠道模式 文/汤志庆 抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是谁的渠道模式对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。 可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以它们采用扁平化的渠道模式，并且配合深度营销（图一）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级批发商纳入渠道管理内，加强了对二批商的控制，实现管理重心的下沉（图二）。 随着零售业态的发展，以及终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一条是在城区要求经销商服务终端，另一条是建立二批商来覆盖乡镇和农村（图三）。 中国地域辽阔、区域结构复杂，市场结构可以分为三个层次：中心城区、地县市、乡镇及农村。中心城区涵盖省会城市、直辖市、副省级城市及重点地级市的中心城区，它的特点是消费容量大、居民居住集中、商业网点集中、市场集约化程度高。大部分地县市城区缺乏消费规模，乡镇和农村缺乏集约化。 显而易见，设置渠道层级有一般性原则：如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，其销售组织结构是在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。从目前情况来分析，基本销售单元过度下沉会带来极大的成本风险。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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