| 中国很多企业都存在这样的现象：在快速成长过程中，招招切中要害，一旦成为行业领导品牌，特别是行业第一后，反而不知道该如何做了！ 战略抉择：继续跟随还是以我为主？ 度过跟随期的企业，下一步的战略思路是什么？方太给中国企业提供了学习样本。方太刚入厨电领域，也是紧跟当时已成气候的同城对手帅康。针对性的竞争策略使得方太快速占据一席之地，而让方太真正稳居厨电中高端第一品牌位置的是其跟随期后的转型。“以产品创新为基础，以品牌建设为核心”的以我为主的发展战略，使方太不但稳定了市场份额，而且收获了品牌美誉。同时，在方太的带领下，厨电领域一直没有陷入恶劣的价格战，整个行业保持着较好的赢利状况。 处于战略转型期的飞高，选择以我为主的发展战略是其必然。这不仅对飞高健康发展意义重大，对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略，已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争，这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。 因此，飞高应做的战略抉择是：放弃跟随战略，借行业第一之势，以我为主，建立新的行业竞争规则。 转型关键：重新明确战略核心 从跟随战略向以我为主的战略转型，首先应该明确的是：你的竞争对手是谁？作为新的行业第一品牌，并将建立新的行业竞争规则为使命，飞高的真正竞争对手是自己！ 透视娃哈哈，我们不难发现，娃哈哈之所以在饮料领域难以被超越，无非有两个核心：1.比任何竞争者都强大的渠道；2.比任何竞争者都强有力的推广力度。这是娃哈哈自我为主战略的核心，而且成为行业的规则。 企业战略的要素很多，抓住战略核心要素是实现转型的关键。我们难以将所有战略要素都做得比别人好，但是找到属于自己的战略核心并做得足够好，就能成为竞争的利器。娃哈哈的产品一直没有成为其战略核心，即使同质化的产品，娃哈哈也能操作得比别的企业成功，就是因为娃哈哈的渠道及推广两大战略核心做得足够优秀！ 故而，在确定战略转型思路之后，飞高战略转型实施的前提是，找到以我为主的战略核心。这可以帮助飞高理顺战略系统，明确资源投入方向。 转型实施：战略三层面的全程贯通 一项战略转型的实施，包括三个不可分割的层面：战略系统、支撑策略以及执行战术。三者的全程贯通和有机结合是最重要的。 为什么李腾在高管会议后，依旧陷入沉思？各部门高管都仅从自己的角度出发，虽然很多建议具有建设性，但是从企业高度看，却是割裂的，难以解决本质问题。 处于转型期的飞高，尚未拥有明确的转型战略系统。战略能否落实到策略系统，并最终分解为运营战术行为，是衡量战略转型成功与否的标准。 飞高已提出“只保留品牌运营和技术研发两大业务核心，而把生产环节外包给8家OEM（贴牌生产）工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工厂”的轻资产虚拟经营战略模式，其战略模式如何落实到策略层面、如何落实到实施层面，还不是非常清晰。 这个战略本身并不完善，比如：品牌运营的渠道支撑策略是什么？推广支撑策略是什么？市场定位策略是什么？整合传播策略是什么？同样需要深入思考的是，渠道策略将怎样实现？整合传播策略将怎样实现？ 做一个小小的反思：案例中得到李腾赞许的渠道下沉到乡镇，是否能真正成功呢？ 我们发现：飞高尚未意识到战略转型实施中的“战略—策略—战术”应全程贯通，企业运营中出现的战略、策略、战术脱节，就是这个原因。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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