| 发展的瓶颈 新科公司遭遇到众多民营企业共同的问题：企业自有管理人员在能力与数量两方面都跟不上企业发展的需求。这涉及一个战略命题——企业人力资源规划，即企业需要根据发展战略，制订人力资源规划，包括管理人才的需求，然后为内部员工特别是现有管理人员制定职业发展规划，通过管理培训与在职锻炼等方式，有计划地提升管理人员素质，以保障企业发展的人才需要。另外，为了补充内部管理人才不足，应适当对外招聘一部分管理人才作为新鲜血液，使企业形成合理的人才流动。 作为一个具有近20年成长历史的企业，新科公司已培育起自己的企业文化，这种文化具有很强特征。如果引进管理人才，首先要考虑通过什么方式，让新员工接受新科的企业文化。 人力开发理论和优秀企业管理实践表明，从外部招聘的管理人员，适合先配置在助理或副经理等储备型职位上，一方面上级可以指导他们工作，另一方面可以灌输给这些新员工企业文化，使他们逐渐认同并接受公司文化与管理风格。同时，企业通过新员工在储备型职位上的表现，逐渐了解并确认他们的职业能力、职业品德与敬业精神，以确定对其新的任命与使用。 这将涉及一个人力管理的关键问题——绩效管理，即以什么方式管理员工绩效。 正如成青董事长所忧虑的一样，绩效考核在新科公司是比较棘手的管理难题，他们试图采用众多指标考核员工，但发现以自己目前的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。 这也是中国本土企业在绩效管理方面存在的共性问题。我们一方面希望引进世界最先进的管理工具来解决企业遇到的问题，另一方面却发现由于自身管理能力有限，引进的先进工具无法达到预期管理效果——甚至会产生负作用。 例如，如果考核指标不能量化，企业就无法真实考量员工的工作绩效，考核就会流于形式。由于中国本土企业特别是民营企业管理水平较低，无法达到将员工每一个工作日的工作信息详细记录在案的管理阶段，就造成在周期性考核员工时，缺乏能够量化员工业绩的数据。 这进一步证明，本土企业现阶段在管理能力提升方面遭遇到的共同问题是：企业严重缺乏使用现代管理工具的系统能力，而不是缺乏先进管理工具的引进。 绩效之本 在建设制度化管理体系过程中，新科公司与许多本土企业步入了同一个管理误区：为考核而开展绩效管理，完全背离了绩效的管理核心——人力开发与绩效改进。 希望改进经营绩效的本土企业家们，需要科学认识绩效管理的四大管理目标（见图1）。 目标一：通过绩效指标体系的建设，使企业的每一职位、每一部门和每一业务单位明确工作目标。 目标二：通过建立绩效评价方法，为广大员工创建一个公平、公正的制度化管理环境。 目标三：通过开展绩效评价管理，帮助每一员工或部门寻找绩效差距、以及造成差距的制约因素。 目标四：通过员工或部门团队的能力开发，推动绩效改进，以确保优秀人才不被埋没或流失，劣质员工失去存在的空间。 在绩效管理方面，无论是新科公司，还是其他本土企业，应根据企业现在的实际管理能力，结合每一个被考核对象，将考核的重点集中在几个能够量化管理的关键考核指标上——即首先考虑设置单一但可以量化的关键指标、而不是首先考虑指标的完整性。即企业可将管理能力提升分为四个阶段，根据企业目前的管理能力，先侧重于建立起单一性考核指标体系，以实现考核的有效性，然后再根据企业整体管理能力的逐步提升，逐渐分阶段地增加绩效指标数量，最终实现系统化绩效指标的管理 （参见图2）。 绩效管理的目的，是通过绩效评价发现员工的绩效差距以及员工在实现绩效目标能力上的差距，即发现员工在工作能力与工作方式等方面的不足，然后再通过对员工工作能力的培训和工作方式的改进，最终达到工作绩效的改进提升，这才是绩效管理最根本的目的——绩效改进管理，从而实现两大提升——人力提升与绩效提升。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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