| 通过案例叙述我们发现，如果从更深层面来理解，新科面临的问题其实是新科公司自身原因所致：副总裁成功刚愎自用，阳奉阴违，绩效考核部门负责人业务素质低下，成青任命他们为咨询项目的负责人，无异于与虎谋皮。 作为新科公司的创始人和最高领导，成青董事长对新科公司面临的问题看得很透彻，否则也不会多次邀请管理咨询公司介入。然而，4年时间，接触了多家咨询公司，其人力资源管理水平仍然没有获得提高，这显然不只是咨询公司的能力与经验所致。如果想从根本上解决新科的问题，可以有上中下三种对策： 上策：自己担任项目负责人，强力推行变革 作为新科创始人，董事长无疑有着最高的权力和威信，在推行人力资源变革的时候不容易出现明显的阻碍和不同的声音，此其一；对新科公司成长过程中所存在的问题，没有人会比董事长更清楚，这对企业与咨询公司在合作之前达成一致非常关键，此其二；推行变革时不容易导致党争和分帮分派，企业里只有一种声音，思想也容易统一，此其三。 古今中外有太多的案例表明，由最高领导主导的变革（自上而下）最容易获得成功，如商鞅变法、明治维新，而自下而上的变革几乎没有成功案例，如戊戌变法。因此，作为新科公司的董事长，如果决心推动人力资源变革以提升企业的人力资源管理水平，由自己来担当项目的最高负责人无疑最适合。更为重要的是，他在变革的过程中能影响甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在项目运作过程中扭转干部思想意识、提高业务水平的作用。 中策：更换项目合作人 许多民营企业都存在这样一种观念，那就是“我们公司有X个博士、X个硕士”，似乎不这样就不足以显示公司的吸引力，其实这是一种错误的人才观。成功副总裁之所以如此刚愎自用、阳奉阴违，某种程度上也是老板爱才、惜才的表现，然而成功是工学博士，并不懂人力资源管理，而且还可能为了一己私利去阻碍咨询公司的介入。此外，在4年的时间内，新科公司的人力资源管理水平没有得到任何改善，成功也难辞其咎！ 此外，在场景回顾中我们看到，新科公司的绩效考核主管竟然能提出“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标而不是部门考核的财务指标”这样一个低级问题，足见其管理人员的素质，更折射出公司领导用人失察。 退一万步讲，即便新科公司与亚细亚咨询公司签约合作，这个项目也很难顺利推进下去。而人员的学习培训是一项长期的系统工程，但成青董事长和新科公司显然没有那么多时间和投入来对管理人员进行业务培训。 所以，如果想全面提高新科公司的人力资源管理水平乃至其他方面的能力，更换项目合作副总以及人力资源部负责人也是一个备选方案，而且其成本相对较低。 下策：换咨询公司/咨询顾问 咨询顾问的专业能力与行业经验是其立身之本，但还有一项重要的能力很容易被忽略，那就是沟通与说服能力，而且在许多时候，沟通和说服能力是影响项目成败的重要因素。 亚细亚咨询公司的李华没有考虑到新科公司的人员情况，一开始就在正式场合指出对方的不足，这非常容易招致如成功副总裁这种性格的管理者的反感。如果在呈现前期方案的时候口气能委婉一些，如果在正式沟通之前先单独与高管们进行非正式的交流，这种局面很可能就不会出现了。 管理咨询项目是咨询公司与客户的双人舞，缺少任何一方的支持和配合都不可能取得成功，而频繁、高质量的沟通是达成双方共识、促进理解和包容的重要方法，所以，如果成青董事长无法担当项目负责人，又不能撤换成功副总裁等项目负责人，但又很希望借助管理咨询公司的力量来提升公司的人力资源管理水平，最好挑选一家沟通能力强、沟通技巧高的咨询公司/咨询顾问。 (文章编号：2090712，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) （本专题编辑：可肖wqz3217@163.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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