危机公关：风云突起转乾坤

在当前竞争日趋激烈的农资市场中，由于各种各样的原因，企业常常会遇到一些意料之外的事件。这些原本可能不值一提的小事，在网络化信息环境下却可能被迅速传播，影响不断扩大和积聚，最终演化成严重影响公司和品牌信誉的危机事件。

面对风云骤起的品牌危机，企业是用系统的运作和成熟的管理将其像蛛丝般抹去，还是在慌乱和无措中让其变成一条缚住自己的绳索，可以说二者的差异全在于品牌危机管理的一念之差。

新市场机制下的品牌危机

当前，生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度不断加强。就生存环境而言，变化主要来自以下三个方面：

1.消费者话语权的强化：网络社会的“地球村”中，普通消费者的不满声音传遍全村已不再是不可能之事。雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子像堂吉柯德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌申讨运动。

2.信息传播的裂变效应：传媒对传播速度的追求，网络的普及化应用，一切都使得负面信息的扩散越来越快。媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK-Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的，这是任何人都始料未及的。

3.市场竞争的不断加剧：利用竞争对手的危机抢占市场份额，已成为企业的习惯性思维。中美史克康泰克感冒药PPA事件发生之后，国内众多同行便将“不含PPA”作为共同的广告诉求，意图分割康泰克的市场；菲利婴儿牛奶发生沙门氏菌事件后，两个主要竞争对手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虚而入，增加产量，迅速抢占菲利原先占据的货架。

这些因素交集在一起营造出新的市场机制，使得危机的蝴蝶效应越来越强，小风波演变为毁灭“无敌舰队”的滔天巨浪的可能性越来越大。这一切都意味着企业危机公关的难度正在不断提升。

危机的本质和可能产生的危害

对企业而言，危机可能是实质性的产品质量问题（如巨能钙），也可能是错误的事故认定问题（如三株），有可能是经营宣传中的诚信问题（如欧典），也有可能是其他原因引起的问题（如SK-Ⅱ）。在这些问题中，像巨能钙和欧典的危机，不是一个简单的危机公关就能够解决的，因为其危机是本质性的，涉及到了企业社会道德和经营理念问题，这样的危机再好的公关也无力挽救。

但是，三株和SK-Ⅱ危机事件与上述两家公司完全不同。三株产品和SK-Ⅱ因为质量上被认为有问题而产生的危机事件。于是就产生了这样的问题：为什么一个没有质量问题的品牌，在一次风波中，哪怕事后得到“平反”和肯定，却要永远失去或者说难以再获得市场了呢？这就是涉及到了危机的本质。

其实，危机的本质不是“事件”本身，而是危机所导致的消费群体心理上对品牌认知的消极影响，品牌危机本质上是信誉危机。

树立危机公关的良好认知

危机无处不在，危害难以预测，然而，这并不意味着危机不可管理。对危机缺乏全面而理性的认识，使得很多企业在错误的时间、错误的地点展开错误的沟通，这是众多企业由小危机走向大危机的根源。

危机发生后，企业与公众的角色已经发生本质的转变，前者由受信任的品牌成为受质疑的对象，后者由普通消费者成为满腹牢骚的不满者。这一非常时刻，媒介沟通难度更大，因为人们已开始用怀疑的眼光看待其发布的信息。同时，品牌说服力更弱，因为人们已开始在新的层面审视企业的所作所为。

这就需要企业在这一阶段迅速转换意识，启动危机思维，发动危机应急引擎，跳离常态去思考与应对，乃是处于危机状态的企业应有的选择。

危机公关做好五个“不”

“摆平”心态不可有

日本东京东武百货公司曾将一台只有外观的索尼CD样品卖给了美国记者基泰丝。发现这一失误之后，东武百货仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了三十五个紧急电话，最终找到基泰丝并给出满意的处理。原本写了一篇《笑脸背后的真面目》的批评稿、准备兴师问罪的基泰丝深受感动，重新写了一篇题为《三十五次紧急电话》的特稿。该文章发表后，引起社会广大回响，东武百货公司因此名声鹊起，门庭若市。

对于中国消费者来说，这也许是一件再平常不过的小事情，几无可能发展为不利于商家的危机，但东武百货却像对待一场生死之战般进行处理。现实中，很多企业面对危机时不以为然，认为对方一旦寻上门来，自有办法将其打发，更有甚者往往怀抱“摆平”的心理，以不义之举应对危机。殊不知，轻慢和自高自大只会加剧危机，给自身招来更严重的打击。

鸵鸟政策不可行

中国消费者诉讼雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

而致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。

不少企业在危机发生后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭消亡。孰不料，危机却总在沉默中爆发。

危机发生后的48～72个小时是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。所以说，越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。

鹰派立场不可取

SK-II事件发生后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。

天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为，是典型的“一叶障目不见泰山”的表现。单个的消费者抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看作是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，是绝对的愚蠢之举，所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。

企业在处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。

权威公正不可缺

杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者以及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。

百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。

在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不一致，难以调解。这时候，必须依靠权威人士发表意见，与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。应该注意的是，不要企图利用权威发表倾向于自己的言论，这样不仅会使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。

责任感不可少

1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什幺，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，企业当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂，因而不予召回。嘉宝的态度最终激怒了公众，导致品牌危机进一步恶化。

很多企业在面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。

品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。

这是一个残酷竞争的时代，也是一个输不起的时代，这个时代不允许企业出现任何闪失，否则企业就有可能从此一蹶不振。有些昨天还活得好好的企业，今天突然就不见了，背后往往就有一个危机引发的故事。因此，珍视自己的品牌，规范自己的行为，风物长宜放眼量，从根本上杜绝危机事件的发生，应该是所有欲有所作为的中国农资企业要树立的基本观念。

（编辑/王莉香 lixiang_20000@163.com）

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