| 一个公司的买与卖，局外人本是没有资格谈论的，但是，前事不忘，后事之师，对案例做些马后炮式的分析和结论还是有借鉴意义的。 好果出售：无奈之举 从开乐公司的角度看，收购好果的好处显而易见。开乐将好果揽入怀中，在果饮领域如虎添翼。这次收购让开乐公司在果饮产品领域完成了布局，在中国市场真正实现其“全方位饮料公司的转型与定位”。 重要的是好果公司。好果公司如果不卖，还有比现在更好的活法吗？我的回答是：没有。这是好果公司为什么要卖的最大理由，趁现在还值钱，卖个好价钱。 如案例所述，好果公司的成功，是规模与扩张的成功。相对于它的速度，好果公司在产品创新、品牌提升、经营管理方面没有优势，它的高速成长是靠持续的巨额资金投入支持的。但同时，好果公司的战略扩张，造成资金链长期处于绷紧状态。无法保障未来扩张对资本的需求，公司发展遭遇瓶颈。 一方面得不到政府援助，另一方面公司上市后第二、第三大股东即将退出，此前好果公司投资的大量上游原材料项目还在嗷嗷待哺，好果公司其实是到了生存与发展的十字路口！ 深层原因：战略缺失 好果公司的竞争与生存，到底靠什么？缺钱是表，长期以来战略的缺失才是根本。 好果公司为了打造自己的优势，开展后向一体化发展，从果苗品种培育、果树种植、水果收购、保鲜储藏、鲜果加工、果汁生产、产品分装、包装材料与物流服务到品牌营销的产业化经营，样样投资自己干，过度分散了竞争力，造成公司在市场上有占位，但是成本高，利润薄。 40多亿元的资产量，仅创造出20多亿营业额，这反映出好果公司经营水平与企业规模之间的严重不匹配，管理团队运营大规模资产创造新价值的能力低下。但其深层次问题是，经营战略缺乏聚焦！基地、品种、原料质量不是不重要，而是没有必要全是自己做。高明的做法是，用自己的优势，如品牌、规模等来影响、慑服、统领这些经营要素。 可口可乐公司只是全力做品牌，将生产纳入装瓶厂系统；宝洁公司一直奉品牌为生命，企业最重要的岗位是品牌经理；耐克公司干脆没有一个生产厂，全部外加工，专心专意打造“耐克”品牌。摊子铺得越大，驾驭能力不匹配的问题就越加凸显，造成资本回报率低，必然遭遇如此成长的烦恼。 事到如今，张利新先生已经清楚好果公司的战略缺失和试图改变时的无能为力，此时退出，可以获得丰厚的创业收益，可谓恰逢其时。 两点忠告： 第一，类似好果公司这样的企业，在成长的过程中要做战略定位。否则，在快速增长的表面下，资金的危机，驾驭能力的危机一定会不期而至。 在还不具备全能型企业运用能力的时候，在市场上专业化公司不断涌现的时候，中国企业必须学会战略定位。而过去30年的高速经济增长掩盖了中国企业战略思维缺失的软肋，如今正是恶补之机。 第二，行业老大必须做创新性引领，否则，老大将马上成为过去时。 创新不仅仅是在今天市场环境下生存的条件，更是企业能够持续领先的关键所在。星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”……这些企业的奇迹都源于创新。这些创新依赖于技术、资金、人才等，但最重要是企业整合这些要素的能力。这是企业的软实力，是企业真正的创新能力。 (文章编号：2090408，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) （本栏目编辑：可肖wqz3217@163.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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