| 很多企业都曾经试图以营销为龙头走向成功，但最终发现，惯常的营销思维与营销活动无法帮助企业突围。营销的失效，不是因为营销本身失去价值，而是企业中的营销部门、营销人员、营销活动失去了作用，失去价值甚至有了负价值，其根源在于企业把营销完全地战术化了。缺少战略思想引领的营销活动，失去了方向和目标，变成了喧嚣、辛苦又空耗资源的游戏，多做广告、不断招商、大打价格战、频推新品……只剩下这些。营销价值自然无法体现。 战略营销的基础 战术营销通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做对”的问题。战略营销首先指明方向，回答的是“我们为了什么而做”、“我们的目标是什么”、“我们要去哪里”的问题。战术营销局限于“产品与市场”的表层联系，围绕着如何把产品卖出去，完成调研、细分、定位、包装卖点，以及一系列的广告、宣传、促销、分销、助销等专业性活动。战术营销的优点是立竿见影，当期付出当期回报，但缺点是隐性而且致命的，战术营销只是解决了销售的问题，却无法完成强化企业的市场基础和组织功能的任务，市场状态和格局变化，企业无力抵御经营风险。战略营销关注的恰恰是企业的长期发展，从“产品和市场”的表面联系转向“企业和顾客”的深层联系，围绕着如何强化市场根基来安排营销活动，并向内推动组织功能的发展，促进企业产生持续发展的内生力量。德鲁克所言营销是企业的核心职能，指的正是营销的战略功能。 营销先要远离4Ps等战术性工作。营销人员应该率先走出专业化的误区，以会计人员、人力资源人员等为戒，不要把营销理解得越来越狭隘，不要满足于在细微的事情上知道得越来越复杂，避免用让人无法理解的专门化把自己限定在战术性工作上，辛苦地做着无助于甚至阻碍战略的事情。营销首先是战略，是找到正确的事情去做，而不只是把事情做正确。对营销的思考要回到战略原点，要智慧、深邃、有高度，不能简单化和绝对化。思考上深刻，行事上力求简单，结果通常有效；思考上简单，行事上难免幼稚，结果常常可笑。 战略营销的思考指向企业存在的价值基础。德鲁克先生说，创造顾客是经营企业的唯一的正确目的。这意味着，发现和创造顾客、协同企业整体为顾客创造价值，进而引导企业持续成长是战略营销的任务和唯一正确的出发点。包政先生指出：“战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。”营销要围绕着“持续为顾客创造价值”来进行，只有不断自我审视“谁是我们的顾客”、“顾客重视的价值是什么”、“如何让顾客更满意”，才有可能真正理解不同时间、不同空间、不同生活环境的顾客的生活方式，才能找到有效的价值点。宝洁是战略营销的典范。以汰渍洗衣粉为例，宝洁非常清楚中国较高收入的消费者内衣外衣分开洗，仍然保持一些手洗习惯，强调对衣领、腋下、袖口等处的重污渍洗涤等生活方式，提供的是可供宽泛选择的产品线；宝洁更明白普通美国人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把积攒一周的各式衣物一起塞入洗衣机，所以在各类超市或商店的货架上，只散乱地摆放单一功能的浓香、浓缩洗衣液（有两三种包装规格），方便消费者购买及其使用；宝洁也知道，在墨西哥低收入人群因为缺水以致洗衣过程极为复杂且辛苦，必须提供节水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的组合营销战术“亲近并美化消费者的生活”。 离开了顾客价值这个命题，营销就会偏离战略，陷入战术的丛林。联想可能认为，成为奥运全球合作伙伴是三星成为全球品牌的关键，便去模仿，希望再现三星的品牌升华的过程。其实，成为奥运会全球合作伙伴只是三星品牌成长的战术上的助推器，三星营销战略的核心是为消费者打造“移动的数码娱乐世界”，并根据年轻消费者成长与变化迅速的特性，不断调整内部流程，提高协同效率，升级“速度模式”，紧随、推动甚或引领年轻消费者价值观念和生活方式的变化。 营销战略着眼于建立企业与顾客的持续的联系与互动，这让三星能更好地应对当今两大营销挑战：保持顾客忠诚度和建立全球影响力。优秀的企业都把培养并保持顾客忠诚度作为营销战略的目标之一，围绕着消费者生活观念和方式的变化调整企业的营销战术。在中国，李维斯在专卖店或高档百货公司的专柜中，为年轻时尚人群提供符合潮流的牛仔裤，但在美国，李维斯一面坚持着传统的方式，以类似于中国市场的策略，为更时尚的小众人群提供流行的选择，一面顺应顾客的变化，进入沃尔玛和好事多这样的超市，为普通的大众人群提供舒适的选择。在中国，沃尔玛的店面主要被生鲜、食品饮料、日化、日常生活用品和小型办公用品等占据，但在美国，根据消费者生活方式的改变而不断变换品类，生鲜没有了，服装鞋帽尤其是针对婴幼儿的服装大幅增加，儿童玩具、宠物食品、汽车相关用品不断增加，又有了药店、星巴克和必胜客的进驻。麦当劳，在中国为孩子和年轻人提供美国文化和想象中的美国式的轻松愉快的快餐享受，并且不断根据中国顾客的生活变化而改变，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的儿童娱乐场所等；但在美国，它是沿着城镇与高速公路密集分布的小店，为包括中老年在内的美国人提供快速、方便、简单的饮食，有点类似北京街头的成都小吃，但近年来也在增加类似星巴克的咖啡饮品，以响应顾客需求的变化。 成为营销驱动型企业 营销要围绕为消费者创造价值来进行，以释放营销对企业的战略作用。所以，研究者倡导企业要以营销为龙头，以顾客为中心，以市场为导向。但很多本土企业误解了这个意思，实际操作中，营销部门只是机械地响应顾客和市场的要求，以顾客和市场的意愿为由，要求生产、研发、采购等后台部门必须满足营销部门提出的种种复杂而多变的要求。一家行业领先的筑路机械企业，就误解了“以市场为导向”的理念，营销人员反馈的所谓的顾客需求都是个性化的，迫使研发人员几乎要对每一个订单都重新设计，这也意味着采购部门面临新的、临时性的、小额的零部件采购要求，意味着生产工人要学习新的加工要求……如此下来，顾客似乎在增加，但企业的内部响应速度越来越低，研、产、销、采各部门的协同矛盾越来越突出，甚至演化成人员之间的冲突，导致企业的效率大幅下降，失去经营的稳定性和有效性，顾客满意度也无从增加。 生产和消费的矛盾是客观存在的。消费是以效用为原则，符合递减规律。生产是以效率为原则，要求规模性。尽管随着科技的发展，生产领域的柔性化日益提高，但规模经济规律仍然存在。作为企业与顾客之间纽带的营销，必须要承担调和产销矛盾的责任，寻求效用与效率的均衡点，使企业建立持续发展的条件。宇通客车也曾陷入机械响应市场要求的误区，营销部门反馈到后台的是过度多样化的需求，后台按此响应，根本无法实现模块化和流程化运作。这导致宇通挣扎在产销矛盾中，一方面是行业景气带来的产销规模的上升，另一方面却是管理复杂性增加、管理成本上升与经营效率下降。幸运的是，宇通及时醒悟，让营销部门承担起产销协同的责任，才走出困局。 真正的市场导向并不是机械地反应顾客的要求，不是唯顾客化。有一种观点提出市场导向分为两种类型：市场驱动型和驱动市场型。大部分市场导向的企业认为顾客需求是显性的，可以测量，他们不断地去发现、理解并满足顾客需求，这些企业的营销是被顾客所引导的，称为市场驱动型；而另外一些以高速成长为标志的企业，例如戴尔、亚马孙、宜家、美体小铺（Body Shop），认为消费者的需求是隐性的、模糊的，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐步学习的结果，是可以影响的，因此这些企业采用主动方式去塑造、教育和引导消费者的偏好及行为，称为驱动市场型。 实质上，市场驱动和驱动市场都只是企业强化顾客联系的外在的表现形式，企业真正要做的，是把自己变成营销驱动的组织。企业的存在决定于顾客，顾客与企业的联系决定于营销，因此，营销决定着企业的成败与存亡，是公司经营的核心与本质。这里说的营销，指的是营销职能，而不是营销部门或营销人员。企业的各个部门都在以不同的方式创造着顾客价值，相比较而言，反倒是营销部门乐此不疲地做着广告、促销一类的工作，可能是最不重要的创造顾客价值的工作。从这个意义上说，营销不是营销部门的职责，而是整个企业的，首先是CEO的职责。里斯先生认为，CEO都应该像苹果的乔布斯那样，首先是市场营销者。确实，从福特汽车的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、宝洁的雷富礼，到海尔的张瑞敏、华为的任正非，这些杰出的营销专家型CEO推动了各自企业的辉煌成长。 尽管CEO的亲自参与是营销战略成功的先决条件，但企业显然不能单纯依靠天才的营销高手来引领前进，而要依靠强大的营销功能。像乔布斯那样伟大的CEO之所以应该被尊敬，是因为他们懂得必须以及如何建立一个营销驱动型组织。企业需要营销职能来协同、整合、引领分散在各个部门但都统一于为顾客创造价值的活动，尤其是协同营销、生产、研发和采购这条主流程。这个职能的承载者应该是营销部门，但很多本土企业中的营销部门，无论冠以营销中心、营销公司、品牌部或事业部，仍然是以战术性的销售工作为主，以专业化部门来定位，而缺失战略性功能，缺乏对价值创造主流程各环节的认知与理解，缺乏协同意愿与能力，无力承担这个职责。这是众多本土企业面临的组织问题的关键所在：因为营销职能的孱弱（而不仅仅是文化层面的原因），企业无法从部门导向变成流程导向，无法变成一个能不断调整战术以快速适应市场变化的组织。 企业要把战略职能与战术职能分开，让销售中心承担战术任务，让营销中心回归战略定位，作为战略营销的承担者，发育完整的营销职能。只有如此，营销中心才能够做到：对外，选择或开拓市场，拓宽企业的战略自由度和发展空间；对内，借助于市场或顾客需求的动力，引导企业的跨部门协同与资源配置，推动组织结构和功能的强化，进而引导企业持续成长。 包政先生指出，营销中心必须成为营销职能的承载者，才能深化企业各部门基于营销战略的协同，才有可能进一步促进企业营销机能的体系化，以及营销体系的进化，最终促使整个企业转变为一个“营销组织”。这是本土企业绕不开的问题。遗憾的是，大多数本土企业还停留在业务驱动成长的状态，还没有把营销职能建设作为组织命题来重视。汇源，中国二代企业的领军者，也陷入了迷途。在惯用的营销战术无法进一步刺激果汁市场增长的情况下，先是试图在新业务上实现突破，相继推出她他水和10％的低浓度果汁来跟进功能饮料和果汁饮料市场。但饮料市场与纯果汁市场有明显差异，前者用于解渴，后者用于佐餐，消费模式有很大不同，需要不同的营销方式，无法把纯果汁市场的营销经验和品牌影响力轻易移植到饮料市场。2007年，汇源又进行事业部制改造，形成高果（100％浓度果汁）、中果（30％～50％浓度果汁）、低果（10％浓度果汁）和儿童果汁事业部，试图通过责任清晰化来传递来自资本市场的增长压力，却再一次做错了。高果和中果面向的是同一个佐餐市场，拆分只能造成资源重复配置与内部冲突；汇源在纯果汁的传统业务上，真正面临的问题是影响消费者的饮用习惯，以及进一步提升品牌影响力。况且，事业部制无法解决营销职能薄弱的问题。汇源若想走出迷局，实现二次成长，必须回到本原的问题上，着眼于营销职能的建构、营销战略的重设。 不仅仅汇源，大部分本土企业都面临同样的困境。因此，包政先生所言有更广泛而深刻的意义：强化企业的营销职能，是中国营销界的基本命题。 (作者系中国人民大学商学院博士、北京迈普生企业成长研究中心合伙人） (文章编号：1090502，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) (组编：闫庆军yqjzjucn@hotmail.com) 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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