| TCL幸福树电器连锁曾是广受业界关注的渠道创新模式，其兴也勃勃，败也嫣然。从2005年的高调登场到2007被TCL多媒体收购，仅仅存在了两年多的时间，却被业界当做标志性事件反复提起。我作为TCL曾经的一名员工，亲历了幸福树的一年多的时光，现在回头看看那段日子感触颇多。 幸福树前传 实际上在2000年，TCL彩电的千店工程（自营专卖店）在全国风风火火开展时，TCL就萌发了自建零售渠道的想法。 当时TCL推出白电产品的一个战略意义，就是要丰富自营专卖店的产品线。但是在2002年，TCL手机一飞冲天，令集团把发展重点放在了手机上。而同期TCL遍布全国的自营零售专卖店，由于缺乏产品整合，销售品项单一，彩电零售利润下降，均陷入亏损，最终全部关闭。 那几年，TCL集团虽然产品经营大获成功(彩电和手机)，但也错过了将全国千家自营专卖店发展为全国性连锁卖场的机会，而当时（本世纪初）还没有国美和苏宁这样的对手。如果当初TCL集团将家电自营连锁作为战略重点，依托已成型的几百个TCL专卖店，扩大营业面积，整合产品线，大胆引进其他品牌产品，靠商业零售利润而非产品利润来支撑运作，那么在今日家电零售巨头的版图上，TCL也许早就有了一席之地。 卷土重来 2005年，TCL形势一片大好，整体上市后集团现金充足，急于寻找新的增长点。在这种背景下，幸福树连锁项目经一年的筹备，于2006年公开亮相。但这个连锁是加盟连锁而非早年提出的直营连锁，并定位为“打造中国二、三级市场最大连锁电器加盟商”，核心业务是为加盟客户提供专业卖场咨询管理服务，同时通过全国性的谈判优势，获取上游厂商更大的价格支持。 TCL对幸福树项目的战略构想其实并非外界传说的那样，是为摆脱对国美、苏宁的依赖而自建销售渠道，而是来源于以下两点： 1.在欧洲市场，通过类似幸福树这样的家电采购同盟走的货，占据了近40％的市场份额，说明这一模式的可操作性； 2.近年来国美、苏宁挟渠道以令厂商屡屡得逞，说明了在中国市场上，掌控了足够多的零售终端，就能对供应商施加压力，迫使其降价，进而实现自身赢利。 战略构想看起来很美，听起来也颇有道理，但有两个致命的缺陷： 第一，中国的二、三级市场发展极不平衡，而对家电产品的需求也不平衡，每个区域市场都有自己的特色，试图统一采购少数几款都皆大欢喜的产品几乎不可能。往往是湖南经销商喜欢的一款产品，湖北经销商毫无兴趣。这种地区差异性导致联合采购不能发挥优势，又如何从厂家争取更多的资源？ 第二，国美苏宁之所以能对厂家强硬，也是经历了几年的发展方有今天的话语权，尤其是拥有很多直营门店，全国性统一行动。而幸福树是加盟连锁，加盟商和幸福树不是上下级行政关系而是利益关系。当他们从联合采购中获利不大时，能和幸福树同一声音吗? 就这样，在一个有缺陷的战略的指导下，TCL幸福树项目上马了。 先有鸡还是先有蛋？ 公司设立了拓展部，负责加盟客户拓展；设立了采销部，负责联合采购和产品分销，并在十几个省份成立分部。 轰轰烈烈的幸福树运营没多久，采销工作首先出现了问题。在未认真调查加盟经销商需求前，公司就引进了不少产品，如惠而浦洗衣机、伊莱克斯冰箱、三洋彩电等，结果销售困难。幸福树最核心的联合采购没有发挥应有价值。 拓展部报怨采销部的产品没有优势，客户拓展困难；而采销部也一肚子委屈：拓展部开发的加盟客户少，自然不敢多进货；进货量少，如何同上游厂家谈条件嘛！ 幸福树一下子掉进了究竟是先有鸡还是先有蛋的两难困境中。究竟是先抓拓展还是先抓联采？从总部到各分部都在争论这个问题，政策摇摆不定。 无力回天 由于全国统一采购的产品极难分销，加盟推进缓慢，幸福树在运作半年之后出现了更大困境。为缓解经营压力，公司也曾想下放采购权到各省分部，由其根据当地市场情况自行联系上游厂家供货。如果这一步走出去了，至少还能解决各分部的生存问题。但当时整个TCL集团已陷入困境，无力再向幸福树注入资金。这最后的一线生机也破灭了。 2007年年初，公司开始大规模裁员，随后被TCL多媒体收购。幸福树就逐渐淡出了人们的视线。 机会分析 个人认为，虽然TCL幸福树项目在战略上有缺陷，但在实施过程中并非没有机会，其机会点就在于产品组合。 我们不妨来分析一下幸福树给加盟客户提供的四类产品。 1.彩电产品引进的品牌是三洋。在当今中国二、三级彩电市场，已形成寡头竞争，长虹、康佳、TCL、创维、海信五大巨头已完全垄断产品，新品牌几乎没有任何机会。这是不该引进的品牌。 2.小家电。这一市场是家电行业中区域需求特色最强的产品，不要说全国联合采购，就是全省客户联采，也难以选择一款各区域都需要的产品，联合采购操作难度太大。 3.洗衣机。这一产品在二、三级市场尚未达到品牌垄断阶段，经销商对新品牌也能接受，按说是可以操作联合采购的。但因产品本身技术含量低，全国很多省都有生产厂家。这些不知名的品牌大都在一定销售区域半径内直供客户，填补全国性品牌留下的市场空间。这些厂家也能做到终端掌控，也不需要幸福树这样的平台。 4.冰箱产品。这是当时幸福树产品组合的一个机会，可未引起足够重视。2006年前后，中国二、三级市场，特别是农村市场经历了冰箱产品需求的一个高速增长期，新的品牌不断进入市场，挟低价优势抢占了很大的市场份额。 由于冰箱产品技术要求较高，生产地较为集中，当时有不少新的国产品牌产品质优价廉，正为不熟悉市场而发愁，而冰箱产品区域需求的差异性较小，是适合大区域联合采购的产品。可惜幸福树未把握住这一机会。 倒下的意义 TCL幸福树连锁虽然未能结出幸福之果，但它必将对中国连锁行业产生深远的影响。 之前国内传统的连锁业态只有两种，一是以家乐福、沃尔玛、国美、苏宁为代表的直营商业性连锁；二是生产厂家为销售自身产品而建立的直营或加盟专卖店连锁体系。而幸福树的出现为我们展示了一种新的连锁业态，即某个独立的商业机构通过整合下游零售终端，形成巨大的单品采购量和强大的对上游厂家的谈判筹码，一方面快速解决厂家（特别是二、三线品牌）的出货问题，另一方面为零售终端带来更优惠的进价。 这一业态操作的关键点在于联合采购的落实。如果选择的产品在全国性零售终端无太大需求差异性，同时这一产品市场尚处于自由竞争阶段(因为在垄断型市场下，行业巨头对零售终端都有足够的控制力，“幸福树”无用武之地)，那这一模式无疑是有很大成功前景的! 我们期待下一棵幸福树能真正结出幸福之果! 链接 TCL幸福树运作中的三大问题 1.未充分考虑到中国二、三级市场对家电产品需求的区域差异性，照搬国美苏宁的全国性统购分销模式，引进了惠而浦、伊莱克斯、三洋等品牌，想当然地认为“这些洋品牌产品是不错的，在二、三级市场卖不好主要是因为没有渠道”。 殊不知中国的二、三级市场的家电经销商和消费者对价格高度敏感，难以接受这些产品，而且加盟商不是幸福树的行政下级，不是幸福树说卖什么产品他就会卖什么。 2.幸福树前期一直坚持要先发展加盟客户，待加盟客户足够多时再开展联合采购。可加盟商最看重幸福树的不是加盟品牌本身，而是通过联合采购获得的价格优势。在没有感受到这一点好处前，让他们马上拿出十几万元加盟费无疑是很困难的。何况幸福树提供的产品缺乏竞争力，部分已加盟的客户已处境艰难。 3.幸福树的员工大多来自TCL电器销售公司，大多都带有大品牌操作思路的局限性，对新出现的困难和问题缺乏充分的思想准备。 销售公司曾经是TCL的骄傲，上个世纪末，长虹、康佳还在通过各省批发大户操作市场时，TCL就组建销售公司直接向终端供货，为TCL的快速崛起立下了汗马功劳。 但随着品牌力的提升，TCL销售公司也患上了“大企业”病，不少人员思想僵化，官僚主义抬头。让一个“守成有余，缺乏开创新局面动力”的团队去推进一个新项目能成功吗？而且让一个经营产品出身的销售团队去给加盟客户提供卖场经营管理等咨询服务，未免有点勉为其难。 TCL幸福树电器连锁曾是广受业界关注的渠道创新模式，其兴也勃勃，败也嫣然。从2005年的高调登场到2007被TCL多媒体收购，仅仅存在了两年多的时间，却被业界当做标志性事件反复提起。我作为TCL曾经的一名员工，亲历了幸福树的一年多的时光，现在回头看看那段日子感触颇多。 幸福树前传 实际上在2000年，TCL彩电的千店工程（自营专卖店）在全国风风火火开展时，TCL就萌发了自建零售渠道的想法。 当时TCL推出白电产品的一个战略意义，就是要丰富自营专卖店的产品线。但是在2002年，TCL手机一飞冲天，令集团把发展重点放在了手机上。而同期TCL遍布全国的自营零售专卖店，由于缺乏产品整合，销售品项单一，彩电零售利润下降，均陷入亏损，最终全部关闭。 那几年，TCL集团虽然产品经营大获成功(彩电和手机)，但也错过了将全国千家自营专卖店发展为全国性连锁卖场的机会，而当时（本世纪初）还没有国美和苏宁这样的对手。如果当初TCL集团将家电自营连锁作为战略重点，依托已成型的几百个TCL专卖店，扩大营业面积，整合产品线，大胆引进其他品牌产品，靠商业零售利润而非产品利润来支撑运作，那么在今日家电零售巨头的版图上，TCL也许早就有了一席之地。 卷土重来 2005年，TCL形势一片大好，整体上市后集团现金充足，急于寻找新的增长点。在这种背景下，幸福树连锁项目经一年的筹备，于2006年公开亮相。但这个连锁是加盟连锁而非早年提出的直营连锁，并定位为“打造中国二、三级市场最大连锁电器加盟商”，核心业务是为加盟客户提供专业卖场咨询管理服务，同时通过全国性的谈判优势，获取上游厂商更大的价格支持。 TCL对幸福树项目的战略构想其实并非外界传说的那样，是为摆脱对国美、苏宁的依赖而自建销售渠道，而是来源于以下两点： 1.在欧洲市场，通过类似幸福树这样的家电采购同盟走的货，占据了近40％的市场份额，说明这一模式的可操作性； 2.近年来国美、苏宁挟渠道以令厂商屡屡得逞，说明了在中国市场上，掌控了足够多的零售终端，就能对供应商施加压力，迫使其降价，进而实现自身赢利。 战略构想看起来很美，听起来也颇有道理，但有两个致命的缺陷： 第一，中国的二、三级市场发展极不平衡，而对家电产品的需求也不平衡，每个区域市场都有自己的特色，试图统一采购少数几款都皆大欢喜的产品几乎不可能。往往是湖南经销商喜欢的一款产品，湖北经销商毫无兴趣。这种地区差异性导致联合采购不能发挥优势，又如何从厂家争取更多的资源？ 第二，国美苏宁之所以能对厂家强硬，也是经历了几年的发展方有今天的话语权，尤其是拥有很多直营门店，全国性统一行动。而幸福树是加盟连锁，加盟商和幸福树不是上下级行政关系而是利益关系。当他们从联合采购中获利不大时，能和幸福树同一声音吗? 就这样，在一个有缺陷的战略的指导下，TCL幸福树项目上马了。 先有鸡还是先有蛋？ 公司设立了拓展部，负责加盟客户拓展；设立了采销部，负责联合采购和产品分销，并在十几个省份成立分部。 轰轰烈烈的幸福树运营没多久，采销工作首先出现了问题。在未认真调查加盟经销商需求前，公司就引进了不少产品，如惠而浦洗衣机、伊莱克斯冰箱、三洋彩电等，结果销售困难。幸福树最核心的联合采购没有发挥应有价值。 拓展部报怨采销部的产品没有优势，客户拓展困难；而采销部也一肚子委屈：拓展部开发的加盟客户少，自然不敢多进货；进货量少，如何同上游厂家谈条件嘛！ 幸福树一下子掉进了究竟是先有鸡还是先有蛋的两难困境中。究竟是先抓拓展还是先抓联采？从总部到各分部都在争论这个问题，政策摇摆不定。 无力回天 由于全国统一采购的产品极难分销，加盟推进缓慢，幸福树在运作半年之后出现了更大困境。为缓解经营压力，公司也曾想下放采购权到各省分部，由其根据当地市场情况自行联系上游厂家供货。如果这一步走出去了，至少还能解决各分部的生存问题。但当时整个TCL集团已陷入困境，无力再向幸福树注入资金。这最后的一线生机也破灭了。 2007年年初，公司开始大规模裁员，随后被TCL多媒体收购。幸福树就逐渐淡出了人们的视线。 机会分析 个人认为，虽然TCL幸福树项目在战略上有缺陷，但在实施过程中并非没有机会，其机会点就在于产品组合。 我们不妨来分析一下幸福树给加盟客户提供的四类产品。 1.彩电产品引进的品牌是三洋。在当今中国二、三级彩电市场，已形成寡头竞争，长虹、康佳、TCL、创维、海信五大巨头已完全垄断产品，新品牌几乎没有任何机会。这是不该引进的品牌。 2.小家电。这一市场是家电行业中区域需求特色最强的产品，不要说全国联合采购，就是全省客户联采，也难以选择一款各区域都需要的产品，联合采购操作难度太大。 3.洗衣机。这一产品在二、三级市场尚未达到品牌垄断阶段，经销商对新品牌也能接受，按说是可以操作联合采购的。但因产品本身技术含量低，全国很多省都有生产厂家。这些不知名的品牌大都在一定销售区域半径内直供客户，填补全国性品牌留下的市场空间。这些厂家也能做到终端掌控，也不需要幸福树这样的平台。 4.冰箱产品。这是当时幸福树产品组合的一个机会，可未引起足够重视。2006年前后，中国二、三级市场，特别是农村市场经历了冰箱产品需求的一个高速增长期，新的品牌不断进入市场，挟低价优势抢占了很大的市场份额。 由于冰箱产品技术要求较高，生产地较为集中，当时有不少新的国产品牌产品质优价廉，正为不熟悉市场而发愁，而冰箱产品区域需求的差异性较小，是适合大区域联合采购的产品。可惜幸福树未把握住这一机会。 倒下的意义 TCL幸福树连锁虽然未能结出幸福之果，但它必将对中国连锁行业产生深远的影响。 之前国内传统的连锁业态只有两种，一是以家乐福、沃尔玛、国美、苏宁为代表的直营商业性连锁；二是生产厂家为销售自身产品而建立的直营或加盟专卖店连锁体系。而幸福树的出现为我们展示了一种新的连锁业态，即某个独立的商业机构通过整合下游零售终端，形成巨大的单品采购量和强大的对上游厂家的谈判筹码，一方面快速解决厂家（特别是二、三线品牌）的出货问题，另一方面为零售终端带来更优惠的进价。 这一业态操作的关键点在于联合采购的落实。如果选择的产品在全国性零售终端无太大需求差异性，同时这一产品市场尚处于自由竞争阶段(因为在垄断型市场下，行业巨头对零售终端都有足够的控制力，“幸福树”无用武之地)，那这一模式无疑是有很大成功前景的! 我们期待下一棵幸福树能真正结出幸福之果! 链接 “格力模式”成功的3个背景 1．格力在全国家电连锁卖场发展起来之前，就已经成为行业第一品牌，而非依靠KA成功的； 2．格力的品牌影响力足以抗衡KA； 3．格力的模式在核心大城市同样受到挑战，只是两害相权取其轻而已。 我们必须正确解读格力模式成功的各种因素，而不是以此个案作为自建渠道自欺欺人的依据。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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