金砖市场的“精钻”战略

2009-3-13 08:00| 查看: 74089| 评论: 0|原作者: 袁岳

摘要: “金砖国家”在世界经济中扮演越来越重要的角色，更为重要的是，“金砖国家”在本次经济危机中受到的打击最小。在发达国家市场萧条的今天，“金砖国家”的市场无疑是一片商机沃土。

中国制造业经过这么多年的发展，相比其他发展中国家来说，最重要的改变就是具备一定的制造、研发能力以及一定的品牌操作能力。中国品牌能走向世界，其在国内的经验是重要基础。目前中国企业的营销理论、品牌理论、渠道管理都是美国式的。实践证明，美国式的管理与营销方式到现在为止在操作效率上是最高的，而且美国式的销售方式一个本质上的宗旨就是从消费者立场出发，因此消费者往往感觉最好的品牌来自美国。但是，中国企业缺少国际化经验，如何把握国际机会，如何选择国际市场是中国企业走向世界所面临的重大命题。

“金砖国家”的金砖市场

产业转移
2000年，高盛在一份研究报告中将中国、印度、巴西、俄罗斯称为“金砖四国”，这些国家是在未来50年最具成长潜力，并且将扮演世界经济的主要角色。的确，从这次的经济危机中可以看出，这些国家受到的冲击相对较小。2005年高盛又发表了另一个报告，提出“金砖11国”。“金砖11国”的标准是：人口在7000万以上，经济持续8年以上保持4％以上的增长率，在政策上推行积极的经济改革。“金砖11国”包括印度尼西亚、越南、孟加拉国、巴基斯坦、墨西哥、阿根廷、南非、尼日利亚、埃及等11个国家，“金砖11国”的一个显著特点就是它们是世界产业转移的重点对象，这种产业转移实际上是发达国家把产能向发展中国家转移，然后发达国家只做技术创新。中国就是专门做转移以后的制造环节，然后将部分产业继续往下游转移。但是事情往往有两面性，有时转出的国家没有转入的国家经济发展快，这造成美国和欧洲的衰落感。另外，对于中国这样处于产业链中游的国家，也尝试把低端的产业转移出去，但结果并未尽如人意。
经济学家克鲁格曼说，世界经济分工创新的速度决定了谁能获得最大的利益。比如美国要把制造环节全部转出来，如果它创新的速度比转移的速度快，那么在转移的过程中一定是获益的，如果创新的速度比转移的速度慢，就会在福利上有所损失。美国现在的创新主要聚焦于金融产品，研发金融衍生产品、发展虚拟经济。实际上，实体经济的创新速度相对较慢，而转移的速度较快，包括研发在内。开始的时候只是转移一些研发的应用性成果，最终将核心技术也转让出去。这样，转入国家比转出国家受益更多。
另一个效应就是，发达国家只向产业集聚的地方转移，而忽略更小更穷的国家。因此常常是最发达的和最不发达的国家在社会福利上遭到损失，受益的是中间国家，这缘于消费购买力的改变。从经济危机中可以看出，真正富起来的是中间国家，“金砖11国”的购买力是上升的。从全世界来看，经济质量最好的国家是“金砖国家”，“金砖国家”之间是平行经济体，而中国在所有“金砖国家”中地位是最高的。在平行经济体中只要有经济的互补模式，就有商业机会。

本土营销
实际上，在过去的8年里，中国是“金砖国家”中汽车出口增长最快的国家。从原则上说，手表和汽车可以看做平行产品，一个市场若能接受某个国家的汽车，就一定能接受那个国家的手表。如果我们把中国的国产汽车品牌在世界上畅销的地区总结一下，就大概可以知道我们的手表能卖到什么地方。但是“金砖国家”之间也是不一样的，差别足以形成自己的特性，我们要把“金砖市场”分成若干个类型，因地制宜。
在“金砖国家”开发市场，企业要更多地要尝试本地营销。从可持续发展角度来说，应当深入了解本地消费者，并基于此制定本地营销策略，而不是简单地甩手给代理商。本地营销有助于降低在市场上的信用风险并提升长期发展的价值，但是本地营销存在一个很大问题：如何使用本地员工和了解本地员工。北京的华泰科技在本地管理中做得非常好，无论是和政府的关系还是和地方上的关系都处理得很和谐，因为他们了解到非洲的年轻人很听父母的话，就从父母身上入手，最终招募了一批本地人，极大地减少了外在阻力。

设计引导潮流
以手表行业为例，在经济危机背景下，国内企业可以从发达国家“抄底”兼并一些品牌，对于“金砖国家”或者中等发达国家市场，例如东欧，可以大力借用这里的品牌资源。另外，还可以获取它们的技术资源。发达国家的消费总量已经相对饱合，市场成长空间有限，利润会更多地来源于低成本制造，因此欧美的高端手表总体来说相对需求稳定，但其制造环节会继续向发展中国家转移，以满足成本控制的需要。
手表行业通常比较重视技术，但技术本身已不构成核心卖点，只是基本门槛。现在，手表已成为装饰符号，装饰性诉求已超过功能性诉求，这就需要手表企业关注其他装饰品的流行趋势，比如手机、服装等，从这些行业寻找设计灵感。另外我们还需要特别关注当代艺术，将当代艺术元素融入手表设计中。在产品研发上要导入概念研究，先研究消费者的需求是什么，而不是设计师自己“闭门造车”。
一些手表企业研发中心往往以数量为依据，而不考虑每款设计带来多少效益。事实上，手表企业完全可以在研发的前期，根据消费者的需求，开发出有市场规模的概念产品。比如，诺基亚通常在新产品推出前1年发布流行趋势，以引导流行。近年，更多的跨国公司开始重视针对中国市场的本土化研发，而不再简单地根据其他国家的消费者需求为中国消费者设计产品。手表企业所有的研发概念都是基于3点：一是学习其他国家先进的概念表；二是关联产品的研发；三是对消费者的个性化需求进行挖掘。基于这3点，就可以找到有特别交集的主导产品概念、追随产品概念、本土特色产品概念与品位化产品概念。

国际化启示录
对于每个手表企业来说，有几件事值得我们思考：第一，如何定位。要在不同的市场提供不同定位和品牌的产品，因地制宜。第二，研发要有针对性。针对不同的市场需求，从目标消费群需求中提炼出一些元素，组合成为不同的概念，设计人员再据此进行有针对性的研发。第三，渠道拉动。掌握渠道对于获得附加值非常重要。第四，使用不损害品牌价值（包括公益）的方式处理库存与推进销售速度。
因此，企业要国际化，应做到以下几点：
首先，要做好试验市场，中国就是一个非常好的试验市场。企业可以选择在国内外市场全面布局，这是比较强势的做法。比较保守的做法是，先在国内的试验市场摸索，形成一套模式，包括从研发到营销管理、渠道管理、成本管理、合作伙伴的管理等。有一套适合现在市场新发展的模式，是现在很多加工企业出口转内销后需要共同面对并解决的问题。
其次，征战国际市场要有国际化的团队。柳传志总结联想与IBM合作时说道，真正能够与IBM合作有两个原因。第一个原因是，相互之间的坦诚，没有欺瞒；第二个原因是，联想可以在并购3年之内，借用IBM的人，然后只要市场稳定，可以再借用其他人的团队，而联想的第二个团队来自DELL。可以看出，柳传志实际上是用借人的方法来实现他的目标。所以，如果对国际市场进行操作的话，就要考虑能不能借什么人，或者自身有什么人。柳传志还说：“我不管借人借了多少，说到底，我培养出来的一群人可以进行模拟家族制管理，这才是最有效的。”
再次，渠道控制。中国企业已经习惯依托经销商、分销商冲量，从未来的国际化发展尤其是从品牌操作的角度来说，渠道控制是非常重要的。比如研究俄罗斯卡车市场，要弄清跟谁合作建立生产基地，怎么跟经销商合作，是选最强的经销商，还是选弱的经销商，或是选择没有经验的经销商等，这些都需要慎重分析后做决定。做决策的一个重要的标准就是在最后博弈的时候要有一定的胜算。在短期内，不能盲目追求利润最大化。我们的战略可以分为3步。第一步，我们要稳；第二步，我们对渠道要有所控制；第三步，在这个前提下，追求价值最大化。
最后，要考虑品牌借用。品牌借用是个捷径，即通过借助别人的品牌，做“金砖国家”的市场。
此外，研发也非常重要。要形成基于消费者需求的概念研发，同时也要明确“金砖国家”的市场规模都很大，所以也要锁定一些关键市场，根据目标消费群体的需要因地制宜地进行产品研发。其实在这方面，欧美厂商做得还不够，而中国手表企业如果在前期概念上就能深谙消费者心理，就能形成一定的竞争优势。
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（编辑：赵晓萌myhouse02@sina.com）

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