| 根据地战略与波浪式推进 根据市场覆盖范围和市场扎根程度，我把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。 龙头企业市场覆盖范围大，在局部市场有一定程度扎根；地头蛇企业市场覆盖范围小，但在局部市场扎根；“地龙”就是蚯蚓，这类企业市场覆盖范围大，但在每个市场都不扎根。 在市场竞争和淘汰过程中，什么样的企业最终会活下来？我认为通常是“地头蛇扩张全国变成龙头”，或“龙头扎根每个局部市场变成地头蛇”。 地龙式企业“有销量没市场”，是最没有竞争力的企业。中小企业发展最忌讳变成地龙。 建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有在其他市场“复制”的能力，因此仍然很危险。要知道，根据地市场的价值就在于它能在其他区域短期内复制成功。 根据地市场有三类： 第一类在很长的时间内自然形成，非人为刻意为之。这样的根据地无法复制，价值不高。长期长不大的“地头蛇”就属于这一类； 第二类是靠经销商力量形成的根据地市场，非厂家之力而为之，同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状，就是因为他们是依赖经销商的能力形成的； 第三类是真正有价值的根据地，是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。 根据地市场必须能够与“波浪式推进”的复制方式结合，才有价值。 多长时间能复制一个根据地市场？根据我们的经验，多数行业能够在3～6个月内打造一个县级根据地市场，在1～2年打造一个市级根据地市场。 县级或市级根据地连片成以省为单元的市场时，就成为战略性区域市场；战略性区域市场连片时，就成为全国龙头企业。因此，根据地市场波浪式推进的路径通常是：根据地市场→复制根据地市场→战略性区域市场→复制战略性区域市场→龙头企业。 一线战略与低线战略 没有低线市场，很多弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法在行业确立自己的“江湖地位”。 低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业不愿走边缘战略。沃尔玛是从美国乡村小镇起家的，但在中国却在走“中心战略”，从一线城市逐步向低线城市推进。 “从中心向边缘推进”，这是几乎所有有实力企业“不约而同”的思维模式。正是这种思维模式给中小企业提供了战略生存空间。他们之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。 大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，由于三尺柜台的阻挡，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。 一线市场，消费者是市场的主角；低线市场，终端店是市场的主角。大企业“挟品牌自重”，忽视终端店的利润，使中小企业有“可乘之机”。 很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，影响企业的品牌形象。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70%以上的一线市场，利润贡献却只有30%左右；而被忽视的低线市场却能够贡献70%的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为大企业培育竞争对手。 随着“十七届三中全会”提出2020年实现“城乡社会经济一体化”，一线市场逐步向低线市场推进。最终，低线市场会逐步被一线市场“覆盖”和“同化”。那些在低线市场隐性成长的企业必然要“华丽转身”，在一线市场与对手一争高下。因此，不管企业从哪类市场起步，最终进军一线市场是不可缺少的程序。 一线市场与低线市场，哪个是战略性市场？对于缺乏资源的中小企业来说，低线市场是战略性市场；但对已经完成原始积累的企业而言，一线市场是无法逾越的战略性市场。 价格战战略 价格战已经在某种程度上被“妖魔化”了，以至于谈论价格战战略都要冒风险。无疑，价格战需要正名。 中国企业需要价格战战略。发达国家的多数产业已经实现了“恐怖平衡”（见链接），企业不敢轻易发动价格战。中国多数产业要实现产业集中，崛起大企业，必然是多数企业（90%～99%的企业）死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的“自然淘汰”，因此，价格战就成为产业集中过程中“快速淘汰”的最有效办法。因为只有价格战才能让“该死的企业死得更快，该活的企业做得更大”。凡是已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。 价格战的本质是什么？就是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。 低价不等于价格战。低价有三种情况： 一是满足低收入消费者的需求，这不是价格战，如非常可乐的价格比可口可乐低，但因为满足不同消费者的需求，所以不能认定为价格战； 二是“价格骚扰”，即价格总是比对手低一点。这是缺乏竞争力的企业“活命”的办法，或者说是“没有办法的办法”。因为没有优势，所以只有价格更低一点。这不是真正意义上的价格战，但却经常被当做价格战； 三是高价策略企业突然降价，以“清理门户”即以对手成批死亡为目标的价格战，这才是真正意义上的价格战。 因此，价格战的基本特征是“高价产品短期内低价卖”。其结果是压缩了低价产品的生存空间。当高价产品逼近盈亏线时，低价产品就进入了亏损线，就会出现企业集体死亡现象，即“清理门户”。 真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。 清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件： 第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是“高价产品短期大幅度降价”，没有价格空间怎么降价？因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间； 第二，要拿主流产品打价格战。高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业； 第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6%以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜； 第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来？华润啤酒把品牌分为三类，一是全国强势品牌（雪花啤酒），二是区域强势品牌（以收购的区域名牌为主），三是“战斗品牌”，以攻击对手为主，杀敌一千，自损八百。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。 双汇也是如此。由于双汇具备“产品结构”和产业链的竞争优势，当对手集体死亡，甚至假冒伪劣产品都无法存活时，双汇的赢利能力仍然很强，就是因为它有策略组合优势； 第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往“拿未来规模计算现有成本”，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。 价格战是低水平竞争，这是“清流”思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。 品牌战略与渠道战略 在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。 有无数的“速生”并“猝死”的事实证明，没有渠道战略支撑的品牌战略是失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的“专卖店”？大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的？大家都在关注娃哈哈的“合资”、“广告”等，谁能知道宗庆后说营销的关键在于“最后一公里的利润分配”？ 即使贵为世界第一品牌的可口可乐，其在中国的销售策略仍然是“无处不在，随手可得，心中首选”。“无处不在，随手可得”就是渠道策略，“心中首选”才是品牌策略。 春都曾经自诩其强大品牌能够做到“在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国”，但在双汇“渠道为王”的战略之下，品牌不是衰败了吗？ 在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道战略才能获得长期成功。 只有傻瓜才会反对品牌战略，但聪明人往往迷失于品牌战略。经过专家和媒体的渲染，品牌战略已经成为营销中最“崇高”的战略，甚至是“唯一正确”的战略。同时，不断有“黑马”的出现，也造成了对所谓品牌战略的追捧。 营销的本质是通过信息不对称“操纵”消费者，中国丛林化的市场结构和消费者产品知识的贫乏，使得“洗脑”式的“市场操纵”变得比较容易。因此，通过广告轰炸打造所谓的知名品牌，就成为一些超越式企业发展的“捷径”。 但靠广告塑造的所谓品牌只是知名品牌而已，还不是“溢价品牌”。知名品牌的效果体现在：同样的价格，比别人卖得多。溢价品牌的效果体现在：同样的产品，比别人卖得贵。知名品牌可以实现销量剧增，但难以实现消费者忠诚。因为高价消费者通常比低价消费者更“忠诚”。正因为如此，中国不断出现的黑马就与央视“标王”有关。但“昔日标王今何在”?“速成的生命往往是低等的生命”。 什么是真正的渠道战略？渠道不仅仅是销售网络。实践证明，敢打广告，就有很多渠道商愿意“归顺”，但这样的渠道也很容易做“鸟兽散”。真正的渠道必须是“共命运”的渠道。这样的渠道有两个特征： 第一，渠道商是厂家一手“养大”的，每个成功企业的崛起都会带动一批小渠道商的崛起，这些被厂家“养大”的渠道商必然“感恩”于厂家； 第二，与厂家共同度过低价的渠道商。只要厂家遭遇低价，一定有大量渠道商改换门庭。剩下的渠道商才是真正有价值的渠道商。 营销的战略性机动 营销组织是中国企业营销最重要的资源。资金和“武器”的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。 在营销人力资源的应用上，中国企业与跨国公司走出了两条不同的路径。 跨国公司是通过专业分工与合作，把营销人员培养成专业人员，从而提高人员的效率；中国企业则通过营销队伍的高效调度，通过调动人员的积极性，挖掘员工的潜能。这种以“激励代替管理”的模式在发展初期非常有效。 正因为中国企业规模较小，既要在战略上“以一当十”，又要在战术上“以十当一”，因此，营销组织的分与合就显得特别重要。 中国企业营销队伍的分与合主要表现在三个方面： 第一，市场启动期与市场维护期的分与合。市场启动期销量小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。 市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。因此，市场启动期“6个人开发一个县”与市场维护期“一个人防守6个县”，这样的分与合就比较正常与合理。 第二，新业务的启动与老业务整合的分与合。像美的这样的家电企业，在欧美通常会采取人员整合模式，但美的的成功恰恰在于事业部制。美的的各个事业部都有自己独立的销售机构。其实，他们所面对的客户和渠道是高度重叠的，这种状况在欧美或许是巨大的浪费，但却是促使美的在20世纪90年代末走出困境的有效办法。康师傅的方便面、饮料、食用油等业务的渠道重叠度也很高，同样也采取“各自为战”的管理模式。 分散而不是整合，这种似乎不符合经济学规律的事情在中国恰恰是最符合逻辑的。中国的市场空间太大，销量增长所带来的利润增长远远大于节省费用所带来的利润增长。中国不少企业曾经尝试过人员整合和渠道整合，短期内固然能够在保住销量的情况下通过节省费用增加利润，但一年后负面效果就非常明显，销量增长放缓，利润也随之下降。因此，营销组织的分与合就成为有趣的话题。“分是为了提升销量，合是为了节省费用。” 第三，市场竞争中营销队伍的分与合。战争规划中通常会预留“预备队”，预备队的作用是在关键时刻给予对手致命的打击。中小企业的人员本来就不多，如果全部被固定在市场上，就无法在竞争关键的时刻发动致命的攻击。因此，中小企业应该更有效地调度营销队伍。 匿名隐身战略 雨润、金锣、思念、白象这些当今的行业龙头企业崛起之初，都曾经经历过“隐身”、“示弱”的阶段。他们在实力不够强大时能有一个比较“宽松”的成长环境，也与其“隐身”的智慧有关。 大企业通常不怕“高调的对手”，反而惧怕“低调的对手”。企业一旦高调就会引起强大对手的重视，一旦被强大对手所“重视”或被“敲打”，企业就失去了“宽松”的生存环境。在为一家快速发展的企业制定营销战略时，我们特别强调“每个县只做至第三名为止”。因为第三名还不被对手所重视，对手通常不会专门针对第三名制定政策。如果做到第一名，一定会成为“众矢之的”。 与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。因为低调，所以少了一些高调企业的“泡沫”；因为低调，所以其客户和消费者通常不是那种“青蛙跳”式的消费者；因为低调，一旦他们成熟后再高调，就成为难以抵挡的对手。雨润、金锣、思念、白象这些曾经很低调的企业，现在已经很高调了。 中国企业进入国际市场，同样低调，甚至还要隐身。中国人有太多的“诺贝尔情结”、“奥斯卡奖情结”、“世界500强情结”、“品牌100强情结”。中国人这种对“崇高”的过度崇拜可能会犯大错误。 我们曾经研究过“品牌100强”的行业变迁，发现凡是进入“品牌100强”的行业基本上都是西方眼中的明星产业，这是西方的人“精神领地”。《世界是新的》作者认为“美国和西欧一直还没有‘接受’新兴市场国家和全球新兴跨国公司崛起的事实。西方世界只是勉强承认这些公司存在的事实。”他们对中国这样的跨国公司出现的反应是：“起先是拒绝，然后是害怕，再后就是愤怒，最后是接受。”当海尔收购美国的美泰克公司时，“一方面美泰克集团把海尔看作一家能够拯救他们萎靡不振电器品牌的‘大救星’，而另一方面美国商界却反对一个‘外来入侵者’到他们的本土‘偷盗宝贵的皇冠’。” 《世界是新的》认为，新兴市场国家的企业进入发达国家应该“匿名而隐身地成为世界最大企业”，作者甚至批评海尔有点过于高调。 30年中国式营销的实践，已经在事实上形成了一个体系和套路。它们与历史上各个领域内的中国式成功有着共同的智慧根源。中国本土企业活学活用，就能在别人恐惧的时候，开创出自己的大格局。（文章编号：3090205，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619） 链接：跨国公司的“恐怖平衡”与本土企业的“丛林化”生存 “恐怖平衡”下的营销战略 营销应该是消费者导向还是竞争导向？ 所有营销都应该是消费者导向，否则就会失去竞争资格。甚至可以说，消费者导向是营销竞争的前提条件。 营销应该是竞争导向吗？跨国公司已经实现了产业集中，呈现寡头垄断状态。寡头垄断状态的基本特征是寡头之间的“恐怖平衡”，即谁也不敢发动对抗性竞争，谁也不敢采取对抗性竞争策略，谁也无法通过对抗性竞争击垮对手。 沃尔玛之所以敢提出“天天平价”这种竞争导向的营销策略，主要是因为世界零售行业不存在寡头现象。于是，跨国公司之间的“恐怖平衡”逼着跨国公司采取消费者导向，即谁能够更好地理解消费者的需求并“取悦”消费者。 笔者曾经走访日本最大的饲料企业“日本农产”，发现其营业额连续多年下滑，笔者问为什么不采取措施提升销售额，对方告诉我：“日本的饲料市场总量是下降的，如果我们抢对手的客户，对手也会反过来抢我们的客户，双方得不偿失。”这就是“恐怖平衡”。因此，日本饲料企业的销售人员很少，反而是服务人员比较多。 一位考察美国养殖业的专家发现，美国的行业协会很“有用”，如果预测鸡蛋消费量下降，会要求成员“自动限产”，而不是降价抢夺对手的市场份额。 OPEC就是典型的“恐怖平衡”的产物，一旦油价下降，成员会“自动限产”，寻求新的供求平衡。 发达国家的多数行业已经实现了产业集中，跨国公司通常是产业集中的产物，只有产业集中才能使其他企业的市场份额向行业巨头转移。一旦形成寡头垄断的格局，就形成了“任何企业都无法因为自己的对抗性行为干掉对方”的“恐怖平衡”格局，寡头之间相互忌惮，任何挑衅性行为都会遭遇对手的强力反击，结局必然是“杀敌一千，自损八百”。 因此，跨国公司之间的竞争通常有两种方式：一是收购。当无法通过市场行为击败对手时就收购对手；二是“取悦”消费者，通过消费者的“投票”改变行业格局。因此，消费者导向并不是因为跨国公司更“英明”，境界“更高”，而是营销环境“逼迫”的必然结果。 科特勒提出的战略营销的4P，即探查（Probing）、区隔（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning），全部是基于消费者导向的。因此，跨国公司的战略是基于“恐怖平衡”下的消费者导向战略。 “丛林化”的营销战略 中国营销一开始就注定了消费者导向是隐性的，而竞争导向是显性的。中国有太多的行业处于产业分散状态，而很多行业未来要实现产业集中。那些有成千上万家企业的行业有可能只有几十家或几家能够生存。在产业集中过程中，90%以上的企业将要死亡。家电、火腿肠、方便面、饮料、葡萄酒等已经实现寡头垄断的行业早已经证明了这一点。正在产业集中过程中的啤酒行业、乳制品行业也在证明这一点。所以，中国企业之间的竞争不应该是双赢。 在产业集中之前，双赢是有害的概念，它的致命结果就是“该活的做不大，该死的死不了”。那些注定要实现产业集中的行业，在某个阶段的竞争一定是“你死我活”。不如此，中国无法出现真正的世界级企业。倒是那些已经实现寡头垄断的行业，如家电行业应该走入真正的消费者导向，因为竞争导向阶段已经完成。 丛林化营销战略通常会经历两个阶段： 第一阶段是“抢地盘”阶段。很多行业刚形成时，市场是空白的。谁能率先抢到市场，谁就是市场的“主人”。此时，企业之间处于“相安无事”状态。1997年之前，中国企业多数处于此阶段，因为那时中国总体上处于短缺经济状态。 第二阶段是“抢份额”阶段。1997年亚洲金融危机波及中国后，中国市场突然从短缺状态进入过剩状态，企业的本能反应是降价，即抢夺对手的市场份额。 除了已经实现产业集中的少数行业外，中国企业之间的竞争离“恐怖平衡”还很远，因此，对抗性竞争、抢夺对手的市场份额成为中国企业之间竞争的最有效武器。有些专家批评中国企业不应该打价格战，因为“价格战是低水平的竞争”。我们认为价格战恰恰是产业集中过程中的必然现象。只有价格战才能让缺乏竞争能力的企业成批死亡，才能更快地催生中国的巨型企业。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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