中国式营销的智慧

2009-2-4 08:00| 查看: 97901| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要:

中国式营销面临的最大现实是：跨国公司是强者，中国企业是弱者。科特勒在《营销管理》中所列举的几乎所有营销要素（特别是4P），中国企业与跨国公司相比都处于弱势，并且跨国公司的先发优势不可能在短期内消除。即使稍有成功的中国企业也不能狂妄自大，必须时刻铭记于心。
中国式营销拥有的最大机会是：中国市场是高度“丛林化”的市场，跨国公司“武装到牙齿”的营销体系，只适合于少数与发达国家同质的市场。“丛林化”的市场自然有“丛林化”的营销原则，谁能产生适应“丛林化”的市场环境的营销体系，谁才是最终的胜利者。中国企业必须将此机会发挥至极致。
幸运的是，由于先天优势而产生的自傲与自大，跨国公司并不重视甚至鄙视“丛林化”市场的营销原则，因为这与他们更为“先进”的营销体系有好多代的差距。所以，中国企业是在并不恶劣的营销环境下成长。
跨国公司的困境是：如果他们模仿中国式营销的做法，似乎就失去了来到中国市场的“光环”、“尊严”和“崇高”；如果不学习中国式营销，又在等着中国企业坐大。因此，可以说中国企业是跨国公司“养大”的。
由此产生的中国式营销的原则是：不与盖茨比钱多，不与泰森比力大，不与跨国公司比“先进”。跨国公司强势的就回避，跨国公司怕什么就做什么。在联想的发展过程中，柳传志提出的战略是“做外国大公司所不能或不愿做的事，做一般小公司或短期行为的公司做不了的事”。
营销知识体系是世界共享的营销资源，几乎每种新营销理论体系在中国都有传播。但做事不仅需要知识，更需要智慧。智慧是知识的巧妙应用。科特勒的《营销管理》给了中国企业营销知识，但在中国市场如何运用这些知识则需要中国式智慧。
第一，跨国公司的竞争要素有减少而更加集中的趋势，中国企业必须引入更多的竞争要素以扩大营销组合。
营销的要素本来很多，专家们为了全球理解的需要，将主要要素归纳为4P、4C、4R等，甚至现在还流行1P营销，营销要素有减少的趋势。这其实是对营销的简单化、庸俗化。如果随着这种指挥棒起舞，则跨国公司在少数要素上的竞争优势将更为强化。因此，中国企业要在跨国公司不用或不常用的营销要素上下工夫。每增添一个营销要素，中国式营销就增加一个新式武器和更多的组合手段。
第二，跨国公司在少数竞争要素上的优势有扩大趋势，中国企业需要田忌赛马式的智慧，采取“要素错位”的不对称竞争方式，成功地避开跨国公司的优势竞争要素。
在相同营销要素“一对一”的擂台式竞争中，中国企业通常是绝对的弱势方。但每种竞争要素都有其“克星”。如中国企业用“速度”对抗跨国公司的“规模”，用“性价比”打掉跨国公司的“附加值”，用“产业品牌”对抗跨国公司的“企业品牌”，用“渠道”阻挡跨国公司的“品牌”，用“销量”瓦解跨国公司的“地位”。
这就是中国企业建立博弈论的营销智慧，用某种竞争要素的“克星”去对抗其竞争优势，这是“老鼠戏猫”的游戏，也是令强大对手左右为难的游戏。
最智慧的游戏是改变游戏规则。中国企业错位的不对称竞争恰恰因为改变了游戏规则而柳暗花明。

不对称营销：用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形

世界上的万物都是生生相克的，如果一种动物（生物）没有制约的要素，那么就一定会自取灭亡。恐龙曾经是陆地上最强大的动物，似乎没有对手，但强大本身就是其自身的最大威胁，正因为身躯过于庞大，反应迟钝，行动缓慢，以至于全部灭绝。
什么是“相克”？就是用一种办法制约另一种办法。对抗强大品牌的办法不是创建更强大的品牌，而是思考品牌最害怕什么？品牌的软肋是什么？
竞争肯定不能是简单的直线思维，对手用什么武器，我就用什么武器。这样的竞争还没开始，胜负已定。竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。或者说，对手害怕什么，我们就做什么。用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些都是不对称竞争。
不对称营销往往置强大对手于两难境地：如果不接受对手挑战，对手自然就成功了；如果反击对手，但自己的竞争要素却不是对手的“克星”。

速度：用速度抗击规模

物理学早已告诉我们，物体的动量＝质量×速度，物体的动能＝1/2×质量×速度×速度。
一颗子弹之所以能置人于死地，不是因为有足够的质量，而是因为有足够的速度。速度比质量更致命。谁说鸡蛋不能碰石头，给鸡蛋一个足够的速度，就能够与石头同归于尽。
同理，企业的力量源于规模和发展速度。中国企业之所以敢以较小的规模与强大的对手较量，并非因为有宏大的规模，而是因为有惊人的发展速度。
“用速度对抗规模”，这个概念最早是中国人民大学的包政教授给TCL做咨询服务时提出来的。这是中小企业与大企业竞争时致命的招数。
包政教授举了一个日本小企业卡西欧与产业巨头竞争的案例。当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表，第二方阵以松下、东芝为代表，第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业，就一头撞在了这些巨无霸身上。
但他们仔细研究了一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推新款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。
卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。
当时卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织OEM生产。5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。
弱势企业与强势企业的竞争，速度与规模相比具有加倍的力量。没有规模，一定要有足够的速度抵消规模优势。

机遇之窗：弥补中国企业的资源匮乏

《华为基本法》第二十二条写道：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入，获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
有人批评一些中国企业没有战略，成功不过是机会主义的成功而已。实际上，对很多中国企业而言，寻找并抓住机会本来就是最重要的战略。因为中国企业的资源普遍太有限，只有机会才能把有限的资源放大。有了机会，甚至可以“空手套白狼”。中国白手起家的企业这么多，不正是拜机会所赐吗？“机会之窗”通常意味着超额利润，中国企业不正需要超额利润实现快速积累吗？
美国未来学家奈斯比特说：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。李嘉诚说：龙卷风来了，猪都可以飞上天。并非因为猪长了翅膀，而是因为猪借助了龙卷风的机会。
常常有人批评中国市场的幼稚、不成熟、混乱，其实这恰恰是历史性的机遇。张瑞敏曾说，不要等市场净化了再做市场，否则，你也要像不良现象一样被净化掉。
正因为抓住了机遇，所以才会出现“惊人的混乱，惊人的发展，惊人的效益”这样似乎矛盾的现象。
成熟市场国家的机遇是企业运用庞大的资源创造出来的，比如，由于技术进步所产生的重大机遇，需要企业投入大量的资源，这种通过资源消耗获得的机遇恐怕非中国企业所能为。
中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的，机会本来就存在，只不过没被其他人发现而已。机会源于大众认知的盲区和边缘。机会没有被发现时，不是机会。机会被大家发现时，也不再是机会。中国企业之所以能够比跨国公司更快地抓住中国市场的机会，主要在于老板更容易产生机会思维，职业经理人更倾向于回避风险。因为机会往往与风险并存。跨国公司在中国的最高负责人通常是职业经理人，他们远不如中国的老板们对机会那么敏感。
中国市场有太多的机会。产业升级的机会可以使领先者的规模优势变成“规模包袱”，从而使后发者获得“先发优势”；新型商业模式的机会可以使后发者获得与先发者同步的机会；新品类的突破可以抢占先机。

战略机动：对抗跨国公司的稳扎稳打

成吉思汗以10万蒙古骑兵横扫欧亚大陆，靠的就是骑兵速度所产生的战术冲击力，以及由于速度所产生的战略性机动。蒙古军队与宋朝军队在襄樊对峙不下时，竟然采取迂回机动的方式绕道云南攻击宋朝的大后方。这是战略机动的经典范例。
毛泽东既善于游击战，也善打运动战。“在运动中消灭敌人”就是先调动敌人，寻找战机，然后聚而歼之。
在一些规模并不大的中国企业，我们经常看到不只一支销售队伍，而是有两支或三支销售队伍。其中一定有一支是固定区域的营销队伍，而其他的销售队伍则是战略性机动的销售队伍，就如同战争中的“预备队”一样。

战略性战术：用战略性战术对抗经典战略思维

“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”，这些是战略还是战术？有人认为这是典型的战术，但对红军来说就不仅仅是战术那么简单，在毛泽东这样的军事家眼里，它已经远远超出了战术的含义。
游击战通常是战争的战术手段，但毛泽东把它提高到战略高度。我们认为这是典型的战略性战术，是实现战略最通俗、最直接的战术。毛泽东谈战略必谈战术，谈战术必谈战略。在毛泽东军事思想体系里，战略与战术是相连的。
世界上有两种典型的战略源泉：一是源于波特“五力模型”的战略，这种战略的制定过程中基本不考虑战术问题，主要靠战略模式的演绎和逻辑推理。这种战略的制定过程往往复杂得让人生畏，即便是GE前CEO韦尔奇也对此不感冒；另一种源于特劳特在《营销革命》中所推崇的战略思维，“战略是成功战术的一致化”，“战略从成功的战术中来”。
在波特的战略体系里，战略就是战略，战术就是战术。在特劳特的战略体系里，战略是直接于战术的战略，战术是带有战略味道的战略。特劳特的战略思想更接近于毛泽东。

集中原则：以局部优势对抗对手全局优势

《华为基本法》第二十三条写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
同样的力量作用于更小的市场上，这就是压强原则。针、钉等尖锐的东西之所以有穿透力，就是因为同样的力量压强大。
“集中优势兵力打歼灭战”，这是毛泽东惯用的军事逻辑。毛泽东把“兵力集中原则”排在十大军事原则之首，甚至称作“唯一正确的作战方法”。
“星星之火，可以燎原。”这是建立在局部成功基础之上的。“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”，这是“星火燎原”政策的具体应用。
电视剧《亮剑》很多营销人爱看，主人公李云龙的军事思想就是典型的毛泽东式的。在围歼李家坡日军的战斗中，李云龙的指挥就体现了这个原则。
李云龙对一营营长是这样布置作战的：“你们营有360人，我把全团的手榴弹都调给你，每人带上10颗手榴弹，应该是多少？唔，3600颗⋯⋯用土工作业方式向前平行推进，只要掘进50米就行，剩下的30米，就算是个娘儿们也能把手榴弹扔进环形工事。我这里一上去，你们全营一起扔手榴弹，每人2分钟之内要把10颗手榴弹扔光。嘿嘿！3600颗手榴弹可够山崎那小子喝一壶的。”
李云龙对二营营长的作战布置则是：“全团的20挺轻机枪全部都归你们二营使用。机枪手全部编入第一突击队，机枪挂在胸前，当冲锋枪使用。手榴弹爆炸声一停，立刻冲上去，20挺机枪同时开火，火力绝对不能间断，有人中弹后面就得有人补上。30米冲击距离，用不了1分钟就冲上去了。”

边缘原则：以边缘市场颠覆中心市场

营销和战争面临着相同的现象：凡是做惯中心城市的企业，一般不愿做边缘市场。虽然原因有待研究，但这似乎是一条规律。除非企业分解为两个完全不同的部门，不允许做边缘市场的人员和政策调入中心市场。
正因为强势企业不愿意做边缘市场，边缘市场成为培养竞争对手的温床。所以，“小企业是大企业养大的，中国企业是跨国公司养大的”，这样的说法一点也不为过。
“农村包围城市”。毛泽东解决了中国革命路径选择的做法正在为众多中国弱势企业所仿效。“边缘”不仅包括市场边缘，如农村，也包括行业边缘。有些从来不为人关注的边缘行业，利润出奇的高。
中国区域发展的不均衡、行业发展的不均衡，造就了大量的边缘市场和边缘行业。这些行业正是中国企业聚焦原始能力的场所。
一些靠边缘原则起家的企业，规模做大后也陷入“中心陷阱”。很多企业告诉我，企业70%的人员、政策投入到中心城市，销量虽然占70%，利润却往往是负数。真正对企业利润贡献最大的反而是不怎么重视的低线市场。

超越规则：对抗既定的游戏规则

日本鬼子拼刺刀的能力很强，但却拼不过八路军。八路军是能拼就拼，拼不过就开枪。日本鬼子拼刺刀都标准动作，拼刺刀前子弹要先退膛。在相同规则之下，日本鬼子拼刺刀能力强。超越规则，则八路军是胜利者。
在毛泽东军事思想体系中，有大量超越规则的原则，如“你打你的，我打我的”，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。
规则是强者制定的，也是维护强者固有地位的措施。规则是强者欺负弱者的游戏。规则的制定者最害怕不守规则的“破坏分子”。
不断有专家强调跨国公司“只打价值战，不打价格战”（其实也不尽然，沃尔玛就是通过“天天平价”成为世界500强之首的）。那是因为跨国公司最害怕的就是价格战。其实，在这些跨国公司成长之前，他们也是价格战的胜利者。所以，挑战者总是不断发动价格战，而当他们成为胜利者后又会强调价格战多么“低俗”。

创造性模仿：发挥创新的后发优势

从事创新（特别是技术创新）多少都有“追求完美的洁癖”，而且很多创新者只关注从创新本身所获得的满足，并不关注创新成果的应用。
中国企业一向被批评为不关注创新。这种批评“一半是海水，一半是火焰”。中国企业确实不是特别重视原创性创新——创造，但特别重视创造性模仿和应用性创新。
如果在世界上颁发最佳“创造性模仿奖”，可能非中国企业莫属。一名老外在英国《金融时报》上深有感触地写道：美国的竞争优势是创新，日本的竞争优势是质量，德国的竞争优势是执著，中国的竞争优势是学习。在他眼中，整个中国人都是个学习的民族，中国企业是一台学习机器。
尽管中国企业的模仿有很多变成技术侵权和专利侵权，但无法否认中国企业的整体学习能力，特别是中国企业的创造性模仿能力。
很多人把模仿当做创新的敌人，美国管理学家第一次提出了“创造性模仿”的概念，管理大师德鲁克在其名著《创新与企业家精神》中将创造性模仿发扬光大，认为这两个似乎矛盾的词汇完全可以整合，而且更多更重要的创新就是创造性模仿。中国企业恰恰在此方面做得非常好。
创造性模仿以“适用”为第一原则，采取拿来主义，根据现实需要发行后为我所用。这是典型的实用主义创新。

极致化分工：以外部交易替代跨国公司的内部管理

一道工序就是一个工厂，一个家庭就是一个企业。这种极致化的专业分工是世界上罕见的。在沿海地区我们见到过一个。
中国的产业集群和产业配套半径也是世界上少见的，一个镇甚至一个村就占据或垄断某个品类的国内甚至国际市场。一个曾经流行的有关山寨版手机的说法是：山寨版手机老板不用出大楼就能够完成手机配套。
根据诺贝尔经济学奖获得者科斯的交易费用理论，企业之所以得以存在，就是因为内部管理费用小于外部交易费用。中国企业固然不具备跨国公司那样复杂流程的管理能力，但却通过极致化的分工和高效的产业配套半径，大大提升了成本竞争力。
随着劳动力成本的提高，要素成本可能会提高，但建立在专业分工和配套半径基础上的管理成本，中国企业难寻对手。

隐身战略：在隐身中成为巨头

在不受关注中获得最佳发展机会，等到强大对手关注时已经无可奈何，这是很多中国企业面对强手的隐身战略。中国有两类企业，一类非常高调，还没做就在说；另一类则很低调，只做不说。总体来说，中国企业还是第二类居多。
中国企业之所以能够隐身，与中国市场的营销传播方式有关。当然，中国有不少企业通过央视广告快速崛起。但是，更多的企业是通过人员推销的方式静悄悄地发展。中国有大致8000万营销人员，这是任何国家都难以想象的。这么多人的口头传播替代了跨国公司的大众媒体传播。因此，中国企业得以隐身。如思念、雨润、金锣、白象在成为行业龙头企业后仍然不为大众所知，就是他们的营销方式比较适合隐身。

渠道：用渠道阻挡品牌

陈春花教授早就发现，跨国公司是品牌驱动，中国企业是渠道驱动。陈教授说：“很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者，根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时，往往会得出这样一个结论：品牌经济时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。这使得很多中国企业非常悲观，以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’的选择上犹疑难决。”
“在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌；企业即使建立了品牌，也无法提升市场占有率。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’两者之间，我建议首先选择渠道。企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联想、华为、TCL、宝钢等，许多成功的中国企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。”
对中国企业而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的结果。可口可乐、宝洁和康师傅都是公认的品牌，但在低线市场却难以见到它们的身影。这些强大的品牌固然可以控制终端，但却没有非常可乐、华龙等对渠道有强大的控制力。
品牌解决了消费者“买”的问题，渠道解决了商家“卖”的问题。这本来是一个问题的两个层面。跨国公司占据了品牌，但却陷入中国渠道的迷魂阵。因为中国渠道远不像发达国家那样简单、规范、有模式。如何控制复杂的、凌乱的、区域分隔的、差异巨大的渠道，是跨国公司的挑战，也是中国企业的机会。

性价比：用性价比打掉名牌的附加值

格兰仕与跨国品牌竞争时，跨国品牌是消费者心目中的象征性产品。要成为象征性产品，不是做好产品和营销就行了，那需要历史的积累。
格兰仕认为，跨国公司的优势是附加值，与跨国公司竞争，首先要打掉它的附加值，让它的附加值不值钱，让消费者买到真正物有所值的东西。
所以，当公众和媒体都在说格兰仕打价格战时，格兰仕不无委屈地说自己是在“打真正的价值战”，即还原产品的本原价值，打掉所谓的附加值。
所谓附加值，不过是为了提高价格所寻找的“虚拟价值”，如品位、格调、象征性、文化、内涵等。这是源泉于消费者内心的自卑所表现出来的自负而衍生的需求，这种需求与产品本身无关，但却与消费者的心理需求有关。所以，附加值是附加在产品上的美丽泡沫。
当某类产品刚面世时，由于价格昂贵，消费者主要是高端群体，所以很容易成为象征性产品，给产品附上“身价”和“光环”。随着产品价格的下降，企业还要维护“身价”就只能靠所谓的附加值。当然，有些消费者很在乎附加值，但所谓的附加值也损害了部分消费者的利益。格兰仕的价格只不过是还原了微波炉的本原价值。

能力低价：抵消规模经济优势

通过规模经济降低成本，这是跨国公司遵循的法则；在规模不经济时仍然能够降低成本，这是中国企业遵循的法则。
中国企业最受诟病的营销手段是低价，中国企业最值得称颂的是低价还能赢得高投资回报率。中国企业的平均资本收益率几乎是世界上最高的。这是很多批评中国低价的人所没有想到的。
因为劳动力成本低，所以中国产品价格低。这是主流的观点。然而，这样的观点却站不住脚。因为中国的劳动力成本低是世界共享资源，那些已经把工厂搬到中国的跨国公司，同样享受着中国“人口红利”。
低成本有两种源泉：一是要素低价；二是能力低价。生产要素（包括劳动力和原材料）比中国更为廉价的国家很多，为什么没有像中国那样具备价格竞争力？这说明要素低价并非价格优势的主要因素。
构成中国企业的低价能力大致因素有三个方面：一，中国人骨子里的成本基因；二，高效的产业配套半径；三，高效的中小企业管理能力。
格兰仕说自己“骨子里流淌着成本基因”，那是一种不把成本降到极致不罢休的精神。温州人好像天生就具备成本因素，温州打火机厂商，硬是能把高档打火机中几美元一个的一种陶瓷元器件的成本，压缩到不到一角钱人民币。怪不得发达国家只有提高市场准入门槛来拦截温州打火机。
中国企业“爱扎堆”，这种曾饱受批评的行为却形成了中国独特的“产业集群”景观，产业集群内部分工高度专业化、配套半径非常小。按照诺贝尔经济奖获得者科斯的交易费用理论，产业集群发挥了“以产业集群的外部交易替代跨国公司内部交易”的功能，我们甚至可以把高度集中的一个产业集群，视同为一个巨型企业。中国产业集群之间的外部交易费用，或许远远低于跨国公司的内部交易费用。因此，产业集群的存在成就了中国企业的低价能力。
如何像跨国公司一样有效协调分布于全球的众多公司，中国企业暂时还不具备这样的组织能力，或者说中国目前还不具备管理跨国巨型企业的管理能力，毕竟像微软一样把世界众多的顶级专家集中起来做几件事并不容易。因此，中国企业规模的过分膨胀并非企业之福。因为企业规模每扩大一倍，管理复杂性就扩大两倍。
但是，在小型企业的组织效率上，中国企业的管理能力却是一流的。世界上劳动力成本比中国低的国家（地区）多得很，为什么却只有中国具备产品成本优势？只有高效率的组织体系才能把劳动力成本优势变成产品成本优势。

消费者洞察：替代高成本的消费者调查

中国企业羡慕跨国公司高成本、耗费时日、专业的市场调研，跨国公司也羡慕中国企业深刻的市场洞察力。可以说，在市场敏感度上，中国企业占据着优势。
中国企业的市场洞察立足于“抓住机会”，跨国公司的市场调研着眼于“别抓错机会”。
发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。
洞察不是研究消费者说什么，而是研究消费者为什么这样说。
洞察不是研究消费者买什么，而是研究消费者为什么这样买。
洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。
中国企业洞察市场的秘诀就是高层“深潜市场”。长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。他在北美和欧洲连着呆了几个月，一个机房一个机房地了解，长的呆三天，短的呆一天。经过一番深潜，他发现以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误——我们总是在拼命保护机器，而不是保护这幢楼“不停机”。其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。
经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样要让机器继续运行，坚持不停机，熬到有人来修为止。而以往的思路是坏了就停机检修，停机就带来了损失。通过这次“深潜”，长沙远大完全改变了设计思路和服务体系。

产业品牌：用一个产业对抗一个企业

跨国品牌是长期积累的结果，稚嫩的本土品牌根本不是对手。但当跨国品牌遭遇一个产业品牌的集体竞争时，结果可能又是另外一个结局。
竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。大企业之间的竞争，对手很明确。但一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。
正因为如此，中国首先崛起于世界舞台的不是大企业，而是一个又一个产业群。据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，世界占有率居首的中国产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种都多。这些都是产业品牌对抗企业品牌的成果。
经常有人批评中国企业在国际市场“拆台式”的竞争，为什么不联合起来共同对付跨国公司呢？但让很多人意想不到的是，中国企业“拆台式”的竞争，死亡的往往不是中国企业，而是第三方企业。因为中国企业之间扎堆式的竞争，大大压缩了行业的生存空间，使得很多跨国对手被迫退出竞争，从而形成国际市场居领先或垄断地位的产业品牌。
美国汽车、日本家电、意大利服装、瑞士军刀、法国香水、美国高科技都是知名产业品牌，中国企业扎堆式的竞争同样造就了大批世界知名产业品牌，如中国鞋、中国打火机、中国服装、中国纽扣、中国玩具。
无疑，中国的企业品牌远远落后于跨国公司，但只要通过产业品牌削弱了跨国对手，未来在行业成长起来的肯定是中国企业。
这就是中国企业崛起于世界的路径：产业品牌→国家品牌→企业品牌。当年，日本和韩国的崛起路径与此相似。

销量为王：用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌

面对先入为主的跨国品牌，中国企业品牌显得那么弱小，但能够破解跨国品牌的不是弱小的中国品牌，而是销量。
做品牌不仅需要投入，更需要持续不断的投入。对一些规模较小的中国企业而言，金钱投不起，时间等不起。但中国企业还要生存和发展。于是，“不是名牌也畅销”、“不做品牌做销量”、“品牌不能当饭”这些充满了中国式营销智慧的策略出现了。在《销量为王》这本书中，我们摘录了大量有关销量和品牌的“语录”：
没有销量，一切都是废话。
销量是营销工作的硬道理。
销量是水，品牌是船，水涨才能船高。
绝对的销量产生绝对的品牌。
在没有品牌支持的情况下实现销量突破，在中国已经被反复证明是可行的。因此，销量比品牌更受中国小企业欢迎。因此，很多中国企业成长的第一步不是做品牌，而是用销量突破强大品牌。等到销量做大后，再用强大的销量托起强大的品牌。

产品丰富化：用丰富化的产品选择抵消经典

跨国公司有强大的研发能力设计经典产品，有强大的推广能力让消费者接受经典，有强大的市场教育能力让消费者承认经典。
经典是长期修炼的结果，非一日之功。经典中隐藏着消费价值观，非弱小者所能为。中国企业也许能够设计并生产出经典产品，却难以让消费者认同经典产品。对中国和中国人的认知，决定了跨国公司不容易接受一个来自中国的经典。
阿格米塔尔在《世界是平的》中描写道：“美国和西欧一直还没有接受新兴市场和全球新兴市场跨国公司崛起的事实”，“本文对在新兴市场突然出现的强大而富有竞争力的公司的反应，就好像伊丽莎白·库伯勒-罗斯所描绘的那种人们在受到生命威胁时所表现出的一系列情感反应一样：起先是拒绝，然后是害怕，再后就是愤怒，最后是接受。”
在西方消费者还没有准备接受来自中国的经典时，我们不妨迎合另一类消费者的喜好：以丰富多样的产品，满足消费者的多样选择性。

单要素极致化：对抗跨国公司的系统化

守住一座城墙，需要守好城墙的每一面、每个角落，这是一项系统工程。突破一座城墙却只需要单点突破，集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维。
系统是跨国公司的优势，但系统化的敌人并不是系统化突破，而是单点突破。
中国企业的营销确实不够系统，但却无人否认其冲击力。把单一营销要素发挥到极致，就是这种冲击力的源泉。中国式营销的每个阶段几乎都是以单一要素命名的，如“广告标王”、“渠道为王”、“终端制胜”。营销的主要要素都曾被中国企业使用到极端，以至再也难以找到新的发挥空间。
在营销和管理中，有“短板效应”和“长板效应”两种思维，这是“木桶理论”的两种解读。一种认为，木桶能盛多少水，取决于最短的木板，因此，必须系统解决木板的长短问题。这是典型的防守型思维。另一种认为，只要让木桶倾斜一定角度，就不是最短的木板决定盛水量，而是最长的木板决定盛水量。这是典型的进攻型思维。
其实，“短板效应”和“长板效应”无所谓对错，只不过站在不同角度采取了不同的方法而已。单一要素极端化就是“长板效应”的应用，系统化就是“短板效应”的应用。

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