| 价值标准：用价值标准“统治”消费者 确信多数中国人，在第一次喝可口可乐时，都有一句话没有说出口：“还有这么难喝的饮料啊！”可是，因为可口可乐是世界最知名的饮料，很多人也把这句话随着饮料一起咽进去了。在西方价值标准面前，消费者放弃了自己的判断力。 最能够让消费者放弃自我判断的领域是流行服装。服装流行的趋势是什么？有人说流行遵循下列规律：内地看沿海，沿海看日本和香港，香港看巴黎和米兰，巴黎的服装设计师可能从原始部落中寻找设计灵感。似乎只有那些顶级设计师有自己的判断力，其他人都在流行面前放弃自己的判断。 对有技术壁垒的产品，跨国公司设计了技术标准；对没有技术壁垒的产品，跨国公司设计了价值标准。 什么是价值标准？价值是主体衡量客体的标准和尺度。在营销领域，就是消费者衡量产品的标准和尺度。控制了价值标准，就掌握了判断好与坏、美与丑、流行与过时的依据。甚至在营销领域，动辄拿跨国公司类比中国企业，数落中国企业的落后。这都是西方企业占据了价值标准的制高点。 跨国公司营销其实不是在销售产品，而是在隐性推销价值标准。根据这些价值标准，让消费者对号入座。 手表的主要功能本来是计时，现在的价值标准是“手表是成功男人的标志”。所以瑞士名表的销量下降了，但销售额并没有下降。 手机的主要功能本来是通讯，但诺基亚成功地把手机变成时尚消费品。逼得消费者不断把那些功能仍然非常好的手机扔掉，赶紧换一部时尚新款。 技术标准：用技术标准“统治”产业链 分工日趋细化并且遍布全球的产业链，靠什么联结起来？答案当然是技术标准。 控制世界PC行业的是久负盛名的“Wintel联盟”，这是芯片制造商英特尔和软件开发商微软结成的联盟。 索尼曾经生产出世界上最好的录像机，后来发现无法成为行业标准，只得放弃。 拥有自主产权的中国无线网络标准WAPI一经推出，就受到来自美国企业的一片反对声，甚至动用当时的国务卿鲍威尔对中国政府施压。因为他们知道，控制了标准就等于控制了产业链。 跨国公司已经逐步放弃了产业链最底端的制造业，但却要获得产业超额利润，就必须获得转移财富的钥匙，这就是技术标准。 谁在控制世界产业标准？一是由发达国家控制的各类标准化组织，如ISO（国际标准化组织）；二是企业筹组的标准联盟，如“Wintel联盟”；三是单个企业制订并得到行业认可的标准，如飞利浦制订的DVD+RW标准。 附加值：用附加值营造崇高感 什么是附加值？就是让消费者出高价买了个普通产品，却能够让消费者感恩戴德。当然，能做到这一点需要本事，跨国公司就有这种本事。 产品有两种价值，一是功能性价值；二是心理价值，即附加值，也是虚拟价值，就是消费者的感觉价值超越了产品的实际价值。 奢侈品是典型的高附加值产品，一件成本只有几百元的手袋，贴上LV、CHANL的标签，售价可能就高达几千或几万。而且购买这种手袋的消费者还感觉“倍有面子”，是“身份的象征”，走在街上感觉“腰挺得更直”。 提升附加值需要强大的对消费者的“洗脑”能力，即利用强烈的信息不对称说服消费者。提升附加值常用的武器是：历史（如创办于100年前）、渊源（如始于皇族、贵族和特殊的家庭）、工艺（如手工制造）、地域（如特殊生长带、特殊气候）、图腾（如神秘）、文化、稀缺（如限量）、代言人、材质。 品牌：用品牌占据消费者心智 把品牌抬到至高无上的地位，既是环境的必然，也是跨国品牌力推并乐见的结果。 在营销教科书中，品牌不过是营销要素中并不引人注目的要素之一，并不显得比其他要素重要或高贵。在科特勒的《营销管理》中，品牌不过是一个“名称或符号”，但现在品牌已经承载着太多的内涵，甚至可以说，一切营销的最终结果就是品牌。 营销独尊品牌是市场环境变化的结果。现代零售业的趋势是消费者选择“自助化”。现代产品发展的趋势由于技术复杂而形成的“黑箱化”（根本无法现场判断产品的性能）。消费者在卖场能够获得的产品信息通常只有三项，即品牌、价格、包装。正因为如此，品牌达到了至高无上的地步。 营销独尊品牌还与消费者心智空间有关。麦肯锡公司的一项研究表明，普通人通常只能记住“三句话”、“三个品牌”；稍加努力可以记住五个；能力较强的能够记住七个；能力超强的人能记住九个。消费者心智空间的狭小导致的结果就是“胜者通吃”。因此，品牌榜构成了一个重要的门槛，谁先被消费者记住，被赶出去就很难。 跨国公司在品牌构建上比中国企业还有先天优势。因为他们有国家品牌的背书（如来自英国的奢侈品品牌），有产业品牌背书（如巴黎服装、瑞士军刀）。 复杂流程能力：被隐藏的核心能力 跨国公司的有些竞争优势是看得见的表象竞争优势，如规模、品牌、核心技术、人才等，凡是看得见的竞争优势，很容易让对手找到破解之招，如用速度对抗规模，用渠道阻挡品牌等。有些竞争优势是看不见的，如跨国公司的流程能力就是被隐藏的核心竞争能力。 从20世纪20年代开始，人们就认为超大型企业是个灾难。通用公司总经理斯隆提出的事业部制在一定程度上缓解了这种担忧。未来学大师托夫勒在给AT＆T的报告中提出分拆该企业，因为管理这么大的企业是极其困难的。 然而，20世纪60年代，福特汽车公司的总裁麦克纳马拉出任美国国防部长时，在阿波罗登月工程这个超大型工程中提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则，成功地解决了超大型工程的管理问题。麦克纳马拉为克服美国三军各自为政的混乱状况，实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”（PPBS），采用系统工程的理论方法，统筹规划国防和武器装备建设，减少了重复浪费。之后，英、法、德等国也制定了相应的规划计划预算制度，系统配置国防资源。 正因为解决了复杂系统的流程能力，现在超大型企业才成为可能。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM由技术向市场转化的商业路径，使得企业各个环节成为一个有机的整体。 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）就是IBM这架大型机器应对复杂的客户需求而把世界性资源组织起来的流程管理模式。 真正悟透这个道理的中国企业是华为。中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系，导致做大后可能瞬间崩溃。因为规模扩大一倍，管理复杂程度会增加两倍。华为有6000名高素质的研发人员，从事着众多前沿技术方向的研究，如何把这么多人组织起来？靠传统的组织方式绝对不行。如果不是华为购买一套IBM的IPD的系统，管理能力的约束不可能支持华为成长为超大规模企业。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于：IBM承诺，IPD的管理模式将在5年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。为了打破“不符合国情”这样的软抵抗，任正非硬是采取了“削足适履”的办法：“先僵化，再固化，再优化”。 成长中的中国企业已经触到了重大的管理难题。联想的柳传志曾经说：没有ERP，我们会被打得落花流水。 当中国企业规模较小时，中国人的本能和悟性使小企业产生了高效；一旦成长为大企业，复杂的流程能力可能成为一道难以逾越的坎。谁能够像微软和IBM那样把全世界的优秀人才聚集在一起有条不紊地做同一件事，谁才能够成为第二个微软和IBM。 结构模式：用结构创造战略 跨国公司真正的赢利模式是什么？不是众所周知的规模，也不是公认的品牌，而是大家并不清楚的结构利润。 规模利润只有在对手规模并不大时才发生作用。当所有对手都有规模时，规模经济就变成规模不经济。跨国公司无疑基本上已经进入了规模不经济时代。中国的家电产业进入产业集中并形成规模后，才发现这种现象。 比规模利润高一个层面的是品牌利润。品牌能够产生溢价，所以品牌会带来额外的利润。但是，当对手都是强大品牌时，就会出现品牌“有溢价，无溢利”的现象。即使中国企业未来进入了世界品牌100强，等待他们的可能仍然是品牌无利的状况。 跨国公司普遍已经进入了结构利润模式。在结构利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。 从单件利润到规模利润，再到品牌利润，最后到结构利润，跨国公司已经与中国企业拉开了巨大的差距。 创造顾客：培养消费者的消费偏好 多数消费者的饮食习惯都带着母亲的偏好，因为消费者吃的第一口饭多数是母亲做的。 消费者消费的第一个产品通常都成为标准——正宗。因为消费者对产品的概念是第一次形成的。 创造顾客，等于培养消费者有利于自己的消费偏好。因此，创造顾客不仅是市场拥挤后开创新市场的需要，更是率先占据有利位置的需要。 创造顾客有两个取向。一是发现顾客未满足的需求，通常是顾客的隐性需求、非功能性需求。除了已经显性化的需求外，多数消费者不知道自己到底还需要什么。主要是他们没有清晰的表达方式。消费者调查通常难以发现这类需求，倒是消费者洞察有这方面的奇效。 二是引导消费者产生新的需求。除了生理需求外，其他需求都是价值观衍生的需求。只要有足够的“消费洗脑”能力，不断给消费者灌输新的消费价值观，就会创造新的需求。因此，跨国公司总是把创造消费者、教育消费者、引导消费者、培育消费者作为常用词汇。 创造式创新：拉开与挑战者的差距 当全世界的企业都以跨国公司为标杆，或以跨国公司为“假想敌”的时候，跨国公司就被逼到创新的悬崖边上，普通的创新已经难以拉开与追随者和挑战者的差距，只有创造式创新才能达成此目的。 创新可以是改良、整合、模仿、学习，但这些都不足于支撑跨国公司的优势地位。创新必须是颠覆、超越、从无到有、大破大立。 根据摩尔定律，CPU芯片上集成的晶体管数目每隔18个月就会增加一倍，而成本却下降一半。被逼到如此境地，英特尔公司只有创造式创新一条路可走。否则，就会被对手赶上。 比尔·盖茨曾说微软离破产永远只有18个月。为什么是18个月？因为18个月没有重大突破，就会被对手赶上。 在产业分工全球化的时代，美国在20世纪80年代遭遇巨大挑战，因为在制造业领域已经丧失竞争优势。20世纪90年代开始的IT产业的创新和金融衍生产品的创新，给了美国企业拉开与其他国家挑战者差距的机会，美国企业才获得新生。2008年美国的金融危机，其本质是美国金融行业创新过度的危机。 经典：用经典让对手相形见绌 可口可乐一个产品卖上100多年，因为那是经典。太阳神和三株都想学可口可乐做“百年产品”，后来发现这比做百年品牌还难。 麦当劳那几样简单的产品卖到全世界，在世界上最难标准化的饮食行业做出了标准，因为那是经典。红高粱想与麦当劳叫板，但有心无力。 能否成为经典，不在于是否有做出好产品，而在于是否有强大的对消费者“洗脑”的能力和俯视消费者的心态。 跨国公司一个产品能够卖几十年甚至上百年，那是因为他们已经建立了“经典设计体系”。法国奢侈品品牌Berlute总经理谢尔瑞·马曼说，“Berlute只是在有了灵感的时候才会推出新款，没有灵感的时候，可能多年都没有新款。不过，新款一旦推出，便会把它当做经典永远卖下去。”正因如此，Berlute的一双鞋售价至少3.5万元人民币。 1P营销：用简单要素设置高门槛 苹果、谷歌、微软等企业的营销可以归纳为1P营销，他们几乎只使用了一种营销要素，即产品，却为全世界的对手设置了高门槛。 把隐藏在消费者心智中最本质的需求与最新科技结合起来，这是苹果、谷歌、微软等企业成功的秘诀。苹果公司的iPod和iPhone几乎没有动用其他营销要素，产品还没发布就已经轰动世界。谷歌的搜索引擎短期内就迅速为全世界所接受。微软每出一款产品都为世界注目。 传统的4P营销要素已经在发达国家发生了变化。渠道已经变成不可控的公共资源。传媒过于热心的关注和报道足以替代传统的传播与沟通，企业所能够控制的就是专注于消费者心智的洞察和最新需求技术的开发。 正因为主要竞争要素只有产品，对手所能够借助的营销资源比较少，竞争门槛更高。一旦这些企业占据领先位置，他们就能够“胜者通吃”。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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