精益模式：丰裕时代的汽车行业本质

2008-10-28 08:00| 查看: 131233| 评论: 0|原作者: 李序蒙

摘要: “安全、舒适”是“精益模式”造就的，丰田正是在“需求总量与需求多样化同步增长”的环境下培育了“精益模式”。中国汽车厂商能否抓到这种整体模式的精髓，并真正做到精益？

近年来，全球主要汽车市场需求下降，而以丰田为代表的日系汽车全球销量、利润却连年攀升，屡创历史最好业绩；反观欧美企业，增长乏力、连续亏损，代表企业通用和福特更是接连创下历史最高年度亏损的记录。
2008年第二季度结束的时候，全球的目光再一次聚焦到丰田身上：丰田汽车1月至6月的汽车销量同比增长2%，总销售台数达到481.8万辆，以将近28万辆的销量优势，再一次超越通用汽车公司，登上“全球最大汽车销售商”的宝座，成为汽车行业的霸主。几乎是同时，美国通用汽车宣布，上半年全球销量下滑5%，亏损高达188亿美元，不得不采取裁员、关厂、借款、停发分红等应急手段渡过难关，与丰田形成强烈反差。
这是一个令人瞩目却意料之中的结果，而对结果的解读，最好是从行业竞争的历史进程中寻找，方能认清事物的真相，把握行业的竞争规律和经营本质。
个性化生产：前福特时代的经营要害
在福特T型车诞生之前，汽车是少数有钱人的玩具，代表着身份地位和时尚，有钱的顾客并不关心购买和保养汽车要花多少钱，也不在乎驾驶和保养是否方便，他们都雇有私人的专职司机和机械师，他们更加关心的是买来的车是否符合自己的心愿，常常提出一些个性化要求。
制造汽车的小型工厂，是按照客户订单进行单件生产的。工厂老板们尽量迎合顾客的个性化需求，没有任何两台车是一模一样的，况且，由于当时生产技术、设备和测量手段的限制，零部件的加工精度很低，即使按照同样的图纸制作，两辆汽车也不会完全相同。大部分工序是手工完成的，简陋设备加工的零件只能近似于所要求的规格，无法直接安装，因此，零部件的组装配合，必须依靠工匠们逐个挫修、磨合才能完成，汽车的产量、品质和交货速度，主要受制于工匠的熟练程度，熟练工匠成为公司的核心资源，每个公司都不遗余力地争夺、培养能工巧匠。
这种以手工作业为主的定制单件生产方式，与当时“个性化”的市场需求特征高度匹配，能够满足顾客的差别需求，用现在的话来说，“具有高度的柔性”。
没有哪家公司能指望扩大规模获得成本优势和垄断地位，因为单件生产方式下，生产成本高，而且成本并不随产量的增加而下降，生产100辆的成本并不比只生产1辆汽车低多少，因此，行业中几百家公司的产量规模都很低，每年不超过1000辆。
依靠熟练工匠进行单件生产，准确领会并快速满足顾客个性化需求是那个年代汽车制造公司的经营要害。这种局面，一直到第一次世界大战之后汽车工业建立起了大规模生产方式，才得以彻底改变。
大规模生产：需求旺盛时代的竞争规律
第一次世界大战之后，由于技术进步和福特生产方式的贡献，汽车价格直线下降，极大地刺激了社会普通阶层的需求，汽车市场需求呈现持续快速增长，之后的几十年，整个产业一直由美国企业主导，沿着“规模扩张－价格下降－需求增长－规模再扩张－价格再下降－需求再增长”的逻辑不断发展，一直延续到二战之后。
“大规模生产”之所以击败“单件生产方式”成为行业经营的根本手段，在于规模迅速扩大的同时，成本得以迅速降低；而要获得规模经济的好处，关键在于单品种的规模。这就要求人员和设备高度分工，即一个工人只承担一项工序，一台机器只加工一种零件，一个工厂只生产一种车型，尽可能加大批量、降低批次、集中生产。福特当年为了追求成本的最低，尽量减少车型，简化设计，采用“一个底盘、一套零部件、一种颜色”，尽可能省却多余功能、减少零部件数量，提高零部件通用性，把“专业化分工”做到了极致，短短5年，依靠单一的T型车底盘，把规模从2万级迅猛推升到200万级。
然而，“大规模生产方式”对规模效应的追求，是以牺牲品种多样性和生产系统柔性为代价的，而顾客则是以牺牲“选择余地”为代价获得“价格低廉”的好处。在当年的生产技术和组织能力条件下，“规模经济”和“品种多样化”就好比是翘翘板的两端，一头起来，另一头必然下去。规模的竞争具有“成者王、败者寇”的特点，没有中间状态，因此，所有的厂家都在规模上下工夫，展开了极为惨烈“大规模生产方式”的竞赛。到1955年，美国只剩下通用、福特、克莱斯勒三大企业，占有着95%的市场份额，他们的6种车型销量占总销量的80%。这便是我们所看到的“需求旺盛时期”的行业竞争规律。
这个规律，即便是到了后来的通用汽车时代，本质上也没有改变，只不过由福特时代的“单一品种规模经济”扩展到“多品种规模经济”，由“少品种大量生产”扩展为“多品种大量生产”，引领这种扩展的，是通用汽车公司的斯隆。斯隆的贡献，在于建立了基于大规模生产方式的企业组织管理模式，依靠分品牌的事业部体制，促使各个事业部对应品牌在各自的细分市场、依靠“大规模生产方式”迅速做大规模，最终实现了“多品种规模经济”，超越福特，成为汽车行业长达数十年的行业霸主。
精益模式：丰裕时代的行业本质
大规模生产方式的弱点
“大规模生产方式”取得空前成功之后，一直被崇尚为汽车行业唯一有效的竞争手段，直到1973年第一次石油危机的爆发。
其实远在石油危机爆发之前，“大规模生产方式”就已经暴露出与时代潮流不相适应的端倪。消费者对汽车的需求日益多样化、精细化，汽车市场的细分呈现不断深化的趋势，但汽车巨头们似乎表现出“不思进取”的状态，对市场需求的变化反应缓慢，饱受舆论批评。此时，由于汽车总体需求仍处于上升阶段，几大厂家仍能维持较高的业绩增长，潜在的危机并没有爆发。
石油危机爆发后，全球汽车市场由高增长转向低增长、负增长，市场需求由原来的“多品种、大量需求”转为“多品种、少量需求”，而且，消费需求的多样化、精细化趋势仍然在继续，并呈现出变化加快的趋势，这就是我们通常所说的“丰裕时代”。“大规模生产方式”的那种“高度专业分工、高度集中”的模式与“丰裕时代”的实际需求状态日渐背离，弱点日益凸显。大量生产的结果，带来的不是“大量销售”和“大量利润”，而是“大量库存和亏损”。
就在此时，美国汽车企业发现，日本的丰田汽车公司依靠其独有的“精益模式”，在北美市场表现出了强劲的竞争力，在成本、质量、交货期各方面均优于美国企业，市场份额不断扩大。自那以后，尽管美国汽车采取各种手段，包括迫使日本汽车实行自主出口限制、日元升值以及努力学习丰田生产方式等，却一直未能扭转以丰田为首的日系汽车的强劲上升势头。

“精益模式”的生命力
丰田喜一郎和丰田英二，曾分别拜访美国福特，学习“大规模生产方式”，回国后却发现根本无法应用美国模式。与美国汽车企业的成长过程截然不同，战后日本汽车企业一直生存在“需求总量与需求多样化同步增长”的环境中，产业特征表现为产量稳步增长的同时，车型车款的数量也在迅速增长，市场迅速变得高度细分，因此平均每一型车的生产数量并没有增加。
在这样的背景下，相对较多的汽车厂商被局限在狭小的市场空间内，通过投放各自的新产品来进行车款型的直接对决，正是在这样独特的环境中，丰田逐步发育了“精益模式”，这种模式已经成为“丰裕时代”汽车行业的经营本质。
在需求多样化的“丰裕时代”，企业自然而然想到以多品种进入多个细分市场来应对，而品种更新换代的速度变得越来越快。因此，按照市场预测，以计划的方式进行多品种经营时就遇到一个很大的麻烦：要么供大于求造成库存积压，增加资金占用和跌价损失的成本；要么供不应求形成断货，丧失销售机会。企业要想摆脱这一两难的局面，唯一的出路就是尽量提高企业整体响应市场的速度，即“品种更新速度”和“物流通过速度”，尽量做到“随需应变”，从而降低企业的库存积压风险和销售机会损失风险。
一方面，通过加快品种变化速度，比对手更早推出新品种，并在对手跟进、市场趋于成熟之前快速变换车型、款式和品种，既能获得市场领先的收益，又能阻击竞争对手，让对手陷入“库存陷阱”，从而赢得竞争。另一方面，尽力提高整体各环节的“物流通过速度”，提高原材料、零部件、半成品、成品在各个环节的通过速度，使原辅料采购、生产作业准备、产品加工、产品储运和产品销售等整个过程顺畅，从而降低各环节存货水平，即使市场发生变化，也不会造成库存的积压。
这意味着企业成本的关键驱动因素，由原来的“生产规模”演变为“通过速度”，企业与企业之间的竞争焦点，由原来对生产规模制高点的争夺，转移到“流通速度”的竞争。这种依靠“品种多样化、品种快速变化、物流快速通过”赢得竞争的经营模式，我们称之为“精益模式”。

“精益”是如何炼成的
丰田首先从消除系统各环节通过能力的“瓶颈环节”入手。多品种生产时，通过能力的关键瓶颈在于很难做到一台设备加工多种零部件，这是因为设备工装转换耗时长，废品消耗大，工装转换成本高，非常不经济。丰田只花费了极低的成本做到了“快速工装转换”，比如把冲压工装转换时间由2天缩短到3分钟，实现了“一台机器加工多种零部件”，大大提高了设备的通过能力和速度。
进而，从改变产销的协作方式入手，降低各环节存货水平。把原来计划推动的物流模式改变为订单拉动，丰田首先说服经销商按照实际销售需求订货，以实际行动消除经销商对断货的担忧，把经销商库存降低到最低水平，随即从最前端的销售环节开始，向后延伸到生产、采购各环节和各工序，均按照实际销售的分品种进度，逆向提出需求，后一环节只按照前一环节提出的“需要的品种、需要的数量、需要的时间”供应。由于销售前端各品种的出货是同时进行的，后端的生产、采购等环节，就必须采取“少批量、多批次、各品种按批次混合交叉”的方式进行均衡生产和供应作业，这样，既保证了任何环节都没有多余库存，又做到每一环节“不断货”，这在丰田被称为“准时制”。
随后，为了把“准时制”向外部供应商和协作厂家延伸，提高供应商响应能力，丰田在长期、全面评估的基础上选定配件供应企业，采取“长期持续交易”方式建立供应关系，使得丰田和供应商的关系超越单项交易而长久持续下去，并且通过参股、委派董事把丰田的“准时制”理念、方法和制度，复制到供应协作厂家，从而建立起“经销商－丰田－供应商”这样通畅、同步的“一个流”物流链条。
在不断提高“物流通过速度”的同时，丰田致力于发展品种更新能力。快速更新品种，关键在于产品开发速度，速度越快，周期越短，就越容易看清并准确萃取顾客需求，产品与需求的匹配性就越高。丰田依靠与经销商紧密合作，共同采集和分析需求信息、联合进行产品概念开发，提高了概念的准确性，大量减少了开发过程的返工时间；与供应厂同步共享设计信息，并将零部件的详细设计委托供应商完成，突破了“多品种快速更新”面临的设计资源瓶颈制约；实行“并行开发”，产品设计与生产准备同步进行，预先解决制造方面的问题；采用强矩阵的“老板式”产品经理制度，而不是美国的“协调式”产品经理制度，强化各专业、各环节之间的信息沟通和密切配合，不断缩短开发周期，不断提高开发效率，实现了品种快速更新。
从本质上说，汽车行业的“精益模式”，是为了适应丰裕时代“需求多样化、市场快速变化”环境所采取的“多品种、快速更新、快速通过”的经营模式及其支撑体系，其精髓在于“整体模式”的精益，而不是“生产制造方式”的精益。对此本质的忽视，恐怕是大多数企业引进“丰田生产方式”最终遭到失败的根本原因。
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