电动车企业的核心竞争力

2008-9-26 08:00| 查看: 134977| 评论: 0|原作者: 刘鸿滨

摘要: 电动车行业是目前为数不多的全部由中国人自己掌握核心技术的民族工业，然而从目前的形势看，除了十几家品牌企业之外，多数电动车企业面临的问题仍然是两个字：生存。

1997年，第一辆真正意义上合格的电动自行车在南京大陆鸽诞生。走过了最初无人问津的艰难之后，受益于“非典”，电动车行业在中国呈现了爆发性的增长。近十年来，电动车行业的复合年增长率居然高达94%，进入2008年，即便是在CPI高居不下、股市持续走低的情况下，电动自行车的总销量也有望与上一年持平。据市场调研机构iSuppli预测，2008年中国电动自行车产量将达到2110万辆，营业收入29亿美元。
几家欢喜几家愁，中国电动车行业的产业集中度之低是惊人的。仅有新日、绿源、澳柯玛、捷安特、邦德·富士达、比德文、雅迪、速派奇、洪都、爱玛、小鸟、宝岛、欧派等十几家企业产销量突破20万台，而高达90%的市场份额居然被1000多家小企业所瓜分，平均每家企业的年销量不足2万台，这意味着今年中国多数电动车企业可能遭遇亏损。
近几年，笔者前后参观过多家电动车企业，目睹了它们的生存发展状况，颇有感慨，电动车企业能否做强做大，关键还在核心竞争力。在电动车行业，究竟什么是核心竞争力？需要指出的是，在企业发展的不同阶段，核心竞争力的打造应当有所侧重。
2005年，新日电动车公司推出了双动力电动车，几年间新日发展所倚仗的就是产品层面的核心竞争力，2007年新日在央视一套黄金时段投放广告以后，其核心竞争力打造已经逐渐跳出产品层面，跃向品牌层面；澳柯玛自进入电动车行业开始，一直倚仗的是品牌竞争力，即在家电行业长期以来成就的“澳柯玛”品牌；电动车行业的鼻祖之一南京大陆鸽电动车，自归至中科院旗下，其竞争力就是背后的中科院、中科三环这块金字招牌……
对于绝大多数电动车企业来说，如何打造自己的核心竞争力呢？
产品：需要强有力的卖点
对于多数电动车企业来说，要想有更快的发展，最为迫切的是需要一个强有力的卖点。
就目前的市场来看，论规模，有北京新日、邦德·富士达；论品牌，你不仅拼不过澳柯玛，连常州奥斯你也拼不过；论价格，你更拼不过那些只有一块地毯的夏季黑工厂。而唯有卖点，最值得一拼。目前，电动车企业的卖点塑造存在一个较大的机会——性能突破，即用核心技术打造产品的差异化。
电动车用户最头疼的莫过于这些问题：电池太重，车子太沉；续行里程太短，没电的时候没办法骑，车子经常会死在半路；电池寿命太短，更换成本大。如果能在技术上有所突破，企业就会得到发展的机会。
机会摆在眼前，而少有电动车企业敢于尝试，原因何在？第一，一些大的品牌企业因为销量大，担心一旦技术不成熟损失会很大，所以不敢冒险，有的是得了“大企业病”，一些企业见他一个技术总监都很难，更何况见老板；第二，更多的二线品牌要么认为自己没有实力搞研发，要么就是还不知道现有的技术已经能解决很多难题，再就是他们也许没有想过自己的工厂里也能有一个系列的产品单车毛利突破400元，更没有想过凭他们目前的技术队伍就完全有可能制造出零售价低于1000元的电动车，而且续行里程还会超过30公里。
事实上，仅凭电动车行业现有的技术就已经能解决绝大多数传统技术难题。
我们来看看“第一集团”的卖点创新：新日用“双动力电机”把电动车品类进行了划分，创造了属于自己的蓝海；奥斯用精妙的外观设计把电动车硬生生增加了新品类——电单车；绿源的BTM电池、程序电机、紧急熄火开关等几个行业内的传统技术，在倪杰先生笔下一眨眼就变成了卖点；澳柯玛的“电管家”则是一种平衡充电技术，有利于延长电池的寿命，虽然还是来自于配套企业，却也成了目前澳柯玛豪赌市场的法宝。
不难看出，即便是大品牌，“卖点”也是一些并不困难的技术革新，有的甚至只是传统技术的转换，只是经过了精心包装。无论技术含量高低，这些卖点都足以形成企业在产品层面的超级竞争力，表现在市场上就是强大的终端拦截功能和品牌溢价能力。那么，二线品牌应该如何打造自己的卖点呢？
对外：跟踪技术动态。积极、主动跟踪行业内的前沿技术研发动态，在第一时间取得相关信息，并进行研究和实地考证，如可行，就拿来使用。比如，可以让电池寿命延长一倍以上的不含硫酸的电解液；以电池并联技术为特征的电池宝贝；时间型速度传感器；《营商电动车》曾经报道过的西南大学研制的自动换挡“智能电动车”等，这些都可以成为二线品牌的卖点突破。在这一点上，电动车企业不妨学学南京大陆鸽的徐亚南先生，正是由于他的包容，目前大陆鸽已经掌握了简易款电动车全世界最先进的智能助力技术。
对内：鼓励卖点创新。敞开门户，以包容的胸怀去对待那些怀揣技术的科研人员、配套厂家，不要还没见面就把人家彻底否定。万一自己错了，不仅丢掉一个赚大钱的机会，而且还人为制造出一个更可怕的竞争对手，实在是得不偿失。
在公司内部应当建立起鼓励创新、鼓励新卖点提炼的机制，调动员工的积极性。卖点不一定是技术人员才能搞出来。比如彻底解决电动车断电无法骑行问题的“十公里后备电源”管理技术、只有一块电池的12伏电动车等就是来自于一线员工的朴素想法。好的卖点往往来自于用户，来自于熟悉市场、熟悉产品的销售人员和经销商，技术人员更多的是要把关于卖点的设想通过技术手段予以实现。新大洲派乐电动车的拉杆箱式电池盒就很好地解决了电池太重的问题，十分令人鼓舞。
传统技术的重组、再造、创新。要大胆地对行业内已经被证明可靠的传统技术进行重新研究，以求发掘出新的卖点和功能，用重组、再造的手段打造出技术可靠、功能新颖的卖点。比如只要借助于真正的智能助力技术就能轻易解决简易款电动车的续行里程问题（24伏续行70公里）、电池寿命问题（寿命两年以上），而且成本非常低廉，利润却不会少。
南京泰高控制器总经理沈明华先生曾经说过：让顾客能当场感觉到的卖点才是好的卖点。顺着这个思路，我们再看看豪华车，如果按照摩托车的配置来打造一辆踏板电动车，把减震系统（包括鞍座）、刹车系统、线束、接插件统统进行改造，改造完后，车辆骑行的舒适度、刹车系统的可靠性、灵敏性都是消费者当场能感觉得到的卖点。在安全和省钱之间，没有几个顾客会拿自己的性命开玩笑，这就属于“强有力”的卖点。
形成卖点储备。考察一批，论证一批，推广一批，储备一批，形成持续的产品竞争力。
用专利手段保护卖点。对于好的卖点，除了积极推广外，还应当以联合申请专利、买断专利、专利独家授权等形式进行保护。即便是在终端市场遭遇了侵权产品的冲击，企业还能依靠“专利证书”来还击对手。
规模：开始成为拦路虎
2005年以前，在2000多个电动车品牌混战的年代，由于缺少品牌认同，规模的重要性并没有显现。2006年以后，规模已经成为“拦路虎”，一味追求低价位品牌已经让经销商尝够了苦头，选择一个有规模、有实力、有长远战略的大企业合作已经成了经销商们的共识。于是，自2007年开始，电动车行业内近一半的企业倒闭，而活下来的大多是有一定规模的大企业。
现阶段，除非有一个响当当的品牌，否则你至少需要有1万平米的厂房来撑门面，不然没有几个经销商敢和你合作。在扩大生产规模之前，一般企业都会有所顾虑，比如工资负担。事实上，如果企业敢于把生产规模在年初就扩大一倍，就完全可以解决旺季产能不足的问题，由于扩大产能而增加的员工工资成本实际上只需要一个月的满负荷生产就可以解决。北京新日的大发展起步于2006年，由于二期工程的6条流水线在旺季到来前及时投产，企业的生产能力比上年翻了一倍还多，所以销量一举超过上年两倍，从而彻底奠定了行业老大的地位。
企业文化：为员工创造更好的待遇
一个电动车企业能否做大做强涉及企业管理的方方面面，其核心是企业的文化和经营理念。不同的文化指向会引发不同的行为，不同的行为自然会有不同的结果。
在这方面，一度排名世界500强之首的美国通用电器前CEO杰克·韦尔奇为我们上了生动的一课。2006年在央视《对话》节目中，主持人陈伟鸿曾经问过韦尔奇：“通用的企业宗旨是什么？”结果韦尔奇的回答平淡无比——为员工创造更好的待遇。
不知道我们中国的老板有多少人看过这期节目。事实上，韦尔奇的回答透露着一个朴素的道理，没有员工满意就没有顾客满意，没有顾客满意就没有企业利润和股东回报，这不是韦尔奇的独创，而是西方管理学的一个基本理论。与其说韦尔奇是一个管理天才，不如说韦尔奇是一个好学生，他只是很好地把课本上的知识用到了实践当中。所以，要想让你的企业发展，就一定要善待你的员工，这样他就会善待你的顾客，善待你的利润。
笔者在电动车企业考察时还发现了一个有趣的现象：看一个电动车企业是否强大，只要去厕所和食堂两个地方看看：厕所如果一尘不染，足以说明企业的细节管理很到位，一个连厕所都能打扫得很干净的企业，很难想象他们不去用心做好产品；而员工食堂的饭菜如果不错，也足以说明老板有爱心，懂得尊重员工。在这样的老板手下工作肯定错不了，经销商和这样的老板合作也一定会赚到钱。
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(编辑：马可2008_make@163.com）

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