北京现代：在痛与思中重生

2008-9-8 08:00| 查看: 83053| 评论: 0|原作者: 张晓亮

摘要: 伊兰特曾以高性价比而红极市场一时，但单一的产品线使企业负担着过大的风险，一个产品生命力的衰退几乎导致一个企业衰落。面对市场的无情调整，反思后的行动成为北京现代浴火重生的关键。

无情的调整
2007年，北京现代经历了自2002年成立以来最严峻的挑战：销售排名一度从2006年的前四跌出前十，在同级别车市场普遍增长的前提下，北京现代主力车型伊兰特的销量却大幅下滑了29.1%！2007年年初制定的31万辆的销售目标仅完成23万辆，是国内少数几家没有完成销售目标的车企之一。
不仅如此，北京现代的同门兄弟，江苏盐城的东风悦达起亚同样是苦不堪言。更糟糕的是，现代品牌所面临的问题似乎是全球性的：由于该品牌多年来一直奉行高性价比战略，其品牌溢价能力始终没有获得有效提升，2007年现代顶级产品的售价仍不及宝马3系，其全球市场占有率也因品牌力提升的不足而呈现全面颓势。
面对市场无情的调整，现代品牌必须找到市场下滑的根本原因，从源头上重塑现代品牌。

北京现代6年兴衰史
2002年，随着中国汽车市场的正式启动，韩国现代汽车集团与北汽集团的合资公司北京现代汽车公司也随即成立，从此北京终结了没有轿车工业的历史，整个京城都为这个刚刚落户的陌生品牌而兴奋。2003年年初，600辆崭新的索纳塔轿车装备了北京出租车市场，成为北京现代向市场迈出的第一步。从此之后，北京现代便开始了每年超过30%的快速增长，成为中国汽车市场中发展最快的品牌之一。
在索纳塔成功上市后，2004年北京现代又面向市场推出了第二款产品——伊兰特，该车也成为现代汽车在中国市场攻城略地的急先锋。该车型借助强大的产品力，很快进入中国汽车销量排行榜的前十名，并被市场列入新三样之一。
成功切入市场后，北京现代成为北京汽车工业的象征。北京现代巧妙地利用自己的首都牌，不断为伊兰特寻找政府客户以及集团买家。伴随着2004年北京市出租车的全面更新，全国多数地区也迎来了一波出租车换代升级的热潮，而伊兰特利用北京出租车的身份堂而皇之成为这波更新热潮的排头兵。此外，全国各地的公检法机关公务用车也对伊兰特表现出了浓厚的兴趣。
个人用户方面，伊兰特凭借其大气的外观、相对低廉的价格以及“来自首都的品牌”，很快撬开了一块细分市场。伊兰特的销量从2004年开始稳步攀升，到2006年月均销量已在万辆以上，成为名副其实的超级车型。
然而，正所谓“成也萧何败也萧何”，伊兰特的成功虽然带动了北京现代的快速成长，但北京现代的品牌却并未得到有效的提升。相反，由于伊兰特大量介入出租车市场，其糟糕的油耗和耐久性表现也直接带来了品牌口碑的恶化。2007年伊兰特销量开始大幅下滑，而北京现代因拳头车型失意很快便失去了产销排名前十的位置。

寻找业绩下滑的根源
北京现代在2006～2007年出现的颓势大体可以体现在以下几个方面。
品牌美誉度下降：坐在北京的出租车上，经常听到司机的抱怨，尤其是方向盘掉渣事件。原本只在出租车市场中发生的问题通过司机和乘客的口耳相传被迅速扩散。
出租车市场萎缩：曾经在出租车市场中势头生猛的伊兰特逐渐被老将捷达超越，2007年北京的出租车保有结构中，捷达和伊兰特已经不相上下。由于北京的出租车品牌由各公司在备选范围内自主决策，由此可见捷达的竞争力仍然经得起时间的考验。
厂家声誉不断受到挑战：2006年雅绅特上市之初，北京现代曾暗示该车半年内不会降价。但上市后雅绅特的价格表现却让首批用户大跌眼镜，激起强烈不满，甚至被诉诸法庭。虽然最终北京现代胜诉，但厂家的形象却大大受损。
韩国现代危机的传染：郑梦九在韩国的锒铛入狱，不仅给韩国现代集团蒙上了巨大的阴影，也使北京现代难独善其身。
销售业绩与预期背离严重：2007年上半年北京现代仅完成预期业绩的六成左右，销量的下滑由市场销售的不力引起，反过来又加剧了厂家的舆论危机。
综合上面这些表现，我们可以看到，北京现代在2007年已进入全面危机阶段。而探寻北京现代急速下挫的根源，笔者认为大体上可以划分为三方面：
一、品牌建设的严重滞后，甚至倒退。
二、车型结构问题，伊兰特一枝独大，产品线过于脆弱。
三、外部竞争加剧，性价比优势日渐丧失。
首先我们看一下北京现代的品牌建设问题：对比成熟的日系、欧系和美系品牌，北京现代这一韩系品牌仍停留在强调性价比的初级阶段。由于现代品牌属于全球汽车工业的后起之秀，因此在品牌的溢价能力方面始终处于劣势。在品牌发展初期，现代品牌依靠性价比迅速在低端市场上占据了一席之地。按照通常的思路，在拥有较高销量后企业应把资源集中在提升品牌形象和利润水平方面。但郑梦九领导下的韩国现代并没有在销量提升的同时加大品牌提升的资源投入，多年来韩国现代仍旧是低端品牌的代表，其赖以生存的杀手锏始终是性价比。在表1中，我们对比了韩系、日系、德系和美系品牌的发展现状。
与北汽集团合资推出北京现代品牌后，韩系的现代品牌又注入了新的元素。在图2中我们可以看到哪些新的元素被注入了北京现代当中，而红色的文字则代表了对这个品牌不利的因素。例如，一提及北京品牌，用户便会联想到政府关系、官僚、首都的造车历史等方面的内容，这些内容又会和北京现代联系在一起。
可以看到，北京现代大举进入出租车市场的行为，虽然在销量方面帮助了伊兰特，但也给自己的品牌带来了较多负面影响，例如某些质量问题会被出租车司机向大量乘客扩散，中国用户普遍认为出租车低档等。
接下来我们研究北京现代2002～2007年的产品结构问题。在图3中，我们看到伊兰特自2003年上市以来其销量所占北京现代内部的份额始终维持在50%以上，最高时期一度达到75%。这一比例早已超出一个健康企业应有的产品线结构，因此一旦伊兰特出现问题，整个北京现代都会受到影响。尽管北京现代也意识到了单一产品结构的危险性，也曾寄希望于御翔和雅绅特。但市场反应证明，定位高端的御翔与定位低端的雅绅特都没有获得期待中的销售成绩，尤其是雅绅特还因上市后降价太快而遭遇了车主的集体诉讼。
唯一表现略显抢眼的是2004年年底推出的途胜。作为一款城市SUV，途胜抓准了国内一个正在兴起的市场。该产品推出后不仅迅速获得了较好的销量，而且在北京现代内部所占份额稳步提升，至2008年前三个月已经达到17%以上的比例。但由于城市SUV市场目前仍属于小众市场，因此途胜的销量已经接近增长极限，不大可能担当起北京现代冲量的重担。
最后我们看一下外部市场的竞争压力。通过前面的分析，我们已经看到北京现代在市场中最值得炫耀的资本便是他的性价比，但随着自主品牌的崛起，尤其是以骏捷、比亚迪F3等车型为代表的新一代高性价比自主品牌车型的上市，北京现代的优势不再。在与自主品牌的竞争中，性价比这一杀手锏失效，又找不出更为有效的手段，因此北京现代阵线节节败退。大量用户被对手挖走，极大地侵蚀了北京现代的市场份额。统计显示，2005～2007年是华晨和比亚迪快速增长的三年，也是北京现代由增幅放缓到销量走弱的三年。
除自主品牌外，伊兰特的韩系兄弟上海通用的别克凯越对伊兰特也起了极大的压制作用。尤其是进入2007年，随着凯越的大幅降价，他与伊兰特之间的价差界限越发模糊。而根据经销商的分析，一旦凯越与伊兰特的价差小于5000元，伊兰特的销售就会受到很大影响。这个价差则说明了两品牌之间的合理溢价。随着凯越销量的增长，伊兰特销量萎缩明显。

重塑品牌，从哪里出发
从哪里跌倒就要从哪里爬起来。北京现代赢在当初的首都品牌，赢在伊兰特，如今要重整旗鼓就必须在市场中塑造一个更为完善的品牌，并借助伊兰特的换代重归市场第一阵营。在笔者看来，北京现代通过三个步骤正在实施这一重要战略部署。
第一步：垂直换代与梯度换代的抉择。
通常一个车型的换代在国外只有一种解决方案，就是停产老款车型，全部由新款车型替代。但到了国内，由于南北两个大众在捷达和桑塔纳上的历史经验，中国市场创造性地出现了梯度换代策略。就是说老款车型并不停产，而是与新款车型一同销售，只不过老款车型要定位于低端市场，新款车型则需向高端市场发起进攻。
在全面对比两种方案的利弊后，北京现代认为两代伊兰特在产品定位上存在显著差异，老伊兰特偏向于稳重和内敛；新伊兰特则更为运动、年轻。因此采取梯度换代的方案能够为新老车型都找到合理的产品定位，相互冲突的概率被大大降低。同时，梯度换代应该是一种更能确保总销量提升的方案。
经过权衡，北京现代最终选择使用梯度换代的策略。事实证明这是一个非常正确的选择。2008年6月，老伊兰特与新伊兰特悦动单月销量之和已突破历史性的2万辆大关，成为少有的2万辆俱乐部的一员，而这也成为确保北京现代顺利完成今年上半年销售业绩最重要的原因。
第二步：产品战略与产品定位。
在确定了产品换代的方向策略后，北京现代需要进行的下一个决策便是新一代伊兰特的产品定位以及与之配合的产品战略问题。由于伊兰特来自韩国现代的成型产品，因此定位更多根据引进车型的已有特征。分析第二代伊兰特，可以看到这款产品更加时尚、更加运动，因此北京现代可以朝着时尚和运动这两个方向塑造产品，用以修补北京现代品牌的不足。根据上面的分析，北京现代品牌在用户心目中的印象仅停留在性价比阶段，因此注入时尚元素可以改善品牌印象。
与之配合，北京现代为新款伊兰特进行了大量有针对性的产品包装和品牌推广，包括邀请金城武为之代言以及在产品竞争上跳出原有与凯越对阵的圈子，开始将竞争视野锁定在同样时尚的卡罗拉身上。
第三步：品牌评估与品牌发展。
在车辆换代阶段，厂家往往会全面评估上一代产品的品牌价值，以此作为是否为新车型更换名称的主要决策依据。通常上一代失败的产品都会在新产品推出的同时更换一个更为响亮的名字，例如长安福特在2007年为蒙迪欧换代时给新一代蒙迪欧取了“致胜”的名字。
与之类似，伊兰特的换代同样涉及新产品是否重新命名的问题。由于老款伊兰特在生命周期末期表现不佳，品牌价值随着价格体系的崩溃而大受损伤，因此北京现代果断地为新车型更换了名称，“悦动”应运而生。
通过换名，新一代伊兰特不仅在品牌上获得重生的机会，而且在名称上实现了与老车型的区隔，有效辅助了梯度换代策略的实施。
在完成伊兰特的换代后，北京现代的复兴之路只能算是刚刚开始。对于汽车厂商而言，要把一个车型卖好也许只需要有一款不错的产品加上一个合理的价格，比如华晨当年靠骏捷一举翻身。但这种策略最多也只能解决一两年的问题，如果没有强大的品牌作为支撑，很快就会被竞争对手超越，例证同样是华晨的骏捷，如今该车的月销量已不足2000辆。
北京现代若要使自己不再走上靠产品取胜的老路，就必须在品牌建设上投入更多的资源，至于厂家该如何行动，我们还需拭目以待。
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