单体药店连锁化四步走

2008-8-19 08:00| 查看: 89923| 评论: 0|原作者: 许崧庭

摘要: 单体药店走向整合失败的主因不外乎：管理总部的功能与定位不明确，甚至成为傀儡总部，合作药店之间眼光短浅、同床异梦……因此，只有“品”、“店”、“系统”的依次整合，方能事半功倍。

近年来流通业迈向连锁化经营已经成为必然的趋势，而药店经营者若仍坚持传统单店的经营模式，其未来发展势必更加困难。
我们从便利商超的案例不难看出一些端倪，想想看7-11、全家（Family Mart）、莱尔富（HiLife）等三家连锁已经囊括了台湾80%以上的便利商超业绩总和，而那些单店的便利店今天所面临的困境，不就是明天单店药店必须面临的厄运吗?
因此，敏感度较高的药品零售单店或小型区域连锁药店经营者，纷纷提出各种不同形式的药店合纵连横策略，然而，在台湾不论哪一种形式的整合策略，都离不开“品”、“店”、“系统”的整合。
笔者认为，稳妥的整合思路是，首先从商品的整合开始，进而逐渐延伸到店面，最后开展系统的整合，依次循序，方能事半功倍。

步骤一：成立管理总部

管理总部就是大脑或中枢神经系统，它的运作能力是未来药店能否成功整合的关键。而管理总部的灵魂就是经营团队。根据笔者多年辅导连锁企业的经验得知，一个成功的经营团队，必须拥有以下七大核心组织功能。碍于篇幅，以下逐一简要说明：
1．商品开发与采购：
主要目的是要降低商品进货成本、降低商品库存量、开发自有商品、开发高附加价值商品与流行性商品（类似于保健品），进而应用信息分析技术来淘汰低价值商品。
2．物流与仓储：
主要目的是建立实体物流设施和整合上下游的供应链，同时以专业、信息科技化进行规划、设计、整合与持续改善来提升仓储管理效率。为提升物流的快速响应能力（包含接单、拣货、出货、退货与配送），台湾也在提倡采用“第三方物流合作模式”，降低物流成本。
3．人力资源教育训练：
主要目的是建立完善的人事规章，从招募、审核、任用、培育办法与出勤轮调制度以及升迁考核、薪资福利制度等。而教育训练层面的内容主要是规划并执行各级管理人员的培训，建立企业大学学习平台，并与大学相关科系合作或产学技术交流，培育专才。
4．财务会计管理：
主要目的是制定成本计算、营收计算办法、现金管理办法、凭证处理办法、税务申请办法、资金管理办法、付款办法、稽核办法、盘点制度以及损益计算制度等。
5．管理咨询顾问群：
主要目的是提供授课师资群、诊断辅导、营运咨询，并协助总部做经营技术创新、健全管理制度、提升经营绩效、商圈评估、新店选址与各类标准作业程序（SOP）的确定等。
6．信息管理与应用：
主要目的是负责信息系统软件建置、维护与硬件配置规划。以IT技术支持企业流程再造（BPR），建置企业网站（EIP）、供应链（SCM）交流平台以及加盟店、物流、总部间信息系统整合规划。
7．加盟发展与营销：
主要目的是负责选店策略与评估办法、商圈调查、市场调查、卖场配置与广告营销、拟定促销原则、数据分析、情报说明、店铺设备与货架规划以及维修保养制度等。

步骤二：商品的整合

药店的商品单品少则数千多则上万，因此商品的库存成本负担几乎是所有经营者内心当中最大的痛。要解决这个问题，就得透过一个完善的商品整合机制，结合多数人的共识才能达成。
其整合参考步骤如下：
1．先召集20～50家单店药店或区域型多店药店，共同组成策略联盟并成立商品整合小组，负责商品整合作业。
2．各合作店先行依商品回转率ABC分析法筛选出A、B、C级商品，淘汰低回转的C级商品，并将高回转的A级商品列表提报商品整合小组。
3．将各家店的A级商品依照品牌、等级、利润、价格带等商品属性分类，挑选出最适商品群。
4．统计最适商品的年总销售量，若能达规模经济量时，可采取委托制造成为共同品牌商品。若未达规模经济量时，则采统一采购统一议价的方式来降低成本。
5．日后所有新商品可由各合作店推荐，但均由商品整合小组召开采购会议后统一采购。
6．合作店与商品整合小组间的货款结账机制，宜采用先汇款后出货或预付保证金机制，以节省人力成本并可预防倒账。
7．商品整合前，若各店能先行统一采用一套POS系统或设计一套共同商品网络管理平台，将有事半功倍的效果。
8．当各家店的商品整合度未达30%之前，可采取专柜设立模式。所谓专柜设立模式就是在店内摆放一组具有统一CIS（企业形象识别系统）的专用货架柜，该货架柜所陈列的商品都是合作店共同采购的主力商品。
依此模式逐渐增加店内的专柜比率，当各家店的商品整合度达70%～80%后，才能进入下一阶段“店”的整合。
难题一：
由于各家店所使用的POS系统可能不同，即使POS系统相同，产品编号也不可能相同。因此，如何发展出一套共享的产品编号，是首当其冲的难题。
解决方案：
1．分离出各合作店具备国际条形码的商品，并依国际条形码为共同商品编号。
2．对不具有国际条形码的商品，给予一个合作店专属编码或条形码。
3．日后各合作店均以此专属编码作为商品的唯一编号。
4．建立一个共享商品数据库平台，让各合作店申请新品号、查询或取得共享商品编号。

难题二：
目前许多大品牌商品都是采用区域专售保障制度，因此不是每家合作药店都能销售该类商品，因此会面临大品牌厂商的抵制出货问题。
解决方案：
1．联合采购与共同进货，已是未来的主流趋势，因此包括大品牌在内的品牌商品，抵制出货对双方并无好处，只要在不恶意降价、不破坏市场价格体系的前提下，应该采取开放的态度。
2．在合乎政策的范围内，大品牌厂商可以考虑生产不同含量的商品包装，提供给合作联盟，也同样可达到市场区隔的目的。

步骤三：店的整合

进入“店”的整合期时，组织将面临极大的挑战。由于各店来自不同的企业文化与认知上的差异，沟通与协调将扮演一个重要的角色。
店的整合可分为前期与后期，前期可先由店内“专柜”的整合开始，后期再实施全店整合（包括统一店名、CIS、装潢、陈列等）。
1．专柜的整合就是将共同开发的品牌商品统一集中陈列在一个专柜或专区，同时让该专柜以创新形象与整体造型吸引消费者的注意，并提供相关商品的情报与健康咨询服务，若能再加上现场多媒体展示，将会更容易吸引消费者的目光。
2．专柜必须陈列于店内最显眼的地方，同时通过各种管道宣传该专柜，或经常举办该专柜商品的促销活动，比如提供试用品、推出小量多样式组合套餐等，然后逐渐扩大专柜面积以塑造专业品牌形象。
3．进入后期，第一个难题就是如何统一店名。统一店名的最大好处就是增进消费者的信赖，利于从商品品牌延伸到企业品牌。可以由各合作店分别提出适合的店名后，通过说明会、网络投票或广告设计公司来设计等方式，选出最适合的店名。若能将专柜品牌名称与未来统一店名共享，将是最明智之举。
4．除了上述旧店的渐进式整合外，另一种方式是先由合作店之间共同集资开设新店，并将该店作为展示店，等展示店有了经营成效后，再引导各家合作店的旧店直接加盟成新的连锁药店。
5．先期展示店的目标区域不宜与总部相距太远，可先选定邻近二级城市开始，然后逐渐扩及其他地市，一般而言，要达到规模经济效益，最少要有100家以上，最好是能达到300家以上的目标。
6．建议未来加盟最终模式应采取特许加盟方式，这样更利于总部管控与责任分工。

步骤四：系统的整合

上面提到的管理总部这个“大脑”发育是否健全，就直接决定了整个体系成败。回顾各种药店整合的失败案例，主因不外乎：管理总部的功能与定位不明确，合作药店间只重视自己的权益而忽视管理总部，眼光短浅、同床异梦，忽视教育训练，不重视企业文化的差异等。
系统的整合主要包括：
1．物流仓储系统的整合：
由于台湾物流业的水平比较发达，现今物流配送系统已不需企业自行投资建置，所以多数利用外包机制，既可省下庞大的人事成本与硬设备开支，也可以降低进入的门槛，让我们更能专注于专业的营销管理。只要整合完善的电子订货与盘点机制，再加上协力厂商的合作，就能获得一定的成效。
2．信息系统的整合：
总部与各分店的信息系统整合度直接决定着今后的管理绩效与企业的竞争力。
随着连锁店的增加，信息系统的稳定性与未来扩充性将日显重要。通过与专业信息公司的合作，或成立专门的信息部们都是可行方式。
最终我们需要通过总部与合作店之间的情报交流与信息共享机制，来发展出良好的客户关系管理与数据库的整合应用，进而提升竞争力。
3．资金流的整合：
各合作店或加盟店的现金缴回流程或与银行的企业贷款，甚至刷卡收单银行的选择或发行联名卡等，都需要由总部统一协商、统一办理。
4．人力资源的整合：
透过总部统一规划人才的选、用、育、留制度，结合产学合作培训优良人力资源再分派到各区分店。
5．进销存作业流程的整合：
所有相关进货、退货、销售、库存的作业流程务必统一化、制度化、简单化，并做成标准作业程序（SOP），提供给各分店作为依循。

药店的整合需要高度的团队智慧与执行力，药店经营者应该告别过去单兵作战的模式，及早踏入企业化、连锁化的经营模式。现在你害怕被财团吞噬，而通过整合后你将会是另一个财团。（许崧庭为台湾药联信息管理顾问公司总经理，零售流通业管理专家，台湾多家连锁药店与连锁商超的管理顾问。）（文章编号：3080826，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

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