| 主考官在销售面试中的所有发问，都是为了得到应聘者一个完整的“行为事件”。在与应聘者的互动过程中，主考官的追问多半针对S（背景）、T（任务）、A（行动）或R（结果）中某一个方面的或几个方面。准确判断应聘者的回答是不是一个完整的行为事例，这是主考官的一项基本功。 控制面试过程 应聘者大致可以分为两类：一类在整个面试中自信满满，俨然自己是面试的主导，对自己有利的会讲得眉飞色舞，对自己不利的闭口不谈；还有一类处处表现得谨小慎微，与其交谈犹如挤牙膏，你问什么答什么，唯恐言多必失。 不管面对哪一类应聘者，主考官都要控制好整个面试进程，遵循一个原则：让应聘者自然展现其真实面貌。 如何开局？ 好的开始往往就成功了一半。开局宜短平快。主考官须介绍自己的身份与姓名，这是基本礼节。同时，还要简明陈述面试的目的、大致安排、时间长度等，让应聘者心中有数，放松心情，正常发挥。 如果应聘者觉得面试安排或时间上有什么问题，会在这个阶段提出来。如此可避免面试到中途，应聘者再提出来什么问题，打乱了整个面试计划。 如何营造轻松氛围？ 如应聘者讲到销售困境时，回应一句“听上去确实不容易”；讲到某次销售策划败走麦城时，同感“的确让人惋惜”；讲到辉煌业绩时，给予鼓励的微笑。这些回应能缓解应聘者的紧张情绪，或让他感觉遇到了知音，在不自觉中，他下意识的假装行为就会减少，表达的信息也就更真实完整。而这正是我们面试的初衷——发现真相。 如何控制面试节奏？ 不少求职动机强的应聘者，往往表现得迫不及待，希望一下子把情况全部讲给你听。但这些情况未必都是我们所需要的，即使是，他们在“倾倒”时也未必是按照我们所希望的“结构化”方式进行的。 此时，我们应保护其热情，但也应理性引导。在他滔滔不绝时，主考官需要礼貌打断，“对不起，您讲的这些很好，我很感兴趣，但是我很想分别了解其中的细节。我们先从您刚才说的这件事情开始，等会儿我们再谈另外那件事情，好吗？” 相反，一些动机不强的应聘者在回答时欲言又止，或者很简短干脆，甚至表现出希望早点结束面试的样子。这时，也需要主考官多结合“追问”和积极回应等策略，尽可能收集想要的东西。 控制面试节奏，还需在面试中合理分配时间，不要遗漏该问的问题。制定面试提纲时要尽可能考虑每个问题所需要的时间，面谈中注意不要受应聘者情绪的感染，而忘记自己的面谈计划。有时，我们需要做一些暂时性的总结，以避免我们误解应聘者表达的意思。 如何收尾？ 一是检查前面的工作是否都按计划完成，是否需要补充提问；二是要交代面试后的下一步安排。 应聘者一般都很关心面试结果和下一步安排及时间。如实告知，既能让他对公司留下一个较好的印象，也是他应该享受的知情权。 面试中的追问技巧 即使我们设计了很好的营销问题，仍然有很多应聘者并不像期望的那样一五一十地回答出完整的“STAR”；即使回答出来，但可能案例很小，或者过期很久了。 所以，不管回答是否完整，我们都要追问。追问技巧是每一个高明的主考都应掌握的。 一般说来，应聘者回答的事件缺什么，我们追问什么。如果是一个完整的事件，但说服力不强，那我们要追问有疑虑的部分；如果是一个不完整的事件，缺少STAR的某个部分，直接请其补充。如表中所示。 追问的目的在于请应聘者再提供一个完整的事件，或者将不完整的事件补充完整，或者请其用行为事例的思维习惯来表述自己的工作经验和业绩。 面试结果分析 采集完行为事件，我们就要辨别哪些是有效的，哪些是无效或不完整的。之后归类，分析清楚这些事例最能说明的是哪些能力。 完整的行为事件，首先是可以按照“STAR”的原则去进行辨别的，STAR的任何一个部分缺失，这个行为事件都是不完整的；其次，它还应是发生在应聘者本人身上的，也就是确实已经发生的，且是应聘者本人做的事情。 “如果由我担任贵公司的区域销售经理，我首先会重新调整经销商”，这样的表述是一个假的行为事例，只是应聘者的想法，还没有发生，不属于完整的行为事例。 “有一次，当我知道公司的一批货品对当地经销商非常重要时，我在货运应到的那天打了个电话给他，想确认其要的货品是否准时并完好到达，我还询问了经销商他的问题是否都得到了解决。客户接到我的电话时很吃惊，但却对我的关心表示了由衷的感谢。这个客户后来成为了公司的黄金客户。” 这段话就是一个完整的行为事例，交代了应聘者当时所处的背景，也有他当时的行为措施，以及最后的结果。 寻找完整的行为事件，不仅要看应聘者对过去工作经历的陈述，还要看他的简历，面试中的行为表现，如身体语言、进出面试室、结束时的提问等等。 找到完整的行为事例后，我们就要对这些行为事例与岗位所要求的能力进行匹配。首先熟悉公司销售岗位的能力模型，清楚模型中每个能力的定义，包含的维度和工作中的典型行为表现，然后将这些行为事例与具体的能力进行对应。 一般来说，一个完整的行为事例，只能与某项能力相对应，而不应对应多个能力。 依据面试结果决定是否录用 评分之前，我们首先要判断行为事例能否反映应聘者的能力。有些事例支持了应聘者具备某项能力，有些则说明他不具备某项能力。 其次，我们还要判断每个事件对能力的支持力度或者说重要程度。 比如，发生在前不久的事件一定比发生在5年前的更有说服力，更应得到重视；同样是展现渠道管理能力的事件，他在本行业销售主管岗位上的作为，肯定比其作为外行业销售主管岗位上的作为要有说服力；一个行为事例讲的是应聘者决定不再与某区域的经销商进行长期合作，另一个事例讲的是应聘者决定出差不再住五星级宾馆，前者影响更大，决策难度更大，因此也更有说服力，也就越重要。 有了一个科学的面试、评分过程，相信找到适合企业的优秀营销人才不再是一个难以逾越的难题。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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