| 风险最小化：利润最大化的前提 经销商的经营风险一般来源于四个方面： 1．下游零售商的货款催讨。 卖出去的东西收不回钱，这是高风险，要制定严格的账期、回款制度。 2．厂家货款的正常周转。 比如空调业存在淡季打款的做法，一旦厂家吸收了经销商的货款之后突然发生变故（有的是人为制造的），货款就很难讨回。2004年金正空调就发生了类似的事情，以致很多经销商血本无归。 3．培育品牌的前期投入风险。 在产品培育阶段是很难产出利润的，好不容易在半年或者一年之后开始收获的时候，经销商却被厂家过河拆桥，那么前期投入就基本上打水漂了。类似的情况在厂家人员发生变动时更容易发生。 4．自身正常运作的风险。 厂家与经销商相比处于完全的强势，像宝洁这样的品牌，要调整经销商几分钟就可以搞定。宝洁为所欲为的最关键原因，是经销商并不赊欠厂家的货款。所以，要控制风险，就要通过各种手段，赢得厂家一部分结算资金的支持，比如铺底、信用额度、空壳机、样品费等各种形式的支持。你一旦掌握这部分货款，厂家即使想调整你，也会投鼠忌器，不敢轻举妄动。 严密有力的财务：利润和经营的护航者 将近一半的经销商财务系统管理混乱： 一是跟厂家合作中，一些费用、退货、折让已经发生，但却迟迟得不到解决——要么票据不齐全，要么是厂家故意推脱； 二是经销商自身财务系统流程不清晰，财务人员专业性较差； 三是老板的财务意识淡薄； 四是统计数字不准确，费用不能及时得到冲减、核销，资金预算案不完善，得不到执行。 正确的做法是：保证自身财务系统每月及时结算，准确分析销售、仓库、费用以及资金周转数据；同时要有专门、专业的财务人员跟“赖皮”厂家对接，当月冲减已经发生的销售额、费用、退货、返利、导购人员工资等各项费用；对于隔月处理或按季处理一次的费用及账务，要认真安排具体日期。 很多厂家都欺软怕硬，谁急了他们就先照顾谁。有些经销商老板为了和厂家核对账务，甚至连夜坐车或乘飞机前往，一连在工厂呆上十天半月，就是要求尽快解决各种应冲减费用。这样，即使将来厂家经营不善，甚至关门，给经销商造成的损失也并不是很大了。 高效营运：让一分钱发挥两分钱的效用 经销商打造品牌效果不好，主要被营运流程混乱影响，主要表现为： 1.人员分工模糊，责任不明确； 2.团队的执行力和协作能力差，效率太低； 3.缺少保证具体事务完成的闭环系统； 4.团队的目标不统一或者不明确； 5.监督机制没有，奖惩制度得不到落实。 在管理流程不明，运用自身的力量又很难拨乱反正的情况下，经销商可以借助管理水平较高的厂家来提升管理，比如，经销商老板亲自邀请几个厂家的区域经理，坐下来帮助分析公司的主要管理问题，专家会诊，列出问题清单，再逐一改造。 经销商需要理顺和打造的另外一个体系，就是把自己的管理流程跟厂家无缝对接，在一个基本相似的平台上沟通、合作！ 早在1999年，上海的麦德龙和英国的联合利华就开始打造库存和销售信息共享的软件平台。联合利华可以随时掌握麦德龙的库存和销售情况，在第一时间通知麦德龙的运营人员下单、进货。同时麦德龙的采购也可以随时掌握联合利华的产品库存，在第一时间通知他们需要的品项。 双方共享销售和库存数据，让双方拥有一致的销售信息，在最短的时间内意识到共同面临的问题——库存不足或者备货不足等，大大简化了流程。 美的公司也在为经销商打造一个融合销售、订单、售后服务等模块为一体的信息沟通平台，经销商直接从网上下单，大大减少了中间环节，避免了因为人员和设备出错而造成的延误。 当然，如果你不具备软件和数据库平台，不妨先熟悉厂家的营运流程和相关负责人，然后把自己的人员重新分工，根据厂家的人员特点进行安排，最好能考虑到他们的性格和能力。 策划推广：让品牌公司刮目相看 经销商和厂家往往认为，市场推广是厂家的责任，跟经销商没有什么关系。 但伴随着市场的一体化，经销商也在分化：有的越来越专业，有的越来越集中。专业意味着经销商只提供某个供应链功能，比如物流，或特定的渠道（国美、苏宁等）。 另一个趋势则是专一品牌的经营，当然包括销售、推广、促销、售前、售后等等全系列工作，而且是一包到底。这样一来，经销商与厂家的合作将会是长期、稳定、互利的。 所以，经销商承担一定的市场推广功能是不可避免的。同时，经销商组织有声有色的产品演示和活动，零售商才能发现你独特的能力。要知道，他们极其渴望会做活动的经销商。 经销商开展品牌推广，要善于把厂家销售经理的积极性调动起来，同时全力争取零售商的参与和资源支持，比如场地、宣传等等。 很多优秀的经销商通过介入市场推广和策划，逐步让自己成为一个多面手——平面设计、媒体广告、甚至文笔，都达到了一个让厂家惊愕的高度。 因地制宜设计价格体系 每个厂家的销售政策和经销合同中都有“价格管理”这部分，标明了批发价和零售价的设定原则，以及区域价格的上下限。但这种价格管理主要针对经销商的乱价行为，厂家完全把经销商当成了自己的分公司来管。其实好的经销商就要有一定的“乱价”能力！ 厂家的任何策略只能针对部分市场，最省事的价格管理是根本不去管价格，比如在中国小家电王国顺德和慈溪，很多厂家的价格表通常只有一个出厂价，根本不设定批发价和零售价，让经销商根据区域特点自己决定，愿意加多少就加多少。这样的厂家看似没思路，其实正可以发挥经销商对市场熟悉的优势。 在消费层次很多的国家里，同样一件商品在不同的区域，固定不变的一个价格体系只能遭遇不同区域的抵制和反对！所以，只要是合理的，经销商一定要理直气壮地向厂家详细说明当地的收入水平和消费特性，拿出自己的价格体系方案来，尽力说服厂家配合、支持自己。 价格管理的另一个误区是经销商过于贪心，把厂家的产品价格定得过高，比如很普通的一款产品售价高出厂家指导零售价的30%。过高的终端零售价，不但造成销量明显下降，而且从长远看，更会大大降低品牌在终端的影响力。 当然，对于差异性特色产品，在销量有限的情况下，零售价越高，对于品牌的形象提升越有帮助。 动态库存管理：不让一分钱沉睡 库存管理和价格管理一样，都是经销商和厂家之间的话语权问题。厂家掌握了经销商的库存，可以在关键时候说服经销商备货；经销商掌握自己的库存资金和结构，也可以轻松化解厂家的压货压力。 经销商的资金和仓库面积有限，而厂家的销量期望和份额欲望无限。在力量极不平衡的情况下，经销商要保护自己的利益，不被厂家的压货弄死，必须强化自己的库存管理。化解厂家无理的压货要求，就是缓解自己的资金压力，为自己赢得相对宽松的发展环境。 而现实的情况是，许多经销商并不清楚自己真实的库存结构，完全不知道哪些产品畅销，哪些产品滞销，更没有动态库存管理。于是厂家业务员每到月底都要哭丧着脸跑到经销商那里，央求经销商订货、打款，好让自己的提成能够多拿一些，否则工资不保！ 你能想象吗？在这种场合，经销商80%会上当，因为当对方拿出销售数字时，经销商压根不记得本月和下月具体的销售数字。 对付无赖业务员的办法是时刻掌握自己的库存变动情况。比如一款产品在一周时间内仅出库10台，平均下来一个月最多只能销售40～50台，而厂家业务人员要怂恿你订100台货，在没到传统旺季的时候，除非有团购客户出现，才能把这么大的进货消化一空。因此，完全可以利用自己的动态库存管理把厂家的无理要求挡回去，加快自己的资金周转效率。 合理设计品项：实现投入产出比最大值 品项管理是一个技术活儿，管理得科学、得当，可以大大提高经销商的利用率和利润回报率。 对于终端经营，品项管理和导购员管理一直是厂家和经销商争论的焦点。厂家希望经销商把品牌的所有品项一个不少地陈列到终端；经销商则面临终端零售商的压力——要么把不动销的产品撤换掉，要么就支付更加昂贵的场地费。总之陈列了就必须产出，这是所有商业的规矩！ 对于品项陈列，厂家当然有自己的标准，但是对于最终的结果，经销商应该有自己的建议权和决定权。比如北京美业公司，已经开始逐步地在北京地区打造自己品牌命名的“生活馆”，用以陈列厂家不同品牌的产品，并且用自己统一模式的服务规范和销售方式来进行销售，反响非常好。这是以前不曾出现的，这种模式既不是源于对国美的复制，也不是对格力专卖店模式的照搬照抄，完全走出了自己的特色。 无论是什么品牌，都可以把公司品项分成高、中、低三档：高档体现品牌形象，产生品牌拉力，拥有可观的毛利空间；中档实现销量，满足平均毛利要求；低档则实现市场份额和影响力，证明成本优势，对毛利的贡献小却可以有效打击竞品。这三者之间的比例常规为1：3：1；低端的特价品不以销量为目的，很多时候是以能够吸引人气为目的。 品项管理的原则是在陈列面积有限的情况下，按照以下顺序集中陈列——畅销品、热销品、动销品、形象品、冷销品。对于不同消费层次的终端商场，要陈列的产品品项结构会有区别：高档区域的商场要有更高比例的中高档品项，低档区域的商场则需要设定更多的中低档品项；即使同一地点的终端，也要根据不同的消费人群定位来确定适合自己的产品品项，否则就会造成资源浪费。 区域管理：搞定才是硬道理 经销商最值钱的资源是渠道。然而要真把区域里的所有事情搞定，却不是很容易做到的。这需要经销商具备很强的规划能力——要对区域内的所有终端和分销网络了如指掌，并且适时根据市场紧张情况，随时调整网络结构。 网络内的终端、二级分销商、价格、品项等等，都是区域管理的组成部分。评判区域管理好坏的标准，是能否“搞定”区域内不同层次成员的问题，比如区域内窜货、价格冲突、分销商或终端客户的调整等等。一旦做得不好，势必被厂家遗弃。 要“搞定”区域内的“下线”，经销商首先要能够以德服人，做事尽量一碗水端平，或者用自己的利益换取区域内的平衡，这样别人才会安心跟随。这基本上已经成为一个经销商领导力的问题——要想让自己地盘上的兄弟心服口服，自己的行为格外重要。 其次，经销商要做到吃苦在前，享受在后，不要轻易与下级客户争利。其实从长远角度来讲，下游客户的业绩就是自己的业绩。因此，没必要过多突出自己，这样才能让手下的兄弟们誓死相随。 如果出现了区域内的冲突，要大家坐下来好好说，建立一定的沟通机制，不要引起更大的矛盾。厂家最头痛的就是处理区域内的窜货问题，或者不同终端之间的竞价（低价）销售。 再次，要善用攻心策略。做区域大佬必须事无巨细，很简单的小事，比如生老病死、婚丧嫁娶等，只要是区域内渠道成员所看重的，就要尽量做到仁至义尽。经销商很多时候像工会主席，但是这就是生活，这就是经销商的角色。 在县城及乡镇一级走访市场的时候，很多的二级客户会跟你谈论谁家如何如何，在他们眼里这都是很重要的事情。作为渠道的老大，我们关心还是不关心？ 我很佩服一个在烟台做美的的经销商朋友，每当旺季来临之前，总是亲自驾车走到下面去挨个拜访自己的重点客户。每到一处都会认真听取二级商的意见和想法，因此受到了下面二级商们的极大拥护！以至于每到旺季备货的时间，他们的大部分资金都会毫不迟疑地打给这位朋友。他用自己的诚意赢得了大家的认可，这就是经销商品牌的魅力，更是个人品牌的魅力。 无缝对接：让品牌代表成为自己的助理 这里的人员管理不是指经销商公司的人员管理，而是对厂家人员的管理。说得简单点，就是要善于让工厂的业务人员更好地为自己服务。 大部分厂家对业务人员的管控非常粗放，当然这也跟销售这一行的工作特点有关系。很多营销人员在做好自己销售的同时，还在开拓第二职业。于是，工厂的管理难题也就演变成了经销商的合作难题——需要人手的时候，找不到厂家业务员；到了吃饭和月底回款的时候，厂家业务人员都成了不速之客。 对于这样的业务人员，我们又不能轻易去告状，一是公司可能怀疑我们公报私仇，二是业务人员知道后会怀恨在心。 最好的办法：首先跟厂家业务人员推心置腹，共同进退，大多数业务人员能够深晓此理；其次，要通过厂家上层领导的口头传达，让他们按照经销商的上下班时间作息，确保需要人手时能找到厂家业务人员；再次，公司开业务会，一定要安排厂家业务人员积极参加，让他们了解需要配合的工作有哪些，便于及时向公司申请相应的政策和资源。 除了善于管理厂家的业务员之外，还要积极定期跟企业高层沟通。厂家的营销总监、总经理，都是根据驻外业务员的工作汇报来了解市场情况，他们也知道不能全信，因此，他们迫切需要掌握最前线的战况，包括竞争对手的产品表现、推广策略、人员变动等情况。经销商要认真、全面地反映当地市场的问题，听取对方关于企业规划和市场操作的思路。 增值服务为品牌加分 不要错误地以为只有耐消品才会有售后管理，快消品同样有售后管理！而售后管理也不单单是产品的维修问题，顾客反馈和厂家信息传递都属于售后管理的范畴。 因此，售后管理做得成功，不但能消除顾客对产品和品牌的不良认识，同时还能带来积极的口碑传播，带动销量提升和忠诚度客户的增加。 建立一套完整的售后管理体系，要求经销商脱离渠道商的角色，站得更高一些。建立一套完整的客户关系管理系统，认真听取和分析客户的合理反映和要求，把信息适时反映给厂家，或者为自己下一步经销其他品牌或者产品时建立一个丰富的数据库。 比如，济南浩博公司是夏普的经销商，他们能依据顾客购买产品的档次，把顾客分成高中低三档，并且进行编号，每逢年节时间，主动印制自己公司的明信片，同时把厂家的最新产品介绍夹在里面，以信件的方式寄到客户的家里去，既是一种拜访，也是一种产品宣传，这种方式让厂家格外的惊喜。（文章编号：3080805，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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