贝塔斯曼：满身光环的失败者

2008-8-7 08:00| 查看: 111812| 评论: 0|原作者: 刘平

摘要: 从蓦然兴起到黯然离去，曾经红极一时的贝塔斯曼书友会在中国似乎在一夜间就完成了由兴而衰的转变。目录营销、书友会和实体门店曾经是贝塔斯曼“三条腿走路”的特殊方式，如今这三个业务支柱全部轰然倒塌。贝塔斯曼——全球第四大传媒集团、世界500强企业究竟是如何折戟中国的

2008年6月13日，贝塔斯曼宣布其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，将于2008年7月31日前全部关闭。贝塔斯曼耕耘多年却未见收获的图书业务在中国画上了一个句号，尽管这是一个并不让人感到意外的结局。针对这一系列事件，许多报刊纷纷用“水土不服”来报道或说明贝塔斯曼（图书业务）全面撤出中国。那么，究竟何谓水土不服？水土不服背后真正的根源又是什么呢？概括起来，一个过时的运营模式，一个不能紧跟时代的战略方向，历经13年贝塔斯曼从终点又回到了起点。
成功的亢奋导致的僵化教条
1995年，贝塔斯曼集团开始进军中国市场，而在此之前它就已经是世界四大传媒巨头之一，旗下不仅有大名鼎鼎的兰登书屋，还有欧洲最大的电视广播集团RTL。在进入中国市场之初，贝塔斯曼选择了复制自己横扫欧洲的成功经营模式——贝塔斯曼书友会。
在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，并且对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的唯一渠道。德国的贝塔斯曼书友会是世界几大图书企业之一，但它进入不同的国家之后，会在经营形式上做相应的调整，但这样的调整却一直没有在中国出现，只是照搬了德国书友会的形式。
习惯了免费入会的中国会员对20元的入会费，以及每季度都得买一本书等一系列“游戏规则”并不满意，认为这些规定多少带有强迫购物的感觉——如果会员在一个季度内没有买书，贝塔斯曼就会向会员发出“警告”，然后贝塔斯曼还会向读者推荐一本书友会“精心挑选”的图书。会员如果坚持不消费，将会被取消会员身份。书友会显然忽视了中国会员的经济问题，也没考虑到某个季度内，会员可能的确没有喜欢的书。这样一种强制消费形式的协议，最终只会导致更多会员主动“消失”，尽管后来书友会取消了一些硬性规定，但已为之晚矣。
不仅如此，贝塔斯曼书友会的运作模式还套用了其在海外的做法：针对作家，买断版权，承诺大发行量（这和国内普遍与作家谈版税、谈起印量的做法迥异），但是往往做出承诺后卖不完；以4.5折甚至更低的价格、几万册包销的形式，买断某本书在新华书店以外的销售权，然后通过邮册直投和网站推荐，却不一定都能卖出，而销售做不好，流动资金就被会被严重占用。另一方面，高价抢来的书和低价选来的书是否合读者的意，也常常是个问题。贝塔斯曼的固执还来自于对实体书店的巨额投入，据说这是来自法国的成功经验。
贝塔斯曼在中国开设实体书店以经营失败告终，折射出当前国内传统形式的实体书店普遍遭遇的困境。在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，而中国一本书大多20～30元，但门店租金昂贵。即使贝塔斯曼专门聘请一位国际知名快餐公司经营者做门店，仍然无力回天。
用过去成功的方法做未来的事情，这是多数企业的自然选择。然而，不能因地制宜进行创新，陷入危机则是必然！在美国本土相对麦当劳处于劣势的肯德基，在中国却遥遥领先于麦当劳，值得学习和借鉴。肯德基在中国胜出的关键是清晰的客户定位、恰当的营销策略和产品的本地化创新。
麦当劳在美国本土市场占据明显优势，而在中国市场肯德基却尽占优势。形成如此鲜明反差的真正原因是肯德基充分适应了中国市场的客户需求，其核心是准确的客户定位和策略。麦当劳在美国提供的是5美元左右的标准快餐，男女老少都当普通快餐对待，消费人群众多。如此直接搬入中国，此一洋快餐自然“水土不服”：一是各类中式快餐众多、就餐方便；二是麦当劳20～30元人民币的消费在中国已超出普通快餐的水平。肯德基却顺应中国国情，提供“快乐活泼、青春时尚”的餐饮服务和文化（摆脱了快餐的定位），吸引并锁定了孩子及父母、青年学生、年轻恋人等消费力强的人群反复消费，其在中国的成功自然也就不言而喻了。
墨守成规，缺乏前瞻性的眼光
在波特五力竞争模型中，最容易被忽略的竞争力量就是替代技术、产品和服务，而威胁最大的也正是这股力量，这是一种彻底的、颠覆性力量。在数字时代迷失的不只是贝塔斯曼，还有柯达（胶卷）等众多明星企业。贝塔斯曼中国13年最大的败笔就是没有全力进军网上书店，他们的“BOL”（贝塔斯曼在线）很早就建立，但是却并没有全力进军这一业务。贝塔斯曼图书业务在中国失败的直接推手正是目前逐渐升温的电子商务热潮，当国外的电子商务稍显颓势的时候，中国的电子商务才刚刚进入高潮。
贝塔斯曼在中国曾经试图建立一个类似亚马逊的网络图书销售商城，但是在2002年，贝塔斯曼又改变了市场策略（这似乎与集团高层权力斗争有关，极富先见之明的米德尔霍夫在2002年被贝塔斯曼集团创始人摩恩家族掌控的董事会解除了董事长和CEO的职务），放缓了本已经具有势头的BOL在线商城的建设。贝塔斯曼的迟缓和犹豫使其成了“起大早赶晚集”的注解者。
无论在中国国内，还是在美国图书市场，亚马逊网上书店凭借着互联网的崛起一跃成为全球最大的书店。网上购书平台减少了库存压力，也不受店面限制，随时备有十几万种图书可供挑选，选择余地更大，而且折扣更多。从商业模式上说，互联网以其跨越空间、快捷访问、海量数据的特点，早已覆盖了目录销售的所有优势，却没有书友会招募和维护会员的成本。从那时起，贝塔斯曼书友会目录营销的模式已经埋下了失败的种子。
与此同时，本土的当当、卓越等大型网络书店迅速崛起，这些最初“国产”的网站多多少少借鉴了贝塔斯曼的经营模式，但很快找准了吸引读者的“命门”，比如种类繁多的产品、快速投递、购书100元以上免运费等措施，使得贝塔斯曼书友会遭到了严峻挑战。由于大手笔的投入导致书籍价格偏高，许多书友会的会员选择了在贝塔斯曼邮册上选书，然后到便宜的网站上购买的方法，这也令贝塔斯曼书友会难以为继。
不仅如此，直接照搬在法国取得成功的直营店做法的弊端也很快显现出来。网络书店迅猛发展，不断蚕食着实体书店的市场份额，把实体书店的利润空间挤压得十分厉害。“当亚马逊和当当采取低价策略的时候，贝塔斯曼在干什么？居然在发展门店，一门心思把钱砸给房地产商和租赁商，这还不算人力成本！”有业内人士对贝塔斯曼书友会市场应对缓慢表示不理解。
“依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”当当网联合总裁李国庆说。印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目毕竟有限，无法满足广泛读者群的需求，这就限制了整体销量，也无法形成规模效益；而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。目录营销已无法满足数以万计图书零售的需要，特别是在图书电子商务兴起的当今社会；目录营销比较适合产品种类有限且可反复消费的商品销售，北京红孩子母婴用品公司成功的目录直销也从侧面验证了这一点。
财务失控，营运成本居高不下
图书销售是一个微利行业，“几千万图书销售额居然需要700多员工，这在业内遭到耻笑”。曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑、贝塔斯曼书友会总编辑的黄育海如是说。“外企”的名号让它运营成本远远高于本土民营书店，入不敷出也在情理之中。而“空降”的管理层动辄百万的年薪，这在其他图书销售企业是难以想象的。
2001年，贝塔斯曼书友会业务在华达到顶峰，活跃会员达150万之巨，年销售额超过1.5亿元人民币。但这些让德国总部心动的数字背后的代价则是高昂的宣传、广告费用。有数据显示，仅会员直销目录每月花费就达300万元人民币，《读者》10年间从贝塔斯曼获取的广告费用更是天价。仅这两项支出就几乎可以吃掉书友会图书销售所得的微薄“利润”。这样一种不计代价的宣传方式，在许多企业看来是自杀式的。贝塔斯曼13年的“挥金如土”，既体现了贝塔斯曼的实力，也看出了贝塔斯曼的“耐心与决心”，然而，这种执著和挥洒却抵不过“名不见经传”、“以小搏大”的当当和卓越，让我们对“富不过三代”的古训又有了新的认识。
13年从未赢利的长期亏损，致使贝塔斯曼中国因资金紧张而拖欠书款，最终形成恶性循环——结账慢，说明资金周转不灵；拖欠款，则拿不到出版社的新书、好书，这又致使销售形势进一步恶化。高营运成本又使得留给读者的折扣非常有限，当书友会折扣优势不在，物流体系明显滞后于当当、卓越之时，书友会的销售额从1.5亿元最高值缩水到几千万元的水平就可以预料了。这时，所谓150万会员，大部分已经处于沉睡状态，仅30万会员购书超过10次。贝塔斯曼全国图书连锁店及书友会陷入这样的恶性循环，也直接导致了其步入经营困境并最终撤出中国。
淡漠本土化，盲目迷信外籍高管
为拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色。可惜，贝塔斯曼却没有为中国市场找个中国管理者。“虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人，但是CEO从来都是外国人，和当地的文化融合就有冲突。即使招募中国管理人员，贝塔斯曼也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，反而忽略了图书本身的文化特点。”13年间，法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店与书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。对于在中国的宣传推广，历任老板也是各行一套，尝试了各种所谓成功的方法。
“他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适用中国。”一位贝塔斯曼的离职者说。德国总部始终坚持认为书友会模式没有问题，不肯在中国做出一些必要的改变，很多人开始绝望，陆续离开，有的直接到了竞争对手公司。
其实，这体现的是一种盲目的傲慢与自大。“贝塔斯曼最大的问题就在于管理者水土不服。”黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。事实胜于雄辩，当当和卓越的杰出业绩，充分证明了本土高管人员的才华与能力。
不仅如此，管理体系的紊乱也影响甚大。依据贝塔斯曼集团传统，各子公司拥有各自的管理系统，中国区也是如此，各行其是、相互矛盾的混乱状态相应产生：比如市场部会把最好的书拿去招收会员，因为考核他的只有会员数量；而销售部的人会抱怨好书都白送了，读者没什么可挑了。
忽视跨国经营政策藩篱的作用
贝塔斯曼在中国几乎遭遇了一个跨国公司在开拓新市场所能遇到的各种问题。最直接的影响是来自政策层面的制约。中国政府明文规定禁止外商独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式才可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，毕竟，没有出版权，它就始终受制于人。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。
2003年，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店，以此突破中国限制外资从事图书零售的规定。当本土图书实体店生存都面临危机之时，舶来的贝塔斯曼也没有高妙之举，更何况位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店所售图书种类不过万余种，仅和小型书店持平。
在关闭了十多家连锁书店之后，在出版业务方面，贝塔斯曼也遭遇挫折。拥有兰登书屋的贝塔斯曼一直等待着中国政府开放出版市场，但德国人的耐心已经到了极点，他们也不知道什么时候才能在中国成为一家真正的出版公司，而不是“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，或者没有什么发言权的合资公司。从销售、物流到出版，贝塔斯曼以各种方式渗透进图书产业各个环节，但始终受制于政策。
这些都是跨国企业必须面对且要有效解决的重要问题，需要有打持久战的心理准备并妥善安排财务计划，也许目前就是“黎明前最黑暗的时刻”，度过了就是胜利者，反之，就成了彻底的失败者。贝塔斯曼在中国创造了许多第一，却也成了带着众多光环的失败者。适度是管理永恒的主题，以快制胜要适度，跑马圈地要量力，财务稳健最重要。速度、规模和效益是扩张需要综合考虑的三个要素。
结束语
贝塔斯曼在中国业务13年未能盈利，不仅有战略选择和销售模式的问题，也有管理和心态的问题。比如，书友会没有考虑中国读者的消费习惯，它要收取一定的会员费，但在中国，大家更习惯免费；最初，每个会员都有每个季度买书的义务，否则半年后取消会员资格，甚至会因为没有履行会员义务而收到律师函，这都让书友会的信誉受到影响；忽视了网上书店的兴起对传统模式的影响和冲击；作为一家外企，它的运营成本居高不下；几年来高管频繁更换，更令公司的经营雪上加霜。贝塔斯曼书友会及连锁书店的倒掉，对国内外企业的最大警示就是要有因地制宜、因时制宜、因人制宜、因己制宜的战略选择和策略安排，做到真正的知己知彼，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成自己的特色和优势市场。企业制胜不仅需要可靠的盈利模式，更需要有效的管理，适应市场变化、注重成本控制、本土化运行等等，这在任何企业都是值得借鉴的。
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