用薪酬制度引导销售行为

2008-6-16 08:00| 查看: 63801| 评论: 0|原作者: 本刊编辑

摘要:

怎么管理销售人员？张一飞先生认为，要让他们按照公司的导向去挣钱。
1.底薪。
营销人员的底薪在整体收入的1/3～1/2水平比较理想，低于1/3，显得公司没诚意，真正有料的人不愿加盟；高于1/2，公司又会觉得业务人员可能会出工不出力，不能被有效地激励。
2. 区分业务难易程度。
有些企业图省事，不分客户类型、不分产品类型，对销售提成一刀切，就一个比例。于是出现两个极端：业务人员乐于向老客户销售促销、低价的战斗型产品，而不愿向新客户销售高价、高毛利的形象产品，而这恰恰是企业最想卖的。
想让他们听话吗？将提成区分为新老客户、赢利大小，设定不同的提成标准吧。
3.特别奖励应对当务之急。
短时间内开发大量新客户、新产品上市、排空积存产品、提升终端、大型推广活动，都可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决当务之急。
4.分清费用与收入。
一些中小企业将销售费用与业务提成混为一谈，老板喜欢说某业务员花了多少钱，应该计为他的收入。
虽然业务费用包干对于特定时期有效，但不一定科学。业务费用的支出应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定指标，予以规范。
5.薪酬发放的时间有讲究。
业务人员总是希望所有提成能一次性到位，企业却希望能细水长流，延长提成的发放。
过左过右都不可取。业务人员的工资肯定要与其他部门的员工一起发放，至于提成，月度的提成次月发，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的16月内发放，都很常见，但再晚也没有过了次年六月还不发放上年提成的道理。
6.管理人员要考核管理责任。
有些销售经理，甚至营销总监的收入也是100%与业绩完成挂钩的，导致他们只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，长期依赖当期业绩，周而复始，恶性循环。
考核销售管理人员与业务员不同，长期目标的完成能力不得不查。
7.团队考核。
企业创立期，老板都是业务能力很强的人，成立营销部门以后，很多老板都不愿将自己的业务交给业务人员打理，甚至还会与业务人员抢单。
而有些销售部门负责人的待遇与他本人的业绩好坏挂钩，也导致他不指导下属做事，甚至抢单。
部门负责人的业绩应该与整个部门的业绩挂钩，所有任务他都享受提成，比率比业务人员低，但由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要好。

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