错拍的求偶舞蹈

2008-5-8 08:00| 查看: 100371| 评论: 0|原作者: 赵昌峰

摘要: 各怀心思、犹抱琵琶的双方，如何能在“大珠小珠落玉盘”的曼妙旋律中舞出和谐的节拍？既然不愿体会终曲人散的悲凉,就该提前自我修正步伐。

在这座曾经是这个直辖市中最高建筑物的顶楼，E酒店管理公司的孙经理透过蓝色的落地玻璃，看着阳光穿透云层径直射到他的眼前。虽然已是2008年新年，但冬天还没有过去，阳光还不算强烈，甚至有些阴沉和灰暗。除了天气外，酒店管理公司推行的常客积分奖励计划受阻，也使孙经理感受到了这个冬天的别样寒冷。
孙经理的E酒店管理公司，管理客房数量已经跃居国内酒店管理公司前30名，管理着将近1万间客房。5年前，E酒店管理公司通过资本关系、经营协作、品牌特许、派驻管理人员辅导管理等多种方式，联合了近30家单体酒店，组成了庞大的阵容，成了餐饮住宿市场上一支新的生力军，令同行难以小觑。
如孙经理的酒店管理公司一样，由于酒店的投资回收期过长，近年，许多酒店并不是完全依靠自我投资扩大自己的品牌影响力获得利润，而是依靠旗舰店和保持稳定服务质量的管理体系，注册成立酒店管理公司，获得更多的无形资产。2007年年初，全国注册的管理公司超过180家，管理饭店1300余家。
孙经理经常为自己庆幸，因为他所在的酒店管理公司的旗舰店，是最近20年来国内最有影响的酒店之一，酒店管理公司依靠这家酒店的影响力，进行了实质性的集团化运作，已经能够为属下连锁成员酒店提供远程联网预订、整合促销、网络营销、人力资源共享、标准化管理与培训、集中采购、资源共享等支撑体系，实现了旗舰店品牌的资产品牌溢价能力。
2007年，孙经理的酒店管理公司开始了对连锁成员酒店支撑体系的建设，并雄心勃勃地制定了新的竞争策略，准备以旗舰店的品牌推广为主线，以一定的酒店数量赢得更多的顾客，以更多的顾客收入增加品牌溢价能力，并在品牌溢价能力提高后，增加成员酒店数量，以此形成良性循环。孙经理计划在2008年年底前争取加盟酒店超过60家，管理客房数量超过1.3万间（套）。为此，孙经理推出了在旗舰店已经成熟的常客积分奖励发展计划（以下简称常客积分计划），计划在2008年12月份之前，为连锁成员酒店发展常客会员至少50万人。但是，常客积分计划在推行过程中，却在成员酒店中遭遇了2007年的冬天。
遭遇寒冬
经过半年的酝酿和市场调研，孙经理从2007年5月份开始分步骤推出常客积分计划。从2007年6月到12月，20家酒店中，已经有14家加入该常客积分计划。2008年1月份，在发展第15家连锁成员F酒店时，F酒店对孙经理的管理公司设定的积分条款提出异议。因为是品牌特许经营式管理（即酒店方使用孙经理酒店管理公司的品牌，每年向公司缴品牌使用费），孙经理对他们只能协调，无法行政命令。孙经理为此多次飞往该酒店进行协调。第一次费尽口舌之后，该酒店要求看一下其他酒店加入的情况，孙经理同意了；第二次去，说服酒店总经理花了20万元按照管理公司的要求进行了信息设备更新。但在孙经理递过协议书之后，酒店方又提出了异议，导致常客积分计划在该酒店受阻，也影响了管理公司常客积分计划的继续推进。因无法在该酒店享受到常客会员应得的权益，部分会员投诉到了管理公司。对此，孙经理也无可奈何。
焦点之争
管理公司与酒店方在常客积分计划的协议上，存在一个争议的焦点，就是对于包括各种返还佣金在内的订房中心提供的客源是否提供常客积分，也就是说，在协议期限内（比如5年），通过订房中心来到酒店的客人是否能得以累加常客积分。孙经理代表酒店管理公司认为，通过各订房中心而来的客人只要消费达到常客积分计划中积分的起点，都可以享受累计积分及积分带来的各种优惠，从而大家可以共同把这一部分顾客发展成为管理公司常客。为此，孙经理特别向酒店方老板陈述了三点理由：第一是订房中心的价格相对高于本地公司协议客户价中A类和B类客户价格（酒店方本地公司协议价的A类客户价格和B类客户价格较低，没有参与常客积分计划。酒店与本地公司有常年消费协议，并根据本地公司的消费额度和信用度设置了A、B、C、D四类层级价格，A类价最低、信用消费最高，D类价最高、信用消费最低），因此订房中心的价格是有足够的空间可以累计常客积分的。孙经理特别强调，管理公司认为酒店方目前从订房中心获得的利润是有足够的空间可以回馈给会员的。第二个理由是依靠管理公司设计的常客积分计划，参加该计划的所有连锁成员酒店（包括F酒店）可以将这部分（订房中心的客源）原本不可控的客人发展成为整个集团酒店的常客会员，然后更好地采取主动营销措施，使这部分客人脱离其原来的订房中心，转而忠实于酒店管理公司，成为连锁成员酒店忠实而稳定的客户。第三个理由是，通过E管理公司中央预订中心订房的顾客很多是预订中心的老客户，假如这一部分顾客在酒店方不能享受累加消费积分活动，他们就会投诉甚至离开管理公司中央预订中心，转而成为别家的会员。这样，不是一家酒店失去一位顾客，而是所有连锁成员酒店都失去了老顾客。
对于孙经理阐明的理由，酒店方认为：在管理公司制订的常客积分计划协议书中，酒店方必须承担常客会员的消费积分奖励款（该款项按照会员消费额的5%提取），这一笔款项由酒店方按照双方约定的时间汇给管理公司，由管理公司统一操作，以各种不同的方式回馈给常客会员，这一点对他们来说极为不公平。理由很简单：本酒店来自订房中心的客人占到了客源渠道的10%以上，订房成功后，酒店方都会将房费的6%〜8%作为订房成功佣金返还给订房中心。如果再返还5%给管理公司的话（合计返还12%左右），酒店的客房利润将大大降低。
酒店方的另外一个理由是，酒店方已经支付了酒店管理公司的管理费和预订中心的订房返还佣金，就不需要再支付另外的奖励费用即通过此渠道发展常客计划的5%的会员奖励款。
孙经理不想把管理费用和营销费用混在一起，但酒店方坚持把这些混在一起。酒店方甚至罗列了向管理公司缴纳的各种费用：在双方品牌特许经营合同期限内，酒店方除了每年向管理公司缴纳定额管理费（即品牌特许使用费）、缴纳管理公司中央预订中心的订房返还佣金外，还要缴纳酒店管理公司的品牌营销推广费用、营销教育培训费用、管理信息系统费用等。
作为管理公司属下的品牌特许连锁成员酒店，酒店方是否加入管理公司的常客积分计划，有着充分的自主权。在管理公司与该酒店签订的辅导经营管理协议书上，管理公司对此并没有强制权，因此，酒店方从自身的利益考虑，暂时放弃了加入该常客积分计划。
在双方各执己见的情况下，孙经理暂时失去了这家酒店自身拥有的独享客源（这部分客源对于管理公司来讲也是难得的一笔客户资源）。从2007年到2008年过渡的这个冬天，酒店管理公司和旗下这家连锁酒店的谈判无果而终。
小贴士：这是一个典型的管理公司与旗下连锁成员酒店产生分歧的案例。在酒店委托管理的经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，在酒店业主追求尽可能高的投资回报的同时，酒店管理公司也在追求尽可能高的管理费和品牌溢价。这一对矛盾显示出了业主的长期投资回报目标与酒店管理公司的短期收益目标的难以调和性，从而在根本上决定了双方的内在利益冲突。
追根溯源
遭遇常客积分计划受阻寒冷冬天的孙经理，将此事汇报给了酒店管理公司董事长。因为F酒店特殊的地理位置和10余年的稳定经营，董事长非常重视这件事情（这也是孙经理感受到严冬的重要原因）。半个月后，一份调查报告放在了孙经理的办公桌上：
F酒店是一家有着10余年历史的位于城市中心黄金地段的四星级酒店，因为与管理公司旗舰店相同的背景、相同的地理位置优势，加上所在城市日新月异的发展，所以酒店方目前效益可观，200余间客房做到了每年70%以上的出租率，同时，平均房价和REVPAR值②在当地旅游行业同档次酒店中，也做到了最好。这也是当初E管理公司选择这家酒店成为其连锁成员酒店的一个原因。
该酒店的当地公司协议客户客源构成占到总客源构成的66%，订房中心提供的客源占到了总客源的11%。在这11%的客源中，酒店方在理论上是否能让其成为管理公司发展的常客会员呢？
从图2可以看出，订房中心提供给了酒店最高的平均房价，这里的平均房价并没有除去酒店付给订房中心的返还佣金。如果酒店方加入孙经理的管理公司提出的常客发展积分奖励计划，那么，酒店方要付给管理公司和订房中心平均房价12%（假设客人无其他消费）的返还款项。也就是说，这将导致酒店方的日平均房价降低到440元/间。当酒店方不加入管理公司的常客积分发展奖励计划时，酒店方只需要付给订房中心返还佣金。即使在这个返还佣金付出后，酒店的日平均房价也不会低于480元/间。而酒店的平均房价越高，酒店从房间上获得的效益就会越多。在可供出租和销售的房间数量一定的情况下，平均房价的高低直接影响酒店的客房收入，这是人所尽知的道理。
从酒店的客源渠道组成看，近年，当地公司协议客户一向是酒店的重点所在，上门散客是酒店的有益补充，这一类客源提供了比较高的平均房价，而旅行社客户则是酒店的淡时段补充。因为酒店是地处市中心繁华地段的商务酒店，周末往往是最清淡的时段，旅行社（团队）客户和上门散客是这个阶段的最好补充。
假如酒店方加入管理公司的常客积分计划，按照孙经理的理由，可以增加和维系一部分客源。但当这部分客源增加后，因为酒店的客房数量有限（位于城市商业中心，200间客房），增加的客源就会占用本地公司协议客户房间和上门散客房间。在权衡这两类客源与订房中心客源的轻重后，酒店方不加入管理公司的常客积分计划就在所难免了。
如果从顾客利益来分析，酒店是否需要加入管理公司的常客积分计划呢？假如酒店方加入该计划，先期会有很多的顾客同时享受两家公司（订房中心和酒店管理公司）的积分奖励计划。但是，因为各家订房中心都有积分和顾客奖励计划，因此，尽管管理公司的常客积分计划已经照顾到了顾客享受两家公司积分的可能，但从理论上讲，通过鼓励加入常客积分计划而增加的酒店顾客并不会很多，尤其是离开其他订房中心而转投孙经理的管理公司成为其唯一常客的更不会太多，因为E管理公司目前毕竟只有20余家成员酒店。在这类顾客数量不会太大的情况下，酒店方加入后要为常客付出5%的会员消费奖励款，而这笔不菲的金额又难以从新增的客源收入中得到填补。从这一角度讲，常客积分计划在该酒店受阻，也是理所当然的。
由于F酒店不肯加入常客积分计划，当顾客来到F酒店后，发现无法享受到管理公司推出的常客积分奖励计划，就会投诉到客户服务中心甚至转投其他酒店，酒店方也会失去这部分客源。从酒店方来看，这是一个损失；但对于管理公司来说，损失则更大：当越来越多的顾客发现管理公司的常客积分计划中的成员酒店并不能增加或满足其消费需求时，顾客也会放弃这一常客积分计划，转而到其他订房中心或者其他酒店管理公司寻求更多的优惠。同时，F酒店已经有10余年历史，自身固定客户也很多，管理公司在要求连锁成员酒店共享客户资源时，实际上也包括了连锁成员酒店各自占有的客户资源。管理公司如果看不到这一点的话，仅仅从自身利益考虑，也会“人无远虑，必有近忧”啊。
调查报告还显示，在F酒店的周围，2010年前后会拔地而起几家更高星级的商务酒店，这几家商务酒店将会与F酒店争抢客源，到那时，维系一个客户的成本将会更高，就不是现在的付出12%那么简单了。那么，管理公司要求成员酒店拿出一部分利润来维系和培养客户的忠诚度，酒店方是否可以牺牲一些暂时的利益呢？
与此同时，旅游业发展越迅速，管理公司就会越来越多地向规模化、集团化和紧密化方向发展，管理公司的竞争也会更加激烈。管理公司的利益来自于下属连锁成员酒店，因此，管理公司要考虑如何为连锁成员酒店服务好，是不是可以拿出一部分利润来维系作为客户的成员酒店呢？
管理公司与下属连锁成员酒店在任何时候既有对利益的争夺也有为了共同的利益而合作，无论对客源的争夺，还是对渠道的争夺，都是为了实现管理公司与被管理酒店的双赢。
孙经理从厚厚的调查报告里抬起头，看到蓝色玻璃上映出了不同的色彩。在看到这五颜六色的同时，孙经理也感受到了阳光穿透云层的魄力，瞬间，从头到脚，暖流全身。他想起了那句俗话：冬天已经到了，春天还会远吗？
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（编辑：可肖wqz3217@163.com)
① 所谓品牌溢价能力是指品牌支持企业通过品牌吸引力促使消费者更多地购买该品牌及品牌旗下的产品，这样，即使与竞争品牌的产品在性能、技术、外观上基本接近，也能获得更多的赢利能力（溢价能力）。
② REVPAR值：国际上通用的衡量客房收入的一个标准，即平均房价×出租率。该值越高，酒店的客房收入越高。

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