新日：路在脚下

2008-5-8 08:00| 查看: 121607| 评论: 0|原作者: 徐艳彦

摘要: 翻看数年来的电动自行车销量排行榜，有的品牌纵横捭阖、跻身一线之列；有的固守陈规、跌出榜单。2004年～2007年，电动自行车业涌现出一批明星品牌，新日作为电动车的明星品牌，叱咤风云。然而，风光背后，新日是否一路坦途？

2006年是电动自行车厂家集体发力的一年，众多大小不一的厂商都加入了这场行业豪赌，纷纷将额度不等的银两砸向市场。其中，新日手笔最大，引人瞩目。2006年年底，新日邀请“大哥”成龙代言，高调登陆央视一套黄金时段。如此大气魄、大手笔，标志着以往只在央视“非主流频道”混个脸熟的电动自行车终于“登堂入室”。
从“明星”到“大哥”，是新日市场地位的变迁，也是新日战略意图的彰示。
优势＝速度＋强势＋整合
2003年，新日还只是个初出茅庐的“后生小子”；2004年～2006年，电动自行车业出人意料地大幅、持续、高速增长，新日借行业迅猛增长之势，成功实现顺势扩张；特别是2006年电动自行车厂商们纷纷“下注”，集体制造了行业“热火烹油”的盛况，凭借前期打下的良好基础，新日乘机“大收”，以年销量57万辆成为这场电动车业“井喷”的最大赢家。
新日能迅速“做大”，原因有三：其一，决策层有做大的“野心”与“胆量”；其二，行业发展带来巨大推动力；其三，较强的执行力，能变“愿望”为“现实”。
2003年，“别人不敢，我敢”
2003年～2004年，电动自行车行业品牌意识萌芽，一些有识厂商开始付诸行动，但总体而言，小打小闹的多，大手笔、大行动的少。此时的新日还处于无意识的战术阶段，目的很单纯：尽快进入市场。为此，新日采取了一系列大胆举措。
打破价格体系，攻占强势渠道。当时的行业价格体系是“铁板一块”，新日果断打破价格坚冰，无论哪款车型，经销商都可根据当地“竞争需要”申请为特价车，将最有市场的、正当红的车型以超低价位杀入市场。凭借这一战术，新日成功进入了强势渠道，并逐步将原有“区域名牌”取而代之，当市场“高峰”来临，顺势完成销量突破。
敢于市场投放，全力扶持客户。2003年，新日签约陆毅，品牌定位于“阳光”，响亮提出了“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”的宣传口号，一举成名。同时，新日让利给客户的经销商政策，很大程度上激发了经销商的热情，销售网络也迅速铺开。
2004年～2006年，“领跑于前、抢占资源”
2004年～2005年，电动自行车厂商由试探性投放、尝到甜头，变为胆子变大、敢于砸钱；2006年“集体爆发”，品牌猛增至数千个，行业陷入混战。这一时期，新日加紧市场基础构建。一方面，加大高空媒体投放力度，通过大面积招商快速拉升销量；另一方面，地面推进上采用了大量卓有成效的战术，在产品推广、终端建设、客情维系等诸多方面，表现得可圈可点。
以“产品卖点”说服顾客
“价格低、新款快、卖点准”是新日快速撬动市场的法宝。2005年以前，在行业15强的排行榜里，还看不到新日的名字，品牌缺少“谈资”，说服力不强，但产品卖点能让消费者感受到实在的“价值”。爬坡王大刀轮、光辅化、内贴花烤漆、ABS电子刹车、48V电池组、大功率锂动力……新日不断推出新的产品卖点，尤其是“磁王双动力”概念的推广，引发了行业挖卖点、炒概念之风。卖点准、传播有力，消费者先入为主，也就对新日品牌形成有技术含量高、品质好的认识。速度上快一小步，让新日收获了一大步。
以终端形象吸引顾客
终端形象是品牌形象最直接的展示。近一两年，电动自行车生产企业意识到了终端形象的重要性，在设计、选址、面积、装修等方面变得精心细致起来。新日的终端形象，也进行了数次大的变化，并相继推出了“5S阳光服务”、“6S建设”、“爱心医院”等举措。在“硬终端”、“软终端”的一次次升级完善中，新日逐渐流露出大牌气质。
以“接轨市场”维系客情
“客户提条件，我支持”的厂商地位下，企业战略意图的实施，不能靠命令强制执行。新日开展了深入的客户座谈，渗透企业理念，倾听市场声音，产品卖点从市场挖掘，所以“我的产品比别人有市场”。通过这种方式，新日的产品款式、定价、促销、广告等营销各个环节均能与市场接轨、行之有效。经销商对新日的信心大增。新日领导层的积极、激情和亲和力感染和带动了一大批经销商，形成了较稳固厂商关系。
以“广告升级”拉动市场
2006年，电动自行车代言人泛滥成灾，新日原有“代言人优势”不再，遂决定升级启用在华人明星中处于“老大”地位的成龙，完成外部形象的“蜕变”。从“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”到“走进新日，感受阳光”到“好朋友，向上走”，新日锐意进取、大气的企业文化渐具雏形。在广告投放上，新日敢为人先，率先走上卫视，2006年，新日广告覆盖八大卫视，抢占优势栏目、黄金时段，投入超过千万。另外，新日酝酿频道“升级”，登陆央视一套黄金时段，成为行业“标王”。
2006年，新日在全国1000多个城市建立了专卖销售网点以及服务中心，售后服务网点多达2500个。这其中既包括电动自行车发展较早的江浙、山东、河南等地，也涵盖市场发展较晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外，新日的触角也伸向了东北、西北、西南、华南，为未来的发展提前开辟了新“空间”。
2007年，行业低迷，营销“转型”
2007年市场整体平淡甚至惨淡，大多数企业嗅到了“冬天”的味道，选择了观望。而这却是新日大张旗鼓，向更高目标冲击的一年。新日需要更大的销量，来摊薄各种成本，也需要在更高销量的“掩护”下，逐步完成以下几项重大变革：由“做产品”到“做品牌”的转变，由“地方分权”到“中央集权”的转变，由“优先享受资源”到“控制资源”的转变……
全方位驱动
2007年，新日电动车广告投放量创造新高，以央视一套为制高点，山东、河南、河北、山西、安徽等卫视台呼应，形成了覆盖面广、收视率高、影响力大的高空媒体优势，短、平、快地拉升了全网络销量；在行业普遍招商艰难情况下，凭借强大规模广告攻势，新日建立起了相当数量的新网点，特别是县级市场，渠道下沉策略，迈出第一步；彻底告别以“低特价”切入市场的历史，成为第一个全国意义的“名牌”；成功调高零售价，提高并保证了较高的渠道利润；厂商关系由“经销商为主”逐步过渡到“我指令、你执行”，企业对市场的控制力增强。
整合资源，全程掌控
电动自行车是“整车组装业”，配件多且杂，采购周期长、成本高，几乎每年、每个企业都不得不面对“旺季断货”、“淡季生产量不足”的状况。整车厂对配件质量的控制力微乎其微，一旦原材料短缺或价格大幅上扬，整车生产厂便“徒唤奈何”。电动自行车核心配件（如电机、电池、控制器、充电器）的研发、整车外形的设计开发相对独立，除极少数具备研发能力的企业，绝大多数整车厂想推出新车型、新配件、只能依靠“自行组合”。
2007年6月，具备世界先进水平的新日电动车科技产业园在无锡市锡山区破土动工。该园整合了电动车生产的整个产业链，包括：标准件、塑铁件、控制器与充电器、电机与能源以及整车标准化装配流水线。锡山区还配套了15000平方米的国家级电动车工程技术研究中心、国家级电动车检测中心和全国电动车营销研究中心。这些资源的整合，为新日“全程掌控”提供了可能，在研发能力、成本控制、质量控制等诸多方面，形成了同行所不可比拟的“竞争优势”。
2007年，新日销量为80万辆，对于新日而言，这并不是个很理想的成绩，但与同行相比，新日算得上轰轰烈烈、大有斩获。
软肋＝风险＋掌控＋核心价值
风险总与机会同在，跑得太快容易摔跤。新日前进步伐之大、发展速度之快让人惊叹，也让人为其捏了一把汗。新日眼前的盛景，只可称之为“阶段性胜利”，虽取得一定成果，但毕竟根基未稳。外部风险、内部隐患都可能造成“致命伤害”。
市场风险与竞争风险
因行业提前洗牌，中小企业大量退出，其让出的市场份额将由“领导者”们分而食之，市场集中度将迅速提高，但市场一旦进入颓势，对高速成长、极需要销售强力拉动的企业来说，风险之大，不言而喻。新日迅速壮大的过程中，生产规模、市场销量、巨额广告、营销团队，每个环节，不是组成新日这只大水桶的“板”，而是箍水桶的铁丝，必须环环相扣，任何一环“脱落”，都可能导致水桶散架。市场销量，恰恰是最重要的那一环。
市场增幅渐趋平稳，竞争却在日益加剧。新日在品牌扩张的同时，面对以下三种市场：
第一种，成熟型市场。这种市场渐趋饱和，守易攻难，市场由几个强势品牌控制，市场会保持稳定且略有增长的态势，一般不会有大的汲动。这类市场，看好自己的“碗”，打保卫战取胜的把握较大，要抢别人的“肉”，非常困难。新日在济南、郑州等电动车成熟市场屡战屡败，就是明证。
第二种，发展型市场。这种市场为数不多，易攻难守，因潜力大，人人眼红，常常上演你死我活的“抢夺战”，结果往往是“杀敌一千，自损八百”。这种市场虽潜力较大，但竞争成本很高，耗费“弹药”却不易“坐稳江山”。像河北市场，2004年尚波澜不惊，2005年和2006年则成为众多品牌争夺的焦点，想拿下，不容易。
第三种，鸡肋型市场。这种市场久攻不下，花很大力气也通常不见起色。或因地理条件所限，初期产品不能满足需求，伤害了“消费热情”；或从业经销商起点较低，无力做大做热市场；或一开始就陷入恶性竞争，压低自身“生存发展”空间，导致“无肉可吃”、发展后劲不足。这种市场起步虽早，但通常令电动车厂家收获甚微。
“好市场挤破头，差市场也得啃”，市场开发到一定程度，这种尴尬哪个品牌都会遇到，在“市场”这个最前沿阵地上，粗放式的大投入，并不能保证新日在激烈竞争中胜出。
市场掌控力不足
行业发展初期，大家都是先有市场，后上产量，刚开始一、两条生产线，产能不足，简易车去天津加工，豪华车到无锡加工，这种方式虽然风险小，但严重制约着企业的发展。
新日创建电动车科技产业园，是解决“供需矛盾”的根本之道。要实现“产、销”真正的规模化，一是必须有足够的资金支持，一旦资金链断裂，一切美好的愿望皆成泡影。二是要有很强的市场掌控力，确保巨大产能真正迅速被市场消化，从而形成产、销同步增加的良性循环。对于前者，无锡锡山区给予了新日非常优厚的政策扶持，减轻了新日的前期负担。对于后者，则必须靠新日自身完成。
摊子铺得大，市场掌控难。建网不易，更难的是维护网络的稳定性和成长性。对处于战略扩张期的新日而言，未来销量的高增长，要依赖更多新市场开拓、成长，这要求企业既要有很强的市场开拓能力，又必须有很强的市场掌控力。市场开拓，尚可凭借强大的广告攻势，快速吸纳更多经销商，市场掌控力的提高，是一个系统过程，不可能一蹴而就。
行业发展初期的“角色分配”，导致生产企业市场控制力不足。电动自行车的营销，一开始是“企业管生产，商家管销售”的模式，经销商在市场上“摸爬滚打”，积累了丰富的市场经验，而厂家则擅长产品研发和产品打造。行业发展初期，厂商目标一致、利益共享，各做“自己擅长”的事情，分工协作，能迅速开辟“疆土”，使厂家、商家得以共同成长、壮大。
但当企业发展到一定阶段，产品销售还过度依赖经销商，特别是大经销商的活，就易出现整体迁就局部、战略迁就战术的状况，企业发展反而会受到大经销商的牵制与羁绊。近一二年，各大品牌纷纷“削藩”：取消省级代理、限制大区代理，实施渠道下沉，目的之一就是摆脱经销商控制市场的被动局面，增强、巩固企业的市场控制权。2007年，行业遭遇“冬天”，新日内部未稳，此时“稳定大于一切”，任何“过急过激”的行为，都会是“不安定”因素，增加企业风险。
企业自身市场管理能力的提高需要时间。整个电动自行车行业的管理能力、人员素质还处于一个较低的水平。新日急于建网，“战线”拉得过长，导致市场管理难度大、成本高。新日高速成长过程中，内部管理水平尚亟待提高，经销商管理体系更是处于摸索阶段，要管好一个“大摊子”，绝非易事。新日声势浩大地在各大高校“招兵买马”，意在通过大量引进人才、标准化培训的方式，打造一支高效的营销团队，但人才不能“一夜长成”，理论可以学习，实战经验的获得还需要时间。
市场掌控力不足，就会表现为网络动荡、网点成长缓慢甚至难以支撑。能否保持自己的市场地位，是对新日综合实力的一次严峻考验。
核心价值缺失的“强势品牌”
提到新日电动车，消费者第一个相关联想是什么？是成龙、央视广告，还是品质、技术、服务？或是唤起某种情感、认同某种个性特质？从某种意义上讲，企业资金流向意味着品牌核心价值打造的方向。
2003年～2007年，新日频频高调亮相，在不成熟的市场环境下，依靠大规模广告和促销建立品牌意识，的确可以在短期内迅速奏效。但这些华丽的、表层的“虚名”，在未来竞争中是最不可靠的。品牌的核心价值是独特的、排他的、相对稳定、有生命力、富有感召力的。如果说品牌名称可以通过高调传播，迅速地、广泛地被认知，那么品牌要被认同、信赖，则要依靠“舞台”下的努力和坚持不懈，绝非一朝一夕可以成就。
新日的品牌核心价值是什么？目前的“好朋友向上走”，是非常有价值的，在经销商层面引发了共鸣、认同，对招商起到了积极作用。新日这种厂商共赢的合作理念，延伸至消费者，在渠道全体成员间，形成亲密、牢固、可靠的“朋友关系”，或许这就是新日品牌的核心价值所在。不论最终新日品牌核心价值的定位是什么，都要为此做长期、大量、扎实的“基础建设”。
此外，高质量的产品是品牌建设的前提。新日是销量冠军，但消费者对其品质向来评价不高。质量不过硬的话销量愈大，顾客抱怨、牢骚自然也愈多。对走上大品牌、高价位路线的新日来说，消费者要求的品质绝不是“不差”，而必须是“很好”，一个有信服力、便于执行的新日高质量标准亟待出台。
电动自行车在中国起步早、发展快，是目前的“世界第一”。电动车大国最终是否会成为电动车强国？这不禁让我们想起了大而不强的中国家电行业，《2006国美全球家电论坛》这样分析个中原因：第一缺乏核心技术，第二缺乏品牌，第三缺乏人才，第四行业的竞争秩序还比较混乱。电动车行业是否会步家电业后尘，核心技术由人家掌握，国产企业沦为国外品牌“加工厂”？走在行业前列的“新日们”，应该负担起技术创新的责任，掌握上游核心技术。这对于企业、行业来说，都更有价值和意义。
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