溃败，让“拯救者”出局

2008-5-8 08:00| 查看: 102966| 评论: 0|原作者: 秦阳

摘要: 来到北京这个大问题市场，“救火队员”秦舞阳进行了颠覆性的改革，然而梦想与现实之间总有差距，不切实际的目标，操之过急的运作，使秦舞阳不仅兵败于此，更让自己在公司的职业生涯也走到了尽头。

一纸任命，面临新的挑战
2004年7月末，秦舞阳得到了那梦寐以求的一纸任命。他被任命为斯尔特公司北京办事处经理，全面负责斯尔特公司北京办事处的筹建和后期运营工作，平时工作直接向总经理汇报。
斯尔特公司是一家以生产木地板为主的德资家居建材企业，在业内也有着相当的“江湖地位”。秦舞阳在斯尔特公司已经2年了，作为斯尔特公司华南区域销售经理，负责华南地区5个省的销售工作，为公司拯救过多个问题市场，深得公司老总赵剑的信任和赏识。
由于秦舞阳对北京市场缺乏了解，于是向公司申请先去北京进行为期两周的市场调研，以便整理出一些北京市场的操作思路。
接下来的两周对秦舞阳而言是异常忙碌的，虽然来北京之前已经对市场调研路线进行了周全的安排，可是无论是北京的“大”，还是北京建材市场的“多、乱”都远远超出了秦舞阳的预料。
秦舞阳很快完成了北京市场走访报告的撰写，并将其呈交给了赵剑。报告着重谈了北京市场整体特点、斯尔特北京市场现状和斯尔特北京市场操作建议三方面内容。
斯尔特品牌北京市场调查报告
一、北京市场整体特点
1.市场规模大
北京是中国的首都，消费能力强劲，另外由于新建小区广泛采用地暖装置，这非常适合使用斯尔特所在行业产品，北京的市场规模要远远超过一般省份，整体而言应该达到江苏市场规模的两三倍。
2.竞争对手强
目前行业全国排名前六位的品牌中，有四家公司的总部位于北京。这四个品牌在北京市场盘踞多年，且均视北京市场为自己的根据地市场。多年来的市场投入和消费者的口碑传播使得他们无论是品牌知名度还是实际销量均处于非常强势的地位。
3.建材市场进入整合期
北京目前的建材市场虽数目众多，但整体而言可分为三种业态。一种是年代久远的“摊位制”传统建材市场。二是以“居然之家”为代表的新型建材市场。这类建材市场是斯尔特品牌入驻的重点目标市场。三是以“东方家园”为代表的建材超市。这种业态也许在很大程度上代表了建材市场的发展方向。斯尔特品牌可战略性选择进入一两家建材超市。北京的建材市场由第二种、第三种业态取代和整合第一种业态已是大势所趋。
二、斯尔特北京市场现状
1.总代理无心“恋战”
斯尔特品牌自进入北京后一直表现不佳，五年来已先后换了三任代理商。目前的代理商已是第四任，其运作北京市场一年半以来，一直没能打开市场局面，也一直处于亏损状态。目前已对北京市场失去信心，且萌生退意。
2.现有销售终端绝大多数为“垃圾”终端
现任北京代理商在北京市场没有开设直营店，产品销售主要依靠经销商门店进行。而经销商门店大多位于报告提到的第一种建材市场内，由于这些市场定位与斯尔特品牌自身定位相去甚远，且这些经销商门店形象糟糕，导致斯尔特产品严重滞销。大多数斯尔特经销商门店已处于“挂羊头卖狗肉”阶段，主要销售其他品牌产品。总而言之斯尔特在北京市场的大多数销售终端已成为“垃圾终端”。
3.产品严重滞销
由于前两个原因，目前斯尔特产品在北京市场严重滞销，作为在全国市场销量排名前三的斯尔特品牌在北京市场销量连前十名都挤不进去。
由于斯尔特品牌没有在北京市场进行过什么像样的品牌推广，导致斯尔特在北京品牌知名度也严重偏低。斯尔特北京这个问题市场已近“病入膏肓”状态。
三、斯尔特北京市场操作建议
目前斯尔特北京市场可谓是重病缠身，所谓沉疴要用猛药，本着北京市场一切“推倒重来”的基本思路提出运作北京市场的三点建议。
1.更换总代理
由于现任总代理已对北京市场失去信心，且其本身也不具备在北京进行大规模市场操作的能力和资金实力，故建议公司取消其代理权。在目前斯尔特公司不可能在北京开设分公司直接销售的情况下，重新寻找一家新北京代理商，但其只需要提供资金及财务人员，相关市场运作事宜由斯尔特公司北京办事处全权负责，以保证斯尔特公司市场策略在北京市场的高度执行力。
2.垃圾终端全部砍掉
对斯尔特北京市场现有经销商的市场改造难度会相当高，与其缓慢的进行现有经销商的“升级”，不如“另起炉灶”重新按公司要求寻找经销商，而将这些不能产生什么销量的“垃圾终端”一刀切的全部取消。
3.“三角”布局直营店后徐图进取
在销售渠道结构上，由于北京市场规模巨大建材市场数目众多，不可能采取全部开设直营店的方式进行销售，北京市场应采取“旗舰店”加“卫星店”的销售渠道结构。具体做法是先在北京几大建材市场聚集区域开设3〜4家斯尔特旗舰店，带来实际销量和树立斯尔特品牌形象之后，再利用这几个地区对北京其他建材市场的辐射效应进行招商工作开设“卫星店”。
卫星店的开设也采取两种方式，一种是所谓“麦当劳模式”，也就是寻找到合适的“卫星店”开设门面后，先行与该建材市场签约然后再转租给合适的经销商。第二种就是传统的招商模式，直接在合适的建材市场里寻找合适的经销商。在实际市场操作中优先采用第一种模式。
需要指出的是，“旗舰店”和“卫星店”工作在时间安排上不是并行的关系，而是先后的关系。先开设“旗舰店”，树立斯尔特品牌行业影响之后再进行招商才可能相对容易的招到优质经销商。
秦舞阳的北京市场操作方案很快就得到了赵剑的认可。并确定了由斯尔特沈阳代理商许洪海担任斯尔特品牌新任北京代理商，在北京市场许洪海只派驻财务和仓管人员共计四人，斯尔特北京市场的经营决策由秦舞阳全权负责。就这样秦舞阳事实上成了斯尔特“北京销售公司”的负责人。8月末，秦舞阳带着选定的北京办事处人员信心满满地踏上了北京的漫漫征途。
初战告捷，开业典礼海政歌舞团都来了
第二次到北京的初期，工作是相当混乱和忙碌的。由于许洪海对斯尔特公司的充分信任，其派驻的人员完全不介入北京市场前期准备工作。因此在秦舞阳此次到达北京的前两周根本没有时间进行市场工作，而把所有的精力都放在了住处、办公室、仓库的租赁等异常琐碎又非常耗时的工作上。
而秦舞阳带到北京办事处的几个工作人员对北京也都不是很熟悉，因此在进行这些具体的准备工作时，几个人完全靠双腿在市场上跑，以寻找合适的信息。虽然大家都很辛苦，不过好在都对自己能够参与北京这么大市场的开拓工作充满激情，故而虽然每天都累得够呛但却没有人抱怨，各项工作的推进相对也比较顺利，在秦舞阳的带领下很快完成了斯尔特北京市场开拓的基础准备工作。不过由于秦舞阳想在北京市场迅速取得成功的心情急切，使得这些基础准备工作存在一定的缺陷，比如住处位于北三环，办公室则位于玉泉营地区，而仓库则位于南四环的花桥地区，这三个日常工作与生活重要的活动场所之间的距离无疑是偏远的，这也使得斯尔特北京办事处工作人员在后期的实际工作中在交通上浪费了大量的时间。
在斯尔特北京市场的基础性工作完成之后，许洪海终于带着他的工作人员来到了北京，前期工作也得到了许洪海的认可。在全体人员的第一次聚餐时，许洪海再次表述了北京市场由秦舞阳全权负责的立场。
许洪海很快飞回了沈阳，而秦舞阳也终于能够把所有的精力转到了旗舰店的开设工作上，不过，秦舞阳显然低估了这项工作的难度。
在与北京各大斯尔特品牌想要进驻的建材市场进行了初步接触之后，结果令人非常失望。这些市场都非常火爆，根本没有空置铺面，而问什么时候可能有空置铺面，得到的答复大多是等到年底市场调整时才可能有，这个时间表显然不是秦舞阳所能够接受的。
时间一天天过去，秦舞阳在“旗舰店”的开设工作上却毫无进展，每每赵剑打电话过来询问工作进展情况，秦舞阳都无言以对，虽然赵剑在电话中会说不要着急慢慢来，但其电话中语气的不耐烦却日渐明显。
就在秦舞阳日益感觉压力渐增，却始终找不到解决办法之时。“居然之家”玉泉营店招商部打来了电话，说有一个租户临时退租。玉泉营店是“居然之家”在北京新开设的第三家分店，秦舞阳来北京的时候招商工作已经基本结束，当时秦舞阳暗暗感叹自己时运不济，真没想到这么好的事还能落在自己头上。
可是当秦舞阳看到那个店面时，心中不由得一凉，原来这并不是一个标准店面，而是位于两排标准店面中间的一个异形店面。秦舞阳知道这种店面有着装修限高一米二的要求，这不仅会给店面装修带来很高的难度，而且也会给日后的产品销售带来负面影响。然而，加快开设“旗舰店”的速度的压力，已经不给秦舞阳再多考虑的时间了。秦舞阳还是硬着头皮交了定金，把房子定了下来。
此时距离开业仅仅剩下九天的时间，好在秦舞阳第二天就顺利地找到了施工队伍，在他的督促下终于在市场开业前一天的深夜完成了斯尔特专卖店的装修工作。
“居然之家”玉泉营店如期开业了，开业典礼是非常宏大和热闹的，市场的投资方也显得相当有实力，当天担纲开业文艺演出的竟然是海政歌舞团，当秦舞阳坐在台下看到海政歌舞团的两个大牌陈红和宋祖英分别登台演唱时，不由得在心里暗暗感叹：“北京就是北京！”
每一天都是深深的煎熬
斯尔特玉泉营专卖店的开设并没有给下面的工作进展带来任何帮助，虽然对于这个局面秦舞阳倒是有一定心理准备，可是当秦舞阳看到专卖店第一个月的销售报表的瞬间真可谓两眼一黑，诺大一个专卖店一个月内成交寥寥，单独对这个专卖店进行财务核算更是亏得一塌糊涂。在秦舞阳又对市场进行了一番详细的调查后，发现了一个完全出乎其意料的严重问题：几个斯尔特的主要竞争品牌似乎正在对斯尔特进行联合封杀！
位于“居然之家”玉泉营店附近的几个建材市场内，斯尔特的几个主要竞争品牌均在进行大规模的促销活动，而玉泉营店更是这几个品牌大力度促销的“重灾区”，可这几个品牌在远离玉泉营店的建材市场内则几乎没有大力度的促销活动，这就使得这些“促销活动”似乎具有了相当的针对性。秦舞阳虽不敢说他们私下有过什么协议，可是这几个品牌不希望斯尔特在北京崛起，成为他们新的强劲竞争对手，希望把斯尔特品牌的发展势头扼杀在摇篮里的意图却是比较明显了。令秦舞阳感到非常头痛的是以目前斯尔特品牌在北京市场态势，对竞争对手的凶猛进攻是没有什么还手能力的。秦舞阳开始失眠了，而且伴随失眠秦舞阳还产生了一种自己似乎正向一个深渊滑落的感觉，而且好像越滑越深、越滑越深……
就当秦舞阳在北京感到焦头烂额、彷徨无助的时候，斯尔特北京市场的实际投资人许洪海第二次来到了北京，在对北京市场进行了初步了解后，许洪海提出了自己对北京市场的思路。许洪海认为从目前的形势来看，在北京找店困难，而且找到之后亏损的可能性相当大。从增加销量的角度来说，开直营店也太慢了，所以提出北京市场下一步的工作重点应该转为，以“居然之家”玉泉营店为基础，大力开展经销商的开发工作。
秦舞阳心里清楚：若按照许洪海说的办，意味着他不会再对北京市场进行什么大的投入了，对他来说是一个相对安全的做法；可对自己而言，这意味着自己将把北京市场带上前几个代理商走过的老路，而这是自己无法接受的。这和秦舞阳当初和赵剑制定的工作思路也完全是两个方向。许洪海马上表示，会亲自去上海和赵剑沟通这个问题。决不会让秦舞阳为难。
秦舞阳在一种复杂的心态下开始了经销商的开发工作，由于斯尔特品牌在北京市场的弱势地位，秦舞阳费尽九牛二虎之力才成功的开发了三家经销商，当然这三家经销商和斯尔特品牌对经销商的硬性要求相比是相去甚远的。
一天晚上秦舞阳约这三家新经销商吃饭，在饭桌上秦舞阳正极力鼓吹斯尔特品牌的光辉前景和开设斯尔特专卖店的种种好处时电话响了。赵剑居然已经到了北京，要求秦舞阳马上到酒店找他。
显然赵剑已经看过了市场，对玉泉营店装修大为不满，要求重新装修。秦舞阳暗暗叫苦：九天的装修时间，自己也知道有些地方是处理得不好，可要全部推倒重来也太过了吧！
而接下来的一切更是给了秦舞阳当头一棒。听说秦舞阳开发了3家经销商，赵剑更是不耐烦地一挥手：“不早就定好计划了，继续开设旗舰店嘛！”
秦舞阳刚想说出上次和许洪海谈话的内容，就被赵剑打断了：“许洪海这次去上海和我谈了，发誓要把北京市场做起来，所以他会大力支持你的！”
秦舞阳不由得在心中大骂：“许洪海你这个两面三刀的家伙！”
离开了宾馆，秦舞阳一路昏昏沉沉地回到了住处，很明显赵剑已经对自己越来越不满意了。现在自己面临的情况是：开设旗舰店的路被许洪海堵死了，而开发经销商的路则被赵剑堵死了。秦舞阳知道许洪海在赵剑面前的“雄心壮志”只不过是一个“秀”，一方面可以给他经营的辽宁市场争取更多的优惠政策；另一方面将来可以将斯尔特北京市场操作失败的责任推到自己头上，许洪海根本无心对北京市场进行大的投入。怎么办？怎么办？秦舞阳两眼盯着客厅的地板怔怔地发呆，真是感觉到有点“上天无路，遁地无门”的感觉。在他大脑里满是专卖店、经销商、赵剑、许洪海等概念在乱转，甚至想到：自己在斯尔特公司的职业生涯是不是已经到头了？
至此秦舞阳在北京的工作完全陷入了困境，如果要用一个词来形容秦舞阳的日常心理感受那就是“煎熬”，秦舞阳每天混混噩噩的勉力维持着自己的工作和生活。北京的天气越来越冷，秦舞阳的心情也越来越冷！

马背上的最后一根稻草，别了斯尔特
一年很快就要结束了，建材销售正处旺季，而斯尔特产品的销售依然惨淡。一个天气阴沉的上午，秦舞阳正在办公室上网浏览求职网站时桌上的电话响了。
电话那头是一个中年男子：“请问是秦经理吗？听说你们正在北京找店面，我在大钟寺蓝景丽家有一个店面要转让出去，你要是有兴趣的话就过来看一下。”
秦舞阳知道大钟寺蓝景丽家位于北三环，是一个非常旺的建材市场，虽然知道许洪海不可能支付转让费，但本着“尽人事，听天命”，还是在当天下午去了一次大钟寺蓝景丽家实地查看了一下，确实有一个五十几平方米的店面要转让而且开出的转让费也算合理。秦舞阳很快把这个情况向赵剑做了汇报，并决定由许洪海自己到北京实地查看后再做定夺。
令秦舞阳感到意外的是许洪海本人并没有来，而是派来了一个他在辽宁的业务经理，这个业务经理看了看店面后得出了一个五个字的结论：“位置有点偏。”出现这样的结果早在秦舞阳的意料之中，无奈地笑笑说：“那好，这个店面我们不要了！”
经过这件事，秦舞阳对能把北京市场做起来已彻底不报任何希望，临近元旦前秦舞阳回公司上海总部例行述职，不过由于北京工作实际处于停滞状态，因此秦舞阳实际上也没有什么工作内容汇报，而赵剑也只是和他象征性地谈了几分钟就算秦舞阳完成了这次述职，其冷漠的态度等于在秦舞阳早已不堪重负的心理上又狠狠扎了一刀。终于在新年过后，秦舞阳主动提出了辞职，平静地办完了离职手续悄无声息地离开了斯尔特公司，不过斯尔特公司念秦舞阳两年多以来对公司的贡献，破例多给他结算了一个月工资的举动还是给他内心带来了一丝淡淡的温暖。
反思——现实难以成就梦想
离开了斯尔特公司一段时间之后，当秦舞阳能够以相对平静的心情再来回顾自己这段经历时，纵观开拓北京市场的全过程，虽然有着这样或那样的客观原因，但其北京市场之行几乎是完败却是一个不争的事实，以与在职时不同的角度深入反思和总结，他认为自己的北京之行共犯有如下六大错误。
错误一：不该“一刀切”的取消全部经销商
在对北京市场进行了简单的市场调研后，秦舞阳仅仅考虑到所谓“品牌形象”这一个因素，就草率地做出了取消所有斯尔特现有经销商的决定，后来的事实表明这是一个严重的错误，因为“一刀切”取消全部经销商至少带来了两大坏处：
1.现有经销商的社会资源得不到利用。
当时对秦舞阳而言，他需仰仗这些经销商的绝不仅是他们所带来的销量，还应包括这些人在北京市场盘踞多年所积累的人脉、社会关系以及他们所掌握的各种市场信息等。比如说某些经销商和一些建材市场招商部有着长期积累下来的良好关系，若能善加利用无疑可大大降低寻找店面的难度，这一点对于早期在北京两眼一抹黑的秦舞阳来说显然是相当重要的。可是取消和全部经销商的合作后，自然得不到他们的支持，事实上由于相关市场信息的缺乏，秦舞阳早期在北京连寻找装修店面的施工队这样的事都感到异常困难。
2.失去了部分经销商“改良”的机会。
事实上当时有部分经销商只要引导得当，是愿意按照斯尔特公司的要求运作市场的，可是“一刀切”的粗暴做法断绝了这种希望，这无疑是斯尔特公司的一大损失。
错误二：不该由沈阳代理商来操作北京市场
由沈阳代理商来操作北京市场也有两大弊端：
1.沈阳代理商“身在曹营心在汉”。
随着工作的进展，秦舞阳越来越清晰地发觉，沈阳代理商对北京市场的投入是“醉翁之意不在酒”，他压根就没想过要把北京市场做起来，而只是以此作为为沈阳市场争取公司优惠政策的一张“王牌筹码”，因此他对于北京市场听上去宏大的投入计划实际上只是对斯尔特公司的“虚与委蛇”，一碰到要投入真金白银时便想出种种理由进行推托。
2.沈阳代理商“后顾无忧”。
北京市场因为其特殊性，需要操作者有“破釜沉舟、背水一战”的决心和豪情才有取得胜利的可能，可是沈阳代理商由于其沈阳市场的丰厚利润，北京市场对其而言根本不是关乎其生死存亡的“饭碗”，因而其对北京市场根本拿不出必需的勇气和决心。
错误三：对北京市场困难估计不足
秦舞阳虽然在去北京之前，尽可能的对各种可能出现的困难作了充分的估计，可是北京市场的复杂和难度远远不是秦舞阳之前操作过的市场可比的。于是当北京市场困难超出了秦舞阳的预判时，没能提前做好应对方案的秦舞阳立即陷入了困境。
错误四：自身管理经验不足
秦舞阳在去北京之前虽然已有相当丰富的市场操作经验，但那更多的是单枪匹马的“单干”能力。在带领团队一起去完成工作上存在着很大的经验欠缺，这具体表现在三个方面：
1.团队人选选择不当。
对于北京这样困难重重的市场，又是处于开拓期，合理的团队人选应该是一些有着丰富实战经验、抗压能力强，极具战斗精神的销售人员，可秦舞阳却鬼使神差地选了一些刚进公司不久，甚至以前只做过行政工作的人去了北京，这导致秦舞阳在北京几乎事事要亲力亲为，完全得不到团队其他成员的支持。说得尖刻一点，北京办事处几乎就是秦舞阳一个经理加一帮助理，这显然不是一支能打硬仗的团队。
2.公司团队和代理商团队之间缺少协调。
名义上秦舞阳是北京市场的“一把手”，代理商派过来的团队只负责具体执行工作。对此“完全信以为真”的秦舞阳在这件事上无疑太天真了，“不假思索”的忽略掉了两个团队之间的天然差异，如此做事自然在很多时候让代理商的团队看起来“颇为不爽”，因而自始至终两个团队的“心”也没能“合兵一处”。
3.困难时期未能给予团队应有的激励。
在北京市场陷入困境时，作为团队的领导者秦舞阳应该咬起牙来，鼓足精神振作同样萎靡不振的团队，可是骤然遭遇职业生涯史上最大困境的秦舞阳此时已乱了方寸，不但未能给予团队应有的激励，反而极不应该的在团队面前表露出消极情绪，直接导致整个团队“军心涣散”。
错误五：承受压力能力差
网络上曾流行一句标语“挺一挺就过去了，忍一忍就和谐了”。虽是一句笑谈，可是却说明在遇到困难且暂无良策时，说不定单硬“挺”着就有可能迎来一片艳阳天，其实这句话和邱吉尔说过的“当你实在坚持不住的时候，再坚持一下”有异曲同工之妙，可当时的秦舞阳显然不知道这句话，在重压之下选择了逃避，仓皇“挂印”而去。就在秦舞阳离职后不到一个月的时间，“居然之家”作出重大经营策略调整：要求所有租户必须同时入驻其在北京的四个店，以求避开与经销商的合作，寻求与工厂或总代理的直接合作。在此特大“利好”之下，秦舞阳的接任者不费吹灰之力就轻松入驻了“居然之家”在北京的所有门店，一夜之间完成了当初秦舞阳苦心构思的北京市场直营店布局。无意中闻听此消息的秦舞阳除了扼腕长叹又能如何！
错误六：对竞争对手市场反应估计不足
秦舞阳在去北京市场之前操作过的几个市场虽然也曾遭遇到竞争对手或明或暗的阻击，可他在北京这几个主要竞争品牌的大本营市场遭遇到的阻击却是空前的，其实想想也正常，斯尔特如此大张旗鼓的“兵临城下”，当然要给你“毁灭性”的打击。面对这种市场形势，又不能从公司和代理商处得到应有的支持，秦舞阳饶是有三头六臂也只能徒唤奈何。
其实上述的六大错误也可以归结为一个错误，就是没能综合分析诸如公司支持力度、代理商投入程度、团队战斗能力、市场复杂度、竞争对手反应等因素而制定合理的市场目标。而是一味地高估自身能力，低估竞争对手能力，导致制定不切实际的市场目标，因而在市场运作过程中操之过急（“一刀切”取消所有经销商就是这种心态的直接表现），遇到困难后因为“梦想与现实”的巨大差距而一蹶不振，在这种情形下秦舞阳在北京遭遇营销滑铁卢也就不奇怪了。
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