RBS：金融帝国的战略腾飞

2008-5-8 08:00| 查看: 124688| 评论: 0|原作者: 张锐

摘要: 资本市场日渐发达的今天，并购成为众多金融巨头们扩充自己而屡试不爽的利器。然而，并购前如何制定战略举措，并购中如何抗衡竞争对手，并购后如何整合文化差异，这些都是隐藏在并购这朵艳丽玫瑰下的根根利刺，任何一个环节稍有差错，便可能摘不到玫瑰，还伤了手。偏安孤岛的R

从一个囿于孤岛的地区性银行迅速成长为一家驰名全球的跨国金融机构，由一个并不起眼的借贷机构扩张成以理财业务为中心的全球性金融财团——苏格兰皇家银行（RBS）在短短15年间不仅完成了扩身运动，而且用持续不断的创新理念挑战了银行业的传统范式。登上这艘英国第一、欧洲第五的庞大金融旗舰，人们从中不仅能够浏览到英国银行业的一段精彩历史，更能领略到其周身迸发出来的独特营销魅力。
并购战略与资本发酵
远离欧洲大陆，市场半径短小，8年前的苏格兰皇家银行在国际银行业中的排名被竞争对手远远甩在了300名之后。然而，自从弗雷德·古德温执掌苏格兰皇家银行的帅印并点燃第一把并购战火后，苏格兰皇家银行从此告别了偏安孤岛的过去，并以几何级数的速度膨胀为一个庞大的金融巨人。
镜头一：本土并购——小蛇吞象
国民西敏寺银行（NatWest）在2000年时还是格拉斯哥地区首屈一指的金融公司，此后由于经营不善，成本费用率持续上升而濒临倒闭。刚刚走上苏格兰皇家银行CEO位置的古德温感到千载难逢的机会已经降临到眼前。然而，当苏格兰皇家银行怀揣着210亿英镑的真金白银向NatWest正式发出收购要约时，却遭遇到了另一个强大对手——苏格兰银行的竞争。与苏格兰皇家银行一样，苏格兰银行当时也苦于自身资本规模的弱小，试图通过收购国民西敏寺银行进一步拓宽自己的市场空间。
狭路相逢智者胜。对外界，苏格兰皇家银行放出了退出竞购的口风，以麻痹竞争对手；在内部，则策动精干人马挑灯夜战，周密制订收购计划。最终，在NatWest积重难返之际，苏格兰皇家银行迅速出手，成功击败了苏格兰银行，将NatWest揽入怀中。
诚然，这场世纪大并购将以转折点的意义写进苏格兰皇家银行的历史。要知道，这一敌意收购的规模是英国此前最大敌意收购的七倍，而且欧洲对大银行的敌意收购在此之前从未成功过。更加令人叹服的是，当时资产规模仅有889亿英镑的苏格兰皇家银行收购的是三倍于自身规模的NatWest。
“蛇吞象”式的并购行动带给苏格兰皇家银行的是抑制不住的亢奋和狂欢。通过这次收购，苏格兰皇家银行的资产规模一下子扩展到3200亿英镑，其世界排名从300位之后陡然跃升至第六位。
镜头二：跨国并购——合纵连横
欧洲地区银行业之间的并购在最近两年中演绎得风生水起，这种特殊的金融生态无疑为苏格兰皇家银行找到了在更大范围内检验自己能力的机会。其中2007年完成的对荷兰银行收购让人们再次领教到了苏格兰皇家银行的扩张技巧。
由于在投资银行和私人金融业务领域的流年不利，荷兰银行最终招徕了花旗、汇丰、巴克莱等国际超级金融巨头的收购要约。而在经过反复的较量之后，巴克莱银行牵手英国国家开发银行，出资670亿欧元拿到了收购荷兰银行的主动权。但就在巴克莱银行已经得到了荷兰监管层的许可之后，由苏格兰皇家银行主导的一个由3家银行组成的财团从斜刺中杀入，以720亿欧元的天价将荷兰银行再揽入怀，打破了1998年花旗银行和旅行者集团以725亿美元合并的历史纪录。
在收购荷兰银行前期，苏格兰皇家银行完全可以与巴克莱银行单独过招，因为无论是盈利能力还是并购经验，苏格兰皇家银行都在巴克莱之上。但是，当巴克莱银行联手英国国家开发银行后，苏格兰皇家银行能否在竞购中胜出就充满了悬念。
事实上，在苏格兰皇家银行身上，既有试图依托英格兰资本而刻意开辟全球市场、冒险进取的一面，又有英资传统的保守稳健的一面。因此，为了最终能够战胜巴克莱，苏格兰皇家银行选择了合纵连横的策略——牵手荷兰富通银行、西班牙国际银行联合收购荷兰银行。
除了抱团迎敌的策略之外，苏格兰皇家银行能够主导全球银行史上最大的收购行动，还取决于它因时而动的并购艺术。针对巴克莱银行全股票收购方式，苏格兰皇家银行采取了“70%现金＋30%股票”的竞购模式；而在苏格兰皇家银行的收购财团中，荷兰富通银行的出现无疑满足了荷兰人企图让荷兰银行主营业务留在本土的愿望。一实一虚，最终让巴克莱银行心悦诚服地接受了自己的失败。
无疑，苏格兰皇家银行在此次并购中付出了艰苦的努力。为了筹集收购资金，苏格兰皇家银行将南方水业公司的部分股权以13亿英镑的价格出售给了摩根大通，同时，将价值6.5亿英镑的酒店集团以及天使列车金融服务公司也转让了出去。两利相权取其重。荷兰银行在53个国家有4500多个分支机构，虽然该银行分拆后苏格兰皇家银行得到的只是投资银行业务，但在苏格兰皇家银行看来，顺利完成对荷兰银行的收购无疑为自己未来更大规模地进入欧洲和全球市场缔造了又一个“桥头堡”。
镜头三：全球并购——杀入红海
消费能力占据全球1/3强的北美市场对于全球任何一家银行机构都会产生摄人的魅力。然而，在这块流金淌银的财富版图中，不仅盘踞着花旗、摩根大通等商业银行巨人，而且还驻扎着高盛、美林等超级投资银行旗舰。对于许多亚洲和欧洲银行而言，试图进入北美无异于虎口拔牙。但是，在一个又一个并购战中尝到甜头的苏格兰皇家银行却偏偏选择了北美市场的中心——美国作为自己全球并购的最大“超市“。
最近7年，在苏格兰皇家银行连连出手的20多场收购战中，其共向市场投放资金高达240多亿元，矛头直指美国市场。如斥资22亿美元收购Mellon金融集团的地区零售及商业银行业务、斥资11亿英镑收购Churchill保险集团、斥资105亿美元收购了美国零售银行Charter One，其触角广泛深入宾夕法尼亚、新泽西和特拉华、俄亥俄等州。
值得注意的是，在苏格兰皇家银行最新开拓的版图中，古德温已将北美市场确定为未来两年内的主要业务增长点。在接受《华尔街日报》采访时，古德温放言，要使苏格兰皇家银行成为美国的第四大企业银行。
话外音——金融航母
在一个靠资本规模打天下的国际银行业中，苏格兰皇家银行所发动的大规模并购如今已经为其带来了源源不断的收益。2007年，苏格兰皇家银行全年的税前盈利达到了73亿英镑，同比增长18%。在英国《银行家》杂志推出的欧洲十大银行资产总额排名中，苏格兰皇家银行以11704亿美元的资产量位居第五，超过了德意志银行、瑞士信贷和法国兴业银行，正以金融巨头的身份亮相于世。
精细计划与渗透管理
无论是花旗还是摩根士丹利，抑或英国本土的巴克莱银行，这些金融翘楚在昔日的并购中尽管也出尽风头，但后来都因为其盲目的“通吃”而陷入“消化不良”，有的甚至大伤元气。也许正是吸取和借鉴了国际银行业中并购的教训与经验，苏格兰皇家银行涉足资本市场过程中都格外小心翼翼，并购前后的每一步都走得仔细而谨慎。
策略一：远离风险
对于并购市场的选择，苏格兰皇家银行秉承的基本理念可以用“保守”来形容。在海外扩张的过程中，苏格兰皇家银行从不涉足拉美等新兴市场，而是不断地在成熟的欧美市场中攻城略地。对此，古德温表示：“我对那些动荡的市场没有兴趣，如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”事实正是如此，在目前苏格兰皇家银行的营业收入中，37%来自海外市场。其中美国市场贡献最大，达到27%；其次是欧洲市场，占9%；而来自世界其他地区的营业收入只有1%。
策略二：有备而发
苏格兰皇家银行始终恪守有序的收购纪律，在做出对每一个目标企业并购决定之前，他都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以苏格兰皇家银行收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，苏格兰皇家银行花了500天的时间来人工查账。审慎的态度给苏格兰皇家银行带来了高回报：收购当年，Charter One使苏格兰皇家银行的美国部分利润占其总利润的比例从19%提高了25%；子银行Citizens跟Charter One合并后，已经跃升到全美第七的位置，成为美国增长最快的商业银行之一。
策略三：嵌式整合
无数并购案例的失败大多归因于并购双方目标与文化的冲突，但这种结果却在苏格兰皇家银行闻所未闻。一般而言，当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构，以求削减成本，但苏格兰皇家银行却偏偏反其道而行之。在并购了NatWest之后，苏格兰皇家银行不仅保留了NatWest全部的1500家分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。古德温的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可以达到500万美元。更加重要的是，这种做法不仅消除了NatWest员工的隔膜心理，而且还让他们产生了备受尊重的感觉。因此，尽管在整合NatWest过程中苏格兰皇家银行大刀阔斧地削减了1.8万个工作岗位，相当于当年底员工总数的19%，却得到了非常顺利的推进，而且在3年的整合过程中累计增收达到55亿英镑，被《福布斯》杂志盛赞为“漂亮的战略性接管”。
策略四：技术推动
如何实现内部机构特别是并购后新机构的协调运转是许多银行面临的难题。苏格兰皇家银行认为引进恰当的管理模式是压低成本的更好方式。为此，苏格兰皇家银行特别成立了“制造部”，向其他部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购等方面的支持。制造部自成立后便迅速成长为集团的内部支柱，被称为“RBS的引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机系统，处理着相当于英国国民生产总值40%的资金清算业务，管理着20万个客户账户，操作5000台ATM，收取1100亿英镑现金。
策略五：客户分层
一项研究成果表明，在全球银行业中，因为并购产生不确定性风险最终导致20％的客户流失。因此，为了留住被并购方的原有客户，苏格兰皇家银行派出强大的经理阵容对客户进行目标性回访。在此基础上，将客户分为四类：第一类是希望产品的复杂程度很低，却对产品价值有很高要求的客户；第二类是对产品的复杂程度和产品价值都没有过高要求的客户；第三类客户对产品的复杂程度要求比较高，却对产品价值没有过高的要求；第四类客户希望银行给他做理财计划，对产品价值和产品复杂程度要求都很高。显然，后两类客户的开发与维护成本比较低，业务效率比较高。客户经理明确了目标后，就能够集中时间、精力吸引真正有价值的客户。苏格兰皇家银行也正是通过这种“地毯式”摸排而为自己留住了大量的优质客户资源。
别致的金融营销
苏格兰皇家银行总部从滞留了长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡郊外，这被外界看成是苏格兰皇家银行自我营销的重要标志。与原先的乔治亚式建筑风格相比，苏格兰皇家银行新总部绿草成茵、清溪见底，而总部大厦也与英国公司总部所热衷的古典雅致不同，更像是一个美式的ShoppingMall，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一家超市。透过这些释放出浓浓现代情调的画面，人们就能管窥到苏格兰皇家银行的独特金融营销方略。
方略一：多品牌
同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头相异，苏格兰皇家银行始终推行着自己的多品牌战略。古德温曾经这样定义品牌：“品牌是处在你和你的客户之间的媒介。”正因为此，他认为，如果只有一个品牌，就会缺乏经营不同业务的弹性。“汇丰和花旗都是全球性的银行，它们的业务分量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场，就它们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，也是有价值的。但是对苏格兰皇家银行这样的银行来说，以不同品牌分头出击，才符合我们的需要。”
不过，多品牌绝非是一锅乱糟糟的大杂烩，而是一个层次分明的品牌体系。在收购NatWest之后，苏格兰皇家银行将NatWest的业务一拆为二——在面向企业客户和机构客户的公司业务领域，实行的是统一品牌战略，即将NatWest的公司业务全部统一到苏格兰皇家银行的品牌之下；与此相反，在面向个人客户的零售业务领域，苏格兰皇家银行则保留了NatWest的品牌，因为英国南部及伦敦地区的个人客户对NatWest的认可度很高，保留该品牌可减少个人客户的恐慌与流失。
目前，苏格兰皇家银行旗下除了苏格兰皇家银行和NatWest这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌。其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第八大商业银行（按照储蓄金额计算），阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标使得苏格兰皇家银行在欧洲银行界特立独行。
方略二：标准化
“多品牌”只是苏格兰皇家银行的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，苏格兰皇家银行的组织架构分为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门（大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场）和6个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，7大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下地扩大了苏格兰皇家银行的市场份额。目前，英国《金融时报》百强企业中95%和美国《财富》百强企业中60%的企业都是苏格兰皇家银行的客户。
方略三：逆主流
除了恪守多品牌经营战略之外，苏格兰皇家银行在市场其他层面的创新也显得十分“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长的苏格兰皇家银行不仅没有跟风效仿，反而自豪地宣称：苏格兰皇家银行是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。苏格兰皇家银行甚至固执地断定，客户会讨厌呼叫中心，因为在那里遇到同一个接线员的概率非常之低——客户总是希望享受到熟悉而稳定的服务。此外，苏格兰皇家银行还有一个“小算盘”：让客户检查自己的账户对银行而言其实是一个绝佳的销售机会，如果将这块业务外包给呼叫中心，尽管从眼前来看可以节省一些成本，但同时却会失去更多潜在的机会。
看来市场也支持了苏格兰皇家银行的个性化选择。目前，苏格兰皇家银行在全球的客户总数已超过2000万，而且每投资1美元就有70美分的回报，成为世界排名前10位的银行中资金效率最高的银行；与其他银行的业绩起伏不同，苏格兰皇家银行在最近的7年中始终处于稳定增长的态势。
对中国的“英式”拥抱
从去年开始，到英国读书的中国学生已经不需要在旅途中携带大量现金了，因为中国银行与苏格兰皇家银行联合推出了代理开户见证服务，中国留学生抵达英国后，可凭护照、录取通知书等凭证前往苏格兰皇家银行网点就近领取支票簿和银行卡。而苏格兰皇家银行旗下的美国子公司国民银行，也已经通过中国银行为在华运营的美国公司和在美留学的中国学生提供服务。随着中国又一类消费群体成为自己的稳定客户，苏格兰皇家银行更加坚定了对中国市场的信心。
客观地分析，中国市场在苏格兰皇家银行眼中也曾是所谓的“高风险”市场，因此，与花旗、汇丰等跨国金融企业早已在中国攻城略地并大有收获相比，苏格兰皇家银行一度显得无所作为。但是，自从两年前入股中国银行后，苏格兰皇家银行就不断地加强对中国市场的渗透，后发优势与苦心孤诣的经营战略让同行很难望其项背。
战略一：主动护身
出资16亿美元收购中国银行5.1%的股权从而率先参与中国银行业的重组是苏格兰皇家银行进入中国的标志性事件。本来苏格兰皇家银行完全可以使自己收购权限扩张到10%这一中国政策的上限，但鉴于中行的资产与贷款质量，历来奉行保守风格的苏格兰皇家银行还是主动邀请美林和香港大亨李嘉诚等其他战略投资者买下了5%的剩余股份。其通过缩减投资规模以分散风险的目的昭然若揭。更令人叫绝的是，苏格兰皇家银行还与中行签署了一份例外协议，即如果中行2007年账面价值低于2004年水平的话，苏格兰皇家银行将获得一定的赔偿。资料表明，截至2004年12月31日，中行的资产总额是42704亿元，而到了2007年12月31日则递增到了59955亿元；不仅如此，2004年年底，中行的每股收益是0.11元，而到了2007年年底则上升到0.22元。苏格兰皇家银行在对中行的投资中不仅毫发无损，而且已经赚得盆满钵盈。
战略二：以点带面
取得中国银行的部分股权并不是苏格兰皇家银行的全部目的，其长远目标就是中国的整个金融市场。资料表明，中国银行在国内拥有1.16万个分支机构，加上它的品牌，完全可以胜任苏格兰皇家银行进入中国市场的宽广通道。事实也正是如此。2007年，苏格兰皇家银行在北京和上海的两家分行先后隆重开业，提前在华开展人民币业务。而几乎在同一时间，苏格兰皇家银行将在华扩张的触角伸向了信托行业——斥资2.35亿元人民币入股苏州信托19.9%的股份，这也是外资机构入股中资金融机构的政策上限。不仅如此，经中国保监会批准，苏格兰皇家银行保险集团设立的北京代表处也隆重登场。
战略三：面向高端
私人理财服务是苏格兰皇家银行最核心的业务之一，在英国的私人银行排名中居第一位，在世界名列第五位。鉴于此，苏格兰皇家银行在中国银行业领域的耕作就有别于其他外资银行奉行的全面开花的经营战略。即苏格兰皇家银行将侧重于理财市场的开发。目前，苏格兰皇家银行已经与中国银行开展了信用卡业务的合作，两家联合成立的信用卡合资企业在开业后第一年已签下近百万用户。苏格兰皇家银行评估认为，中国拥有13亿人口，随着中国经济增长，中产阶层队伍将不断壮大，预计到2010年，信用卡用户将飙升至9000万。
为信用卡用户，特别是高端用户提供理财服务是苏格兰皇家银行看中的另一个商机。目前，中国银行在中国零售银行业务已经拥有60万理财客户，而其中苏格兰皇家银行估计有3.5万～5万客户可以满足私人银行业务的标准。另外，《福布斯》2007年中国富豪榜显示，最少有400位中国人个人财富超过1亿美元，他们的上榜总财富达到2800亿美元。如此庞大的市场显然让苏格兰皇家银行攥紧了决胜的拳头。
战略四：先予后取
为了能在中国市场顺风顺水，苏格兰皇家银行不断地向中国企业抛出橄榄枝。截至目前，苏格兰皇家银行牵手中外金融机构向山东魏桥纺织集团发放了2.8亿美元的银团贷款，联合中国银行浦东分行向上海时代航运公司发放5300万美元贷款，联合资本网络亚洲有限公司向湖南浏阳生物医药制药工业企业注资4亿美元，联合汇丰、星展等向山东莱钢提供1.7亿美元国际银团贷款，联合法国兴业银行向青海浏阳鑫达提供1.8亿美元银团贷款。热情的投入换来了丰厚的回报，在中国外汇交易中心，通过苏格兰皇家银行的中国企业外汇交易量已经超过了汇丰银行和美洲银行，苏格兰皇家银行成为中国境内交易量最大的外资银行。
战略五：求同存异
由于遭到了股东“用手投票”的反对，苏格兰皇家银行当初收购中国银行部分股权的计划几近流产，但最终古德温说服了大多数股东接受了自己的出资安排，苏格兰皇家银行表示出了试图融入中国的文化观的意愿。无独有偶，在目前与中国银行成立私人银行合资公司的问题上，双方进展得也不顺利。但古德温表示：“即使我们不能进行合资，我们仍然可以找到其他一起开展业务的合作方式，并收获由此带来的经济利益。”
战略六：围点打圆
尽管苏格兰皇家银行目前并没有修正其在欧美市场进行大规模收购的计划，但客观情势还会让其改变既有的路径。苏格兰皇家银行挥师扩张的这几年也是苏格兰的金融服务业异常繁荣的时期，但繁荣的另一面则意味着饱和，苏格兰皇家银行已经开始面临日益严重的市场竞争和客户忠诚度下降的压力，同时其在美国的“战线”也拉得过长。伴随着人民币的不断升值，中国金融市场在亚洲的作用将日益显现，因此从长远分析，中国市场将是苏格兰皇家银行进军亚洲市场的“桥头堡”。古德温在接受英国《金融时报》采访时表示，他希望将亚太业务收入占总收入的比例提高到5%，亚太地区员工数量到2009年比现在再增加30%。
(文章编号：2080511，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
(编辑:赵晓萌myhouse02@sina.com)

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。