蓝海，开创酒店运营新模式

2008-3-27 08:00| 查看: 151918| 评论: 0|原作者: 路长全

摘要: 温家宝总理说：“谁能将中餐标准化，谁就为中华民族立了大功！”经历了10多年努力，蓝海酒店做到了，并开创出体现中国特色的“美居+美食”的酒店运营新模式。

有这样一家酒店：你点菜后7分钟内，就开始上菜，不会让顾客久等。它上的第一道菜，不是哪个好做就上哪个，而会充分考虑人体在饥饿状态下的健康营养需求，一定是荤素搭配的。
它在原生态的山区有专门的养鸡场，鸡的品种都经过严格筛选，鸡每天吃的都是纯天然食物。养殖多长时间的土鸡煲汤最好，最佳的温炖时间都经过了测定。
它植根于中华博大的饮食文化，突破了中国传统餐饮无法标准化的桎梏，在国际对手重兵压境的态势下闯出了一条酒店运营的新路径。
这就是蓝海——中国的蓝海酒店集团。
从10多年前一个小县城的招待所，发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，蓝海酒店凭借“美居+美食”的营销新战略，成功地将中国丰富的美食标准化，突破了全球星级酒店的定位模式和运营模式，为中华餐饮找到了一条可持续发展的国际化之路。
蓝海酒店走过和即将持续的路径是什么？在营销战略上的思想源点是什么？蓝海是怎样导出独一无二的营销新定位的？
两大命题
1995年，蓝海酒店始创于山东东营，从政府招待所逐步改建成星级宾馆。经过了十几年不懈努力，蓝海发展成为拥有一家五星级、六家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。
蓝海酒店在山东经过长期运作形成了自己独特的营销模式，围绕“政务+餐饮”的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起。现在的问题是，随着蓝海走出东营，走出山东，蓝海的竞争优势能否复制，如何应对国际、国内酒店的竞争，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌？
蓝海面临着两大战略命题：第一，基于市场环境的变化，如何调整和强化蓝海全国市场的核心竞争力。第二，面对中国酒店市场竞争格局，如何设计蓝海的运营模式和扩张之道。
命题一：核心竞争力
全球四、五星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施构成了人们对星级酒店的普遍认知。中国酒店如果完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解并加入中国元素，通过差异化经营才能成功创建品牌。
中国的酒店与西方酒店到底有什么不同呢？从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。
西方的酒店名称基本是“hotel”，到了中国常常被翻译成饭店（如北京的香格里拉大饭店、宁波的喜来登大饭店）。显然，饭店必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中国人的强项，同时是外国人的弱项。如果能在餐饮上做强做大，才是“以己之长，克敌之短”。
中国市场也许已经等了很久，等待一个既能吃好又能住好的酒店出现。
十几年来，蓝海酒店通过不断的摸索和创新，基本完成了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化、标准化和规模化运营。在蓝海酒店的中餐菜库里，已经有2000多道精致菜实现标准化流程作业，品质水平完全达到了精品化标准。
蓝海的餐饮特色已经构成了蓝海的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，蓝海还要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，让中国餐饮文化走向世界。
命题二：扩张之路
研究蓝海酒店的扩张问题，需要从分析竞争对手开始。中国酒店市场的竞争已经到了异常残酷的阶段，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场从高到低的全方位入侵。
国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，其背后的原因和目的是什么呢？
1.中国经济持续高增长，为酒店提供了由单店到集团化发展的条件。对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个的新店复制成功，这其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。
随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，国际酒店品牌加速全国布点扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游群体，集团化发展顺利快速进行。
2.洋品牌依靠综合优势，全方位大扩张。中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店品牌在硬件建设、软件服务和管理上与国际品牌相差甚远。受到国际酒店的冲击，国内酒店纷纷陷入价格战，游走亏损边缘。国际酒店品牌则凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。
3.庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场。中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体越来越庞大，国内外市场两面激活。
通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰地看到，蓝海若想在中国市场取得战略突围，必须认识到以下两点：
第一，集团化发展是蓝海创建酒店品牌的必由之路。没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。
第二，客户群体的定位是酒店扩张的第一要务。客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。
特色定位
对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。蓝海的战略定位具有三种选择：
第一，定位于五星级酒店。其核心客户群是高端商务人群，此人群已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透。蓝海并不具有强势的网络优势，攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，不能满足蓝海现阶段的成长需求。
第二，定位于四星级酒店。其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，市场面临的主要问题是国内四星级酒店的价格竞争。
第三，定位于三星级商务酒店。更将面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间狭小，竞争环境恶劣。更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。
因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店客户，将遭遇巨大的竞争阻力。
那怎么办呢？蓝海是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢？首先，国内公务人群不稳定，易于受国家政策的影响，风险较大。其次，中国各地风俗习惯不同，公务人群的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。老路也走不通。
蓝海必须走出一条能发挥蓝海酒店餐饮优势的差异化特色道路。
界定目标客户
条条大路通罗马，首先要知道罗马在哪，即要弄清楚行业的本质到底是什么。那么酒店的本质是什么呢？蓝海认为，酒店的本质是满足人们出门在外的“住宿生活需求”。
由此产生两个规模最大的消费群体：一个是商务群体，一个是旅游群体。商务客群具有重复性消费和品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，是真正能支撑酒店品牌和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有季节性消费的不稳定性，很多时候同时具有商务双重消费身份特征，容易受到商务酒店品牌的影响。
蓝海若要实现集团化战略，必须抓住商务群体。
商务群体相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合蓝海特色的客群。国际、国内高端人士对外资酒店具有较高忠诚度，难以撼动；国内中高端商务人士具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是蓝海最有可能争取到的目标客户。
“美食+美居”
针对中高端商务人群，他们最需要什么，我们就给他们什么。
酒店对于商务人群来讲，不仅仅是一个住宿的地方，更是一个融合“住宿、生活、交际、餐饮”的综合场所。商务人群的住宿行为特征基本是出公差，要办事，要谈事。而在中国谈事，就必须在饭桌上，这就是文化，这就是传统，谁也改不掉。中国人觉得在谈判桌上面对面谈，太生硬，不和谐，而到了酒桌上，气氛就会立刻热烈起来。酒店以住宿和餐饮为支撑点的交际功能变得日益重要。
蓝海要突破，要胜过竞争对手，就必须用自己的强势与之比拼（见图）。
蓝海将战略定位于“美食+美居”，将餐饮优势放大，放大，再放大。用餐饮档次超越社会酒楼，同时对比外资酒店的餐饮劣势。独树一帜的国际化定位——“国际美食大饭店”，提升品牌价值，赋予了蓝海更高的品牌形象。
凸显定位
如何体现酒店“美食+美居”全球新定位呢？仅仅跟消费者说一个概念是不够的，必须具体化地体现“美食”。
在蓝海星级酒店品牌的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，是蓝海的最大创新，同时嵌入“钟鼎楼”、“渔歌坊”等高、中档食府，形成了极具特色的中华美食集群。
其中，“钟鼎楼”食府是蓝海的旗帜性品牌，代表了蓝海的餐饮实力和档次品位，代表着顶端中华美食。每一个餐饮子品牌都独具特色，将“美食”演绎得淋漓尽致。
蓝海酒店的新模式，实际上是中华美食在现代竞争态势中，在洋酒店、洋餐饮的包围圈中，在看似没有路的地方冲出的路。中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑了蓝海独特的经营模式，使得蓝海模式在中国市场可以不断复制，由点到面。
侧记：对抗洋品牌的营销之道
中国融入全球经济短短几年，学习固然重要，但战场不等人。中国企业若想长大突围，思想必须比西方企业站得更高，根基比国内竞争对手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戏规则。
外资品牌动辄百年历史，竞争经验丰富，资本实力雄厚，然而，再强大的对手也有软肋，跨国企业的软肋恰恰是在对中国传统文化特质的把握上。
从蓝海酒店一案，我们可以总结出对抗洋品牌的三点心得：
第一，战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。
中国市场已成为全球市场的有机部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发展趋势，才能推动企业走得更远。从战术上要调集重兵用到中国企业所具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击洋品牌的短处。阿里巴巴的淘宝网采取支付宝工具和免费策略，将易趣打得晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并由策略上升为战略。
第二，大胆差异化创新，避免与对手走一条路。
蓝海如果一味在酒店建设标准上追赶先进的外资品牌，必然死路一条。而蓝海架起了另外一座桥，巧妙地通过放大餐饮优势争夺商务客群，避开了与外资品牌的正面碰撞，并实现了住宿、餐饮两个拳头打天下的战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大强化。
第三，激活中国传统文化资源，为竞争装上防火墙。
文化是免费的、取之不尽用之不竭的资源，但停留在文字上永远不值钱，关键是与现代社会需求相对接，要与时俱进地进行创新。蓝海如果仅仅停留在川菜、粤菜的原汁原味层面上，菜做得再好吃，也难以打动消费者。而蓝海大胆创新，不仅把标准化的理念运用在餐饮制作上，更是把中国各种菜系融合创新，让消费者耳目一新，自然能牵着消费者的“舌头”走，纸面上的文化资源就被活化成了能带来经济效益的市场资源。
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