| 手机业务是如何获得全球快速增长的？手机生产厂家很可能误以为是质量好、价格低等原因，但事实上，它的快速增长却是来自一个不起眼行业的兴起——“短信”业务的快速增长。 移动运营商、手机制造商、短信服务商等企业，它们的顾客都是同一群人，但是，任何一家企业都无法单独承担起服务顾客的责任，唯一的方法是这些企业共同行动起来谋求一个“解决方案”，仅仅凭借手机制造商自身的力量与努力，无论如何都不可能造就出手机产业如此迅猛的快速增长和巨大的商业空间。 它意味着一个新鲜词语——“商业空间”的出现。更准确地说，手机产业巨大商业空间的出现，并不是依赖于手机企业核心竞争力而出现，而是出现在手机企业外部相关联的企业行动中。事实上，手机已经不再是通信产品的概念，它所代表的是一种新生活方式的出现。 不是商业模式，而是商业空间 当一个企业家遇到一位投资家时，首先被问到的一个问题是：你的商业模式是什么？——这位投资家的真实意思是：你的商业利润来自企业的哪一个管理经营环节？管理大师德鲁克曾说过：今天的商业竞争，已经从产品之间的竞争变成了商业模式之间的竞争。 长期以来，企业一直习惯性地认为：企业个体的商业空间，当然是由企业个体单独创造出来的；即使是眼界再开阔的说法，至多，也仅仅会说是基于产业链而出现的产业集群。传统意义上的汽车公司，就是典型的产业集群的龙头企业，成千上万的零件供应商成为它的配套企业，一切都围绕着汽车产品来进行，几乎所有的汽车配套产品的企业空间，都取决于或受制于汽车公司本身的发展壮大。 因此，在过去，无论是哪一种商业空间的形态，它的本质都是围绕着企业个体或单个产品而出现的。一般来说，传统意义上的所谓商业空间，呈现出三种形态：第一种是单打独斗的企业产品，它形成的是一个个漂浮着的商业孤岛形态；第二种是基于企业产品上下游的产业链关系所形成的一根根长短不一的产业链条形态；第三种是基于围绕某个终端产品而出现的产业集群，它所形成的是一个个以产品为中心的产业集群效应。这些独立商业个体犹如漂浮的气球，彼此之间相互独立缺乏联系。 但是，在一种“商业空间”的世界里，却正在悄悄地发生着变化。 我们知道，按照过去产业边界的说法，微波炉是一种家电产品，净菜是一种农副产品，它们分属于界线分明的两个产业。假如在某一天，微波炉公司对净菜公司说“我是你的上游产品”，或者净菜公司对微波炉公司说“我是你的合作伙伴”，它们双方肯定都会彼此嘲笑对方的荒唐。但事实上，它们之间确实存在着某种微妙的合作关系——假如没有微波炉产品的支持，净菜产品的节省时间功能就发挥不出来；假如没有净菜产品的支持，那么，空荡荡的微波炉的销售不会好到哪里去。 它至少意味着原本毫不相干的、单打独斗的产品或产业，在同一种生活方式的空间里，发生着各种意想不到的微妙联系。事实上，今天的商业竞争，已经从产品之间的竞争、商业模式之间的竞争，延伸到了企业外部的社会生活中，演化为了生活方式之间的竞争。 因此，我们需要重新理解“商业空间”的意义：在一种生活方式的商业空间里，竞争不仅发生在非同行或非同类产品的商业领域中，更重要的是，在生活方式中的商业空间里，合作比竞争更重要。 在中国，早在十几年前，一个最早的名为赢海威的信息网络公司，遭遇到了非常惨痛的失败。这家被戏称为“在大雾中领跑”的企业的总裁对于失败原因的解释是，“在一个错误的时间、做了一件正确的事情”——这当然是一个肤浅的皮毛式的表面解释，事实上，这家公司总裁的真实意思是，企业过早地进入到了一个不够成熟的市场中，它隐含着另一种消极的意义，即等到市场成熟之后再进入。 那么，赢海威公司失败的真实原因是什么？事实上，赢海威是在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，而几乎没有哪一家企业能够单独创造一种生活方式。因此，赢海威公司失败的真实原因，其实是缺乏非同行、非同类产品之间的支持，因为培育一种生活方式或一个成熟的市场，并不是一个企业个体能够单独完成的任务。它意味着这样一种警告：企业个体不要（或尽可能地避免）单枪匹马地闯入一种生活方式中。 我们知道，一个产品是有市场半径的，在过去，企业常常这样认为：产品的半径就是企业的半径，也就是市场的半径。但是，企业却忽视了另外一个重要的商业现象：每一个产品的半径，都有可能与另一个产品的半径，出现重叠和交叉的部分——这种重叠和交叉，只能是基于一种生活方式而发生，并且形成了生活方式意义上的商业空间。 这也是“商业模式”与“商业空间”的本质区别：前者创造了一个平面的、封闭的、上下游关系的商业链条，它不仅不允许所谓不相干产品的进入，而且故意设置各种行业或技术壁垒限制进入，所以，当所谓市场空间趋向于饱和时，同行恶性竞争就开始了。但是，后者创造的却是一个立体的、开放的、基于生活方式的商业空间，它不仅热烈欢迎所谓不相干产品的进入，而且进入到同一种生活方式空间里的产品越多，就意味着商业空间的增长越广阔，因为正是来自不同企业或产品的彼此支持，才使得一种生活方式成为一个成熟的市场。 基于“生活方式”的竞争与合作 未来的商业空间将具有一种神奇的力量，将割裂的看似毫无联系的商业孤岛，弥补起来并形成一种新的商业空间——它所形成的不再是直线型的商业链条，而是一个个的生活方式的旋涡。 因此，未来的商业社会不再遵循“优胜劣汰，适者生存”的竞争法则，而是在一种生活方式的商业空间里，遵循着“一荣俱荣、一损俱损”的生态共生系统。 我们说一家排油烟机企业与另一家毫不相干的房地产公司是某种意义上的合作伙伴关系，人们会认为怪异可笑，但事实上，它们之间确实成了既彼此受益、又彼此制约的关联性企业。因为假如房地产公司将厨房设计得非常小，甚至都无法放置一台排油烟机的话，那么，排油烟机企业的产品销售，必定会受到制约；同时，假如房地产公司不知道现代家居的生活质量，是从“厨房革命”开始的，那么，这家房地产企业的房屋销售也不会好。 确实，“厨房革命”正在造就中国人——尤其是中国传统妇女——新的生活方式，不仅仅净菜、微波炉、洗碗机、排油烟机等家电企业，实际上，厨房用具、家具等企业都身处这个商业空间中，甚至连似乎完全不相干的房地产企业也置身其中。没人知道“厨房革命”究竟会席卷多少不同的企业、产业或产品，至少，“厨房革命”作为一种现代生活方式本身，所引发或创造出来的商业空间，意味着这样一些管理事实的发生和出现： 首先，它意味着企业之间的企业边界、产品边界或产业边界，开始模糊甚至是消失了。其次，它意味着企业与企业之间的竞争，开始出现在了非同行、非同类产品之间。再次，在一个生活方式的商业空间里，企业需要的并不仅仅是竞争，而是更多的合作。 确实，如果仅仅是创造顾客的话，那么，依靠企业独立个体的力量就足够了，但是，如果要想创造一种生活方式，那么，则需要不同企业或不同产品的通力合作才能完成这项任务。简而言之：所谓的夕阳产业、市场饱和度等说法，其实是企业从内部看待商业空间而作茧自缚的恶果。 “不谋而合”创造商业空间 当基于生活方式、而不是企业个体的商业空间出现后，就意味着一个问题的出现：不同企业、不同产品、不同产业之间，是如何围绕着一种生活方式，共同创造出商业空间的？ 有一点可以肯定的是，它们之间没有事先预谋、没有合作协议，甚至都彼此毫不相知。不要将这种现象等同于战略协同等一类的说法，我们今天知道的是，一百多年来的企业管理历史，一直是遵循着“事先预谋”的基本商业原则：企业内部的计划和预算是预谋，对外销售的渠道设计与宣传策划是预谋，价格战更是一种预谋式的刺杀行动……企业必须改变现有的“预谋式”的商业理念和行为，因为“预谋”在商业空间面前是那么的软弱和无能为力。 这是“不谋而合”的胜利：没有行业领袖、没有技术霸权、没有价格联盟、没有事先约定、没有进入门槛，一切都由一种无形的神秘力量在推动——生活方式本身散发的力量。 首先，“不谋而合”所形成的无形力量，要比“有预谋”协同或合作的力量，更为强大和奇特。事实上，企业、行业或产业之间的联盟或协同，正在走向一个封闭性的行业垄断。 其次，“不谋而合”制造出了商业的不确定性——没有人会知道手机新的商业空间增长，是来自于哪一家企业、哪一个产品、哪一段时间，因为“不谋而合”创造出的是一个平等的、网络化的自由商业平台，任何一家不起眼的小企业甚至是个人的介入，都可能引爆手机业务的商机。 再次，在“不谋而合”创造出的自由商业空间里，最重要的是企业自身的敏感、应变和适应，这意味着传统企业封闭性、命令控制式的管理，必须被主动或被动地终结。企业规模论以及因此所衍生的大规模兼并行动、加大投入等内部因素，对于企业商业空间的维护和增长的影响，将越来越小——假如企业之间的产品或服务合作，不能产生出新的商业空间，那么，所有的战略联盟、协同或并购，都变得没有意义。 此时，德鲁克经典的“细分顾客与满足顾客”变得不再有意义，或者说，当满足顾客的任务将由不同行业、不同产业、不同产品共同承担时，就意味着企业新的商业空间，将出现在所有相关联企业的共同创造中。 在一个“自由商业空间”的世界里，每一个企业——无论它是大企业、还是小企业，也无论它是小玩意的消费品、还是高科技的智能产品——都是自由商业空间里的点点繁星，没有高贵和卑贱之分，没有霸权和弱小之分，甚至连快速与缓慢之分都消失了；反过来说，在这样一个社会化的商业网络世界里，大企业与小企业、新产品与老产品、新产业与旧产业，它们之间获得商业空间的概率几乎相等、失败的概率也接近相同，我们会越来越多地看到这将成为一个事实。 (文章编号：2080310，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) （编辑：海容hairong0314@126.com白哲bhpluna@sina.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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