居安思危思则有备

2008-3-11 08:00| 查看: 403268| 评论: 0|原作者: 胡晓红

摘要: 主持人语：不止如此，地震、洪水、飓风、火灾甚至是数据丢失等常见灾难无时不在威胁着企业的运营。面对种种可能突发的灾难性事件，企业如何减少或避免对企业自身的伤害？“预则立，不预则废。”内省式的内部营销——建立和完善灾难预案管理不可或缺。

当雪灾带来的伤痛渐渐平复，人们对政府和他人的关怀援助仍心怀感激，但灾后恢复工作还远未结束，而公众对气象预警和应急机制的质疑之声开始响起。
其实，不仅政府部门需要有预见、反应迅速的预警和应急机制，企业同样需要。就拿这次雪灾来说，交通和电力受到最大的影响，对于很多的企业来说就是物流和生产的中断，停产的损失加上下游经销商的索赔，在我国当前农业、商业险和商业气象险相当不发达的情况下，可能使很多企业遭遇重创。
面对种种可能突发的灾难性事件，企业如何从容应对，减少或避免对企业自身的伤害？古人有句话叫做“居安思危，思则有备，有备无患”。让我们先看看巨型公司沃尔玛的灾难管理是如何于灾难来临之际发挥作用的吧。
2005年“卡特里娜”飓风肆虐后，当路易斯安那州民主党参议员玛丽·兰德里欧还在指责联邦紧急事务管理局在撤离受害者时“拖拖拉拉”，对提供药品、通信设备和其他急需物品的捐助建议也不加理睬时，沃尔玛已派出约1200辆载有水、食品和其他应急物品的卡车前去补充商店供应和提供救助。
沃尔玛的应急能力是惊人的。自飓风8月28日登陆美国佛罗里达州，沃尔玛在灾区的126家分店以及发货中心都受到停电、淹水或强风摧残等冲击，但9月2日就有分店陆续开始营业。
事实上，沃尔玛的灾难管理是未雨绸缪。8月24日，卡特里娜从热带低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。当卡特里娜到了佛罗里达州时，这个中心已经有50个经理和支持人员，从货运专家到损失预防专家都在备战状态。接着，杰克森要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存，而且要放在指定、较容易拿到的地方，如果受灾严重，一开店就可取货、补货。“每天清晨6点，沃尔玛的员工就开始打开收音机或者电视机，仔细地关注着当地这一天的天气状况，然后根据气象预报，临时决定新上架和需要补充的产品。”
强大的物流体系是快速反应的保证。预报说卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进，于是沃尔玛紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向该地区5个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送，让它们在当天就能到达最需要的地方，保证了沃尔玛实现迅速配送。
沃尔玛并不只管公司营运的问题，他们还直接投入救灾工作，为灾区民众送来了花生酱、罐头、果酱馅饼、饮用水等生存用品，成为救命英雄。沃尔玛还在受灾地区以卡车、帐篷和其他建筑形式设立了“迷你沃尔玛”商店，免费发放食品、牙刷和被褥等。并建立了一个失踪人员信息在线查询系统，该系统头两天就收到了超过2000条信息和20万次访问。
“沃尔玛变成了生命线、救生索”，BusinessWeek如此比喻。沃尔玛在飓风灾难来临时的表现，在企业社会责任这堂课上拿下高分，也使企业形象得到很大的提升。沃尔玛认识到了责任，关键时刻履行了责任，也让自己得到了进一步发展的机会。
每一次的自然灾难对相关的企业都是一次危机，危机是什么？飓风中的沃尔玛告诉我们，是危险的环境中酝酿的机会，也是对机遇背后暗藏的危险的预警和控制。
自然灾害造成的企业危机时间可能持续很长，甚至会使中小企业发生毁灭或者财务枯竭，很多企业因为一场自然灾害而难以为继，尤其是一些没有危机预防意识和没有保险意识的企业。
拥有一套完整的应急预案非常必要，在自然灾害爆发前，危机小组应当预计到最坏的情景，并进行事故模拟训练，评估危机程序；一旦预先知道要发生自然灾害或者发生了自然灾害，企业应该立即召开危机反应小组会议，提出危机管理的计划和应变策略。包括一套先进的事故信息传递系统使企业能够在紧急时刻传递消息，根据自然灾害对自身的影响，统一进行救援、统一收集和发布自然灾害信息，集中管理，立即派出灾难救援小组，这些都是非常重要的。就这一点而言，沃尔玛在中国的禽流感应急计划就做得很好。
2006年，禽流感防治领导小组在沃尔玛成立了，是由从采购部、营运部、行政部……所有部门抽调人手组成的。三本不同危机级别下的应急操作手册成型，对三个级别的危机情况提出了工作细则，分别是当下在禽流感发现之前人们的预防；当一旦出现疫情如何升级应对；当禽流感疫情严重到类似当年SARS的危急情况下，又如何控制局势，正常运转。三本实施手册也对不同部门分别提出了工作细则，采购部负责控制原产地的进货源，营运部监督执行预防禽流感的相关规定，包括一些操作中必须佩戴手套；行政部负责在工作范围内进行消毒等细化的要求……所有部门各司其职。
在初期疫情没有大面积流行的情况下，有专人日常向领导小组提供政府的疫情发布情况，总部和各地之间也保持密切联系。总部每天负责搜集政府相关公告，及时向各地通报。分公司与分店搜集当地的有关信息，并且与医院保持联系。而员工内部的信息也保持扁平化，内部沟通已经开始，有专门的基本知识介绍和广告张贴。领导小组也将根据疫情进展修改员工工作日程和出差行程；行政部也负责每天在一些地区消毒两次的工作。统一大量采购口罩和手套类产品，以确保意外情况下，商品不会断货。
问题产生的一个重要源头是采购。沃尔玛随时了解供应商的情况，不仅仅根据政府、卫生部的权威信息，还要求所有相关产品的供应商都必须提供原产地的检疫证明和检疫合格证，并精确到某一县、乡村，若出现意外情况，则严格依照卫生部门和国家规定处理。
在当地，沃尔玛的禽蛋类相关商品的供应商不止一家，如果某一家出现问题，只要采购链不断，就不会缺货。
无论是天灾还是人祸，尽管灾难的原因不同，但给企业带来的危机考验却是一样的。追溯到几年前，许多大品牌接二连三遭遇一系列的麻烦：南京冠生园陈馅月饼，雀巢奶粉碘超标事件，光明“回奶事件”，亨氏、麦当劳、肯德基“触雷”苏丹红一号，强生婴儿产品被指出含有石蜡油等有害成分……
危机！危险之中有商机，把“危”与“机”放到一起是中国人的智慧。企业应对危机千差万别，这一方面依赖于企业管理的积淀，另一方面则要考验企业全员危机意识和决策层的危机管理能力。
很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社会和媒体等，而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤害。这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。如南京冠生园一起陈馅月饼这一小小的危机就将一个历史悠久、品牌优异的老字号毁于一旦。
同样面对危机的考验，为什么有的企业能够化险为夷，甚至抓住机会从危机中寻找商机呢？这可是危机管理的最高境界。
2005年11月，吉化发生爆炸，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江——哈尔滨的主要水源，不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天，于是人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒，受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。
社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，尽管哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下80米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水严格的划分，有一些人对哈啤集团关于深井水的解释还是存有顾虑。哈啤面临着对手抢夺市场份额的局面。
事实上，哈啤在2004年就被全球最大酿酒企业之一的美国ＡＢ公司收购了。承袭外企严格的公关制度，哈啤高层保持了缄默，等待位于美国圣路易斯市的ＡＢ总部发来决策意见。
11月22日，也就是全面停水的前一天，哈啤高层在深夜的会议上整整讨论了4个小时，最终形成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置４个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水，同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望借此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”
哈啤此举不仅改变消费者认知以消除其消费恐慌心理，而且树立了良好的公众形象。转机在11月24日开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。哈啤打造的深井水的概念开始被广泛传播。
伟大的企业致力于寻找商机，优秀的企业能够超越危机。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要，让中国更多的企业学会在危机中成长。

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