| 过早地成为行业的世界巨头，使格兰仕面临的问题成为中国企业最前沿的问题，也使格兰仕今后的实践没有借鉴只有探索。正因为如此，格兰仕往前每走一步，都牵引着公众的关注。 格兰仕的代表意义，使得它所承载的关注其实已经超越了它自身的经营。站在中国顶级企业战略出路这个更广阔的视角来考量格兰仕，我们认为下面几个问题值得探讨。 二级帅才 如果一个企业只从事一个行业，那么集权几乎已经成为成功的必要条件，因为只有集权才能聚焦资源，才能产生总成本领先。格兰仕曾经就是一个高度集权的企业，即使一些产值数十亿元的二级公司的总经理，其职能也不过是一个大型车间主任罢了。 在一个集权的企业，很难产生合格的接班人。因为接班人不是培养出来的，而是历练出来的，集权企业不具备历练接班人的环境。 让公众为之揪心的中国顶级企业的接班人问题，其实是个伪问题，联想柳传志早就以其特有的智慧化解了。一个国际化、多元化的企业，一定是一个“二级帅才”担当大任的企业，杨元庆和郭为就是柳传志手下的“二级帅才”。GE之所以百年不倒，就是因为总能找到合格的接班人，它拥有一大批“二级帅才”，他们要么成为GE的接班人，要么成为了其他企业的董事长、CEO等。如果格兰仕从事两个以上的产业，如果格兰仕没有产生“二级帅才”，那么不仅多元化路途艰难，而且会因为缺乏“候选接班人群”而难以产生优秀接班人。 格兰仕已经进行了持续一年的组织结构调整，从大生产、大流通的“总分公司”体制，向“以品类划分为基础的多级法人治理结构”转型。这是一种分权的体制，相关的权力已经下放，格兰仕高层已经从事务中解脱出来，这样的体制有可能催生“二级帅才”。 多元化逻辑 对中国顶级企业而言，单一产业已经触及行业的“天花板”，企业需要探讨的问题不是“是否应该多元化”，而是“如何成功地多元化”。否则，就只能安于做“隐形冠军”。 单一行业成功的模式通常不具备普世价值，一个行业的成功可能需要10年或20年，而多元化可能需要在10年中做成数个产业，因此多元化不是“复制历史”而是“浓缩历史”。 当格兰仕进入空调领域时，它在国内市场复制微波炉的模式迄今并不成功，于是格兰仕聘请了一批有“经验”的“空降部队”，希望“空降部队”复制其他企业的成功，同样也没有成功。可见，路径依赖是多元化最大的坎。 做第一个产业难，做第二个产业更难，而一旦做好了第二个产业，就很容易做好第N个产业。因为做第一个产业是在探索经验，做第二个产业是在依赖经验，经验和模式都没有太多的价值，有价值的是经验和模式背后的逻辑。一旦第二个产业成功了，就可能悟出经验和模式背后的逻辑，即多元化的逻辑。 成功的多元化不是销售额的增加，而是颠覆行业、改变命运。国内空调行业的战略机遇期已过，格兰仕的微波炉模式难以发威，如果要颠覆空调行业，格兰仕只有如下路径：第一，运用资本的力量收购一家成功的空调企业，这不是格兰仕所擅长的路径；第二，等待空调行业龙头企业犯错误，这样的机会不是没有，但可遇不可求；第三，等待产业升级的机会，让龙头企业的“规模优势”变成“规模包袱”；第四，创新一种全新的营销模式，颠覆行业快速崛起；第五，利用自己对国际市场的了解，先整合国际资源，然后整合国内市场。 盈利模式 企业的发展过程，就是企业幻想不断破灭的过程。 小企业的幻想是，规模越做越大，赚钱越来越多。这就是“规模经济”的幻想。等到企业做大后才发现，规模越大利润越薄，这就是“规模不经济”。其实，企业做大时，对手也做大了；规模做大时，盈亏平衡点也提高了。所以，规模做大了，“规模经济”的幻想也就破灭了。 大企业的幻想是，做成世界品牌，赚钱就容易了。这就是品牌幻想。但是我们却发现，那些世界级品牌通常是有“溢价”没“溢利”，即价钱卖得贵但盈利能力并不强。可口可乐比非常可乐卖得贵，盈利能力不一定赶得上娃哈哈。连劳斯莱斯这样的世界级品牌都曾被卖来卖去，中国企业从“世界工厂”到“世界品牌”的幻想终究也会破灭。 世界级企业既不靠规模赚钱，也不靠品牌赚钱，而是靠盈利模式赚钱，即靠结构赚钱，规模和品牌都是盈利模式的“诱饵”和道具。 这个问题，尤其值得中国顶级企业深思。 管理超级企业 一个像GE、微软这样的超级企业，中国企业家管理得了吗？企业的能力可以分为资源能力、流程能力和价值能力，中国企业具备管理超级企业的流程能力吗？柳传志曾经说：“没有ERP，我们会被打得落花流水”，中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系，导致做大后可能瞬间崩溃。因为企业规模扩大一倍，管理复杂程度会增加两倍。 真正悟透这个道理的本土企业是华为。华为有6000名高素质的研发人员，从事着众多前沿技术方向的研究，如何把这么多人组织起来？靠传统的组织方式绝对不行。如果不是华为引进了IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）系统，管理能力的约束不可能支持华为成长为超大规模企业。 上世纪90年代初，郭士纳操刀使技术强大但缺乏章法的IBM导进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化，使得企业各个环节成为一个有机的整体。IBM说服华为引进这套系统的支撑点在于：IBM承诺，IPD管理模式将在5年内改变、缩短华为的管理缺陷和差距。为了打破“不符合国情”这样的软抵抗，任正非硬是采取了“削足适履”的办法——“先僵化，再固化，再优化”。可以说，没有ERP就没有联想，没有IPD就没有华为。 中国的顶级企业将世界级企业作为自己的目标，一个没有强大的管理流程保障的世界级企业是不可想象的。因此，管理超级企业的能力，对所有中国顶级企业来说，都是一个巨大的考验。 后记 2007年被格兰仕形容为“输入部分都在通胀，输出部分都在通缩”的一年，尽管经受了原材料价格上涨、人民币升值和出口退税降低等困扰，格兰仕的业务规模仍然取得了70%以上的增长；2008年，尽管这些困扰仍在继续甚至宏观政策带来了更大的压力，格兰仕仍然将它的目标定在了近400亿元、增长70%的水平上。这种成长性以及它所表现出的信心，可以看作是格兰仕对公众关注的一个积极回应。 在中国市场经济迈进第30个年头的时候，“中国制造”成为中国经济中的最强音，然而宏观环境的变化也在这个时候对“中国制造”提出了新的考验，迫使中国企业对既往的增长方式予以改革。 格兰仕老梁总把判断企业成功的标准归纳为“企业是不是有生命力”，在眼下的环境中，这个标准言简意赅。2007年，格兰仕提出了一个新的努力方向，即提高企业的“系统力”，包括研发力、产品力、品牌力、组织力等多个方面，将之作为自身产业升级的重要内容。在这个“系统力”中，研发力成为牵引整个系统的“火车头”，推进产品不断升级换代，加强对高附加值产品的研发和渗透，进而一步步推动品牌溢价能力的提高。这种牵引效应在格兰仕微波炉上得以体现出来，中高端产品在其产品线中已经占主要比重，全线产品均价大大提高，同时拥有了比较丰富的战略产品储备。而在格兰仕的种子业务冰洗产品上，更是直接将目标锁定在中高端。作为企业升级的管理保障，格兰仕把“建体系”的组织力建设置于核心位置，完善基于“战略委员会”的企业重大事项集体决策体系，强化管理梯队的培养，其ERP系统也已进入并轨阶段。可以看到，这个“中国制造”的代表性企业正在探索中努力走向成熟。 也许没有哪一个国家的企业像中国企业这样，在一路成长的过程中伴随着不绝于耳的争论。有人说，中国企业走在一条没有前人的路上。正因为如此，我们的眼光中需要更多的客观和理性。 (文章编号：1080302，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619） (编辑：闫庆军yqjzjucn@hotmail.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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