| 在一个行业成功的经验，如果能够经历多个行业的检验，就成为逻辑。 即使做到了微波炉行业世界第一，此时格兰仕的业务规模也不过200多亿元人民币。这样的规模放在世界格局中，仍然是一个“小企业”。格兰仕也认识到，长期局限在一个行业第一的位置，很可能使自己的队伍变成“温水里的青蛙”，必须找到新的竞争动力；为了突破自己的“天花板”，必须找到新的业务增长点。 麦肯锡曾通过对世界上不同行业40家高速增长企业的研究，提出了著名的“三个层面理论”，指出企业的持续增长有赖于三个层面业务的递进发展，即当前的核心业务、有增长动力的新兴业务、有生命力的未来业务。如果以这个理论检验中国企业的多元化实践，能够成功确立第二层面业务的屈指可数。这个现实似乎表明，在突破规模“天花板”的多元化努力中，大多数中国企业却又受制于企业经验或者说是能力的“天花板”。 为保持未来持续增长，格兰仕着手开拓新的业务——进入空调行业。 其实在做出这个决策之前，曾经有其他三个领域更早进入了格兰仕的视线：手机、电脑和数字电视，然而按照“能否掌握核心技术”的原则来考量，这三个领域被一一排除了。此时格兰仕已经看到，传统的标准化制造产业向中国转移已是大势所趋，这对中国企业是一个机会，而自己的国际合作伙伴也就是那些综合性家电跨国企业中，有什么可以进行转移并且可以掌握到核心技术呢？格兰仕把目标锁定在了空调上。 对于空调业务的发展规划，格兰仕要复制其微波炉的战略模式，这从它起步即500万套的筹建规模上可见一斑，当时全球销售额最高的松下是420万套，销量最大的LG是480万套。但是格兰仕并没有完全照搬其微波炉的整合方式，执掌全局的“小梁总”梁昭贤把“整合”向前推进了一步，从“整合跨国装备”延伸到“整合跨国人才”，先后引进欧、美、日、韩50余名专家，并且是一组组成系统引进。因为家电的生产技术装备并非源自家电企业本身，格兰仕的经验表明，通过这些跨国专家可以掌握到全球最先进的技术装备来源，引进专家比直接引进装备更划算。同时，通过这些专家可以研究竞争对手产品中的缺陷进行改进开发，绕过专利壁垒，掌握自己的核心技术。格兰仕把这种策略称为“站在巨人肩上发展”，走“专业化集成的多元化”之路。 以格兰仕的规划，其空调业务同样要采取接盘、整合的方式，按照“先易后难”的路线迅速上规模，取得自己的行业地位。不过，尽管今天全球与格兰仕合作的空调主流品牌已达到100多个，其空调产销量也达到360多万套，超过了行业130万套～160万套的盈亏点，出口也已进入了前三甲，但空调行业的市场格局并没有因其而改变，或者说格兰仕并没能实现其空调业务的预期目标。对于这种状况，外界普遍认为：空调市场不同于微波炉市场，因此格兰仕在微波炉业务上发展出的模式并不适用于空调业务。的确如此吗？ 错位的价格战 格兰仕进入空调行业时，这个市场已经形成了稳定的第一阵营。格兰仕没有选择收购企业的方式，不是没有这种机会，而是它认为收购对象不符合其发展利益，因此自己从头做起。 一家行业新军要想晋身为该行业的主流企业并赶超领先者，挡在面前的一个巨大障碍是对手业已形成的规模优势的压力。要扭转这种力量对比，必须设法使领先者的“规模优势”变成“规模包袱”，从而将竞争的主动权转移到自己手中。也就是说，行业新军必须找到一个足以撬动竞争优势对比的支点，在这个支点上发力，这要求它首先必须透彻理解这个行业是怎样竞争的。 从产品力上看，格兰仕整合的技术使其产品并不输于对手，它把自己的支点放在了价格策略上，但不幸的是，这一次价格战却打错了方向。格兰仕最初的规划被其招募来操盘空调业务的“空降部队”认为“不专业”，高端产品的定价没有体现出产品本身的价值。正是这种现在看来显得有些僵化的“专业”认识，使格兰仕的价格战落在了对手同档次的产品上，以低端对低端，以中端对中端，以高端对高端，而且将进攻的主力放在了低端产品上，产品的性价比优势反而大大减弱。领先者规模优势的阻击和双方品牌行业影响上的差距，让格兰仕始终难以撼动对手。 应该说，格兰仕这一次的价格战，也在一定程度上背离了其“以性价比最高的产品进攻市场”的原则。而正是由于作为其战略开路先锋的价格战没有奏效，“格兰仕模式”在空调市场并没有能够真正启动起来。从这个角度看，也许现在我们还不能断言“格兰仕模式”就不适用于空调市场。 从零开始 格兰仕在反思空调业务时坦承曾经的失误，并且坚信其战略模式的前景，甚至用“从零开始”来表示自己的坚决，而调整的重点就是价格战的方向。 行业领先者的产品线大都比较完整，覆盖高中低端，低端产品做规模，中高端产品做利润，从而形成“规模分摊成本，结构产生利润”的格局，在遇到对手挑战时，可以“削峰补谷”，以中高端利润补贴低端，保持整体竞争优势。由此可见，所谓“规模优势”的确立，需要“结构利润”的支持。因此要将其“规模优势”变成“规模包袱”，关键在于打击其“结构利润”，这种打击同时可以推动消费升级换代，加快其产品结构老化。 格兰仕新的价格策略被表述为“田忌赛马”：以高端打击对手中端，以中端打击对手低端，放弃低端产品。由于行业领导者产品线中仍然有大量低端产品，渠道中仍然有大量低端库存，而格兰仕没有这样的牵绊，瞄准对手中高端产品打掉其“结构利润”，就能消灭其腾挪空间，使其低端产品的“规模优势”变成巨大的“规模包袱”，实现双方优、劣势的转化。 那么何以保证这个策略能够成功推进？在格兰仕看来，通过多年的国际合作，借助跨国公司的品牌和渠道，自己已经建立起了全球市场的产品销售网络，而且长期以来的成功合作、领先的制造基础以及跨国公司之间的竞争，还将使自己获得比对手更大的国际合作空间，这些国际市场上的优势，可以为国内市场的竞争提供有力支持。同时，目前自己后续空调产品的储备已达300多款，而设在美国、日本、韩国等地的研究中心还可以不断提供最新技术和产品研发的支持。 格兰仕新的策略能否成功，乃至“格兰仕模式”在空调市场能否重写微波炉市场的辉煌，都还有待市场检验。格兰仕空调业务曲折的原因，一方面是在模式复制中出现了问题，另一方面是努力未到、时机未到，因此目前尚不足以做出最终评价。正是由于“格兰仕模式”的存在，格兰仕在空调市场的表现才尤其引人瞩目，从某种意义上说，在空调业务上取得何种成就，已不是格兰仕一家企业能否突破“天花板”的问题，而是一种“中国企业方法”能够走多远的问题，这个答案无疑值得期待。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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