大变局下重温“华为的冬天”

2025-2-18 09:09| 查看: 44388| 评论: 0|原作者: 文丨许惠文

摘要: 华为的过冬方法论，包括经营管理思想上的“心法”、战略举措上的“活法”、经营管理动作上的“干法”。当下的企业经营环境发生了很大变化，很多企业都感受到经济动能转换期的一丝寒意，与其自己左右摇摆不得其法，不 ...

华为的过冬方法论，包括经营管理思想上的“心法”、战略举措上的“活法”、经营管理动作上的“干法”。

当下的企业经营环境发生了很大变化，很多企业都感受到经济动能转换期的一丝寒意，与其自己左右摇摆不得其法，不如重温标杆企业面临环境的极端变化时的应对之策。

自20世纪90年代开始，信息与通信技术（ICT）行业经历了10年的高速发展，此后华为判断“打下一口井就出油”的情况已经不存在了，行业从高利润行业过渡到了传统行业。华为在2001—2002年遇到了历史上第一个寒冬，销售额首次停滞不前，也面临着从高速奔跑“追求大而不是强”到“增加产出，提高人均效益”的精细化运作的转变。这和当下有些行业何其相似，当高速发展的原有市场和高额利润不再时，企业应当如何应对？我们希望通过复盘华为在极度窘迫与严峻的形势下做出的逆市场周期操作，带给当下企业家一些阳光的温暖和运营的启示。

华为的冬天

华为的冬天来临前，企业发展还是一路高歌猛进的春天（见图1）。

华为是伴随20世纪90年代的通信产业，尤其是中国通信产业的大发展成长起来的。在近10年的高速增长中，华为由交换机厂家逐渐发展成为包含传输、有线、无线、软件与业务在内的综合性的通信设备供应商。从1996年到2000年，华为年均复合增长率超过75%，并在2000年员工人数突破 1.6万人。华为相比竞争对手处于一个相对有利的位置：与国际化大公司相比，华为有研发、制造、维护的低成本优势；与国内的小公司相比，华为有较完善的研发平台、销售网络、管理及 IT平台优势。

图1 华为历年销售收入（1992—2004年）

华为遇到了冬天

从2001年开始，国际通信市场由于传统语音业务饱和，转型时期过度投资宽带及数据业务，市场期望过高，加上自20世纪90年代 IT行业泡沫的影响，通信行业整体市场进入震荡调整期，全球通信业众多通信巨头纷纷裁员；国内的通信市场处于黑暗前的黎明，整体市场形势依然向上。但华为在2001年年初就敏锐地观察到了形势的变化，在华为高管内部传送的一篇文章《重新认识九十年代》中说：在巨大的泡沫下，无论是资本，还是人本，都变得集体无意识，都变得群体无理性，群体的非理智行为使得新经济的泡沫最终破灭了。讲一个美好的故事，引入风险资金的追捧，股市暴涨，不加节制的高收入，因为缺少财富创造的支撑，导致股票跳水，把原有的财富蒸发掉，工资的刚性又使高薪降不下来，最后被迫裁员，这或许是我们看到的新经济的成长轨迹。

华为高管受到启发，开始比业界企业更早地思考华为的冬天。这并不奇怪，毕竟华为创立之初在资金密集、技术密集的通信行业一直捉襟见肘，富有危机感，经常喊“狼来了”。而在2001—2002年，华为的“狼”真的来了。

华为在2001年预期的销售额为370亿—380亿元，但年初就迅速下调到了260亿元左右。调整的原因除了有市场大势的原因，也有华为盯住 3G而进行巨额研发投入，但3G牌照在中国市场迟迟未能启动，此时华为既没有去抓住小灵通和 CDMA（码分多址）的市场发展战略机会，也没有对手机终端进行战略性投入，迟迟打不开国内销售局面。

华为当时出现的情况是：业务规模虽然持续扩大，但人均订货额（华为衡量人均效益的一个指标）在不断下降，在此情况下，各个部门还在源源不断地申请编制，抱怨工作内容多，人员不足；新增的5000名员工不知如何消化；销售额不及预期，徘徊不前；研发投入巨大，市场却迟迟不能打开；国内市场竞争越来越激烈，国外市场刚刚有起色……

冬天到来前，华为做了什么

华为不是没有看到企业的内外危机，实际上华为在1996年就看到了企业高速发展遇到的严峻问题，并进行了大刀阔斧的改革：

1996年，开始整顿市场部门，时任董事长的孙亚芳带领市场部所有干部进行了“集体大辞职”，以重新接受组织挑选，让创业初期不能高速发展的干部能主动让贤，解决企业的人员和组织僵化问题。

1996年，华为提出二次创业的“大公司战略”，开始将战略目标定位为“大市场、大科研、大系统、大结构、大兵团”，以实现公司的发展战略（3年时间实现生产工艺及管理的国际接轨，5年时间实现市场营销国际接轨，10年时间实现科研上的国际接轨）。华为与各地电信局下属企业成立诸如天津华为、北京华为、成都华为、安徽华为、上海华为等公司，以实现和各地客户共同做大市场。

1996年，华为启动了后来广为人知的《华为基本法》的起草工作，并经过3年讨论，于1998年正式定稿，确定了华为经营管理的基本原则。

1997年，华为正式引入 HAY（美国合益）咨询公司开始任职资格建设，以科学化管理干部队伍。

1997年，华为高管出国考察，并正式与 IBM（国际商业机器公司）启动合作，以10亿元的咨询费用于1998年正式开展对华为意义重大、为世人所推崇的 IPD（集成产品开发）管理变革。不过这在2000—2003年却将华为推入了“内部折腾”，甚至高管由此离职的旋涡。

1997年，华为启动了内部创业，以公司设备投资的方式引导不适合企业发展但有创业需求的员工进行外部创业，本意是一方面能“腾笼换鸟”安顿好老干部员工，另一方面能作为华为的配套商、渠道商一起做大华为产业。

1997年，华为进行了员工持股制度改革，让员工转向工会持股，规范了股权关系。

1997年，华为引入著名咨询公司建立与国际接轨的 IT管理系统。

1998年，华为销售额达到89亿元，同比翻一番，看起来改革取得了成效。

1999年，华为还引入众多国际著名咨询公司帮助华为改进管理。包括 PWC（普华永道）做财务管理、KPMG（毕马威）做审计、IBM做集成供应链管理等。

2000年，华为销售额达220亿元，人均产值达到147万元，为之后10年内最高。2001年，华为销售额仅为225亿元，2002年为221亿元，不增反降。华为进入了近3年的增长瓶颈期。华为历史上第一个冬天正式来临。

2000—2003年也是华为最动荡的几年，大量华为高管、核心骨干、老员工要么主动辞职创业，要么被其他企业挖墙脚。根据任正非后来的回忆，这几年华为“四面楚歌”“内忧外困”。期间由于股权问题、知识产权问题，华为还被员工、竞争对手多次起诉。

华为和任正非实际上并没有做错什么

和华为不投资房地产一样，华为主动战略性地选择放弃 CDMA、放弃小灵通，聚焦3G研发，虽然在2002年内外部矛盾集中爆发期加重了华为的危机，但从后面华为整体的发展看，这是华为绝好的一次重大且成功的聚焦资源、聚焦长期发展的战略选择。

危机到来前，华为实际并没有做错什么，与之相反，华为和任正非一直走在正确的道路上，然而现实是华为不仅销售额下滑，高管、核心骨干“众叛亲离”，任正非本人和华为都饱受质疑。然而祸兮福所倚，正是从2000年开始，华为正式转向探索国外市场销售，2003年正式确定战略性发展国外市场。华为能成为世界知名的跨国公司，起点也正是在这一时期。

一直很努力，过去很成功，现在却不得不重新走进风雨，这恐怕是企业家尤其是当下面临时代大变局的企业家的无奈和考验。雄关漫道真如铁，企业家而今能做的就是迈步从头越。华为又是如何应对冬天、越过关山的呢？

冬天到来时，华为和任正非做了什么

华为有过冬方法论，包括经营管理思想上的“心法”、战略举措上的“活法”、经营管理动作上的“干法”。

1.经营管理思想上的过冬“心法”

保持危机意识，华为的冬天一定会到来。2001年2月，任正非专门讲解《2001年十大管理工作要点》，要求员工居安思危：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”在2000年取得销售收入220亿元（几乎比1999年翻一番）、大家还沉浸在一片祥和中的时候，任正非就提出这样的论调，可谓出语惊人。

从对人负责转变为对事情负责。提出华为提高效率要建设流程体系，对流程负责、对事情负责，企业规模能扩张、效率能提升。

要求机关职能部门对一线做好服务工作。对后端部门的考核要内部评价打分，与工资、奖金挂钩，实现内部客户导向。机关不能过度干扰业务部门工作，比如不能随意要求一线营销部门提供各种数据，要统一数据对接人。

强调一次性把事情做对，而不是多次高成本地去弥补错误，以节约成本。华为公司2000年召开研发“呆死料”大会，把“待处理中心”的电路板废料、财务报销里多次往返浪费的机票当奖品让研发人员、市场营销人员领回去。

强调个人要做好本职工作，服从工作安排。变革阻力主要来自中高层干部，中高层干部要服从工作分配。2001年华为旗帜鲜明地提出了“干一行，爱一行，专一行，努力提高自己本职岗位工作的技能”的政策，收紧内部劳动力市场，不再要求员工能随意调动岗位，要求做好本职工作，首先做到专家专业。明确企业和员工之间的关系是利益共同体，“只有公司的核心竞争力提升，才会有全体员工的价值实现机会”。同时铲除沉淀层，包括态度能力有问题，或者个性过强，以个人规划为重，不能听从公司工作安排的员工。

领导干部要保持开放，不能短视，更不能讨好员工。干部不能迎合员工，要注意管理员工的方法，和员工交心而不能短视，不要迎合现时的员工需求，而是要带领员工走向新的台阶。

在高速发展时就思考如何应对危机。任正非认为当企业还处在快速发展中时，员工的收入会有一定程度的增加，此时研究冬天的问题，会比较潇洒。如果不能居安思危，就必死无疑。

开展以自我批判为中心的组织改造和优化活动。任正非要求华为员工脑子里要绷紧危机这根弦，不能丧失自我批判的能力，研究危机时的应对方法和措施。个人和组织都要自我批判，目标是提升自己和公司竞争力。自我批判就此成为华为的“武器”之一（另外两个武器是开放和团结）。干部通过开民主生活会进行自我批判，各层级员工也要分层级开展民主生活会类型的自我批判的活动，但是要注意把握尺度，不能为了批判而批判，不能火药味十足。

对干部分层管理，高级干部要严格要求，献身精神最重要。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，要有自我批判能力，不能自我批判的干部不能得到提拔。没有敬业精神、没有献身精神，对公司的评价斤斤计较的干部没有办法重用，献身精神是考核干部的重要因素。

平常心应对变革。变革就是利益重新分配，利益分配永远是不平衡的。变革会引起一些人丢掉利益，要保持平常心。随着华为加强 IT系统的使用，员工数量相对减少，人员要安排到其他岗位，裁员不可避免，但是要避免过度裁员，内部流动也很重要。华为从来没有搞终身雇佣制，而是来去自由。“从泥坑里爬出来的才是圣人”，平常心面对自身职位的变化。

应对外界评价和议论。对待外界媒体不要过多地陷入争辩，做好华为自己的事情最重要。不要参与社会上的讨论，不要把公司引入不必要的麻烦。

公司和大家在一条船上。任正非在2001年曾说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，是不可抗拒的，我也以平常心对待。”2002年华为高管内部主动降薪10%。

2.战略举措上的过冬“活法”

精准预测未来两年华为很可能出现危机。2001年开年，任正非曾说：“网络股的暴跌，必将对两、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。这一场网络、设备供应的冬天，也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”

面对可能到来的危机，结合自身，做好技能上的准备。任正非认为磨难是一笔财富，而华为没有经过磨难，这是最大的弱点。华为没有适应不发展的心理准备与技能准备。因此，华为干部和员工要加强职业化、专业化的能力建设。

保持组织稳定，不盲目创新。不要盲目创新，包括技术创新和管理创新，要处理好管理创新和稳定流程的关系；频繁的变革很难保持稳定的秩序，但是不变革就不能提升企业整体核心竞争力，所以变革不要草率，有小问题就优化，不要动辄变革，除非非改不可；要谨慎对待变革，变革要以贡献率来衡量考核，保持高速增长，同时开展各种变革；要务实，不要搞形式主义；不为了创新而创新，一切以是否增强核心竞争力，是否有助于打粮食来衡量。

股权梳理，拧成一股绳。2001年，华为还通过增值，让所有持股员工通过华为技术有限公司工会持股，任正非股份降至1.1%。股权将华为员工紧紧地捆绑在一起，新加入的员工也能通过职级等购买或者配送一些股份，但此时庞大的内部股的基数造成的分红给华为财务也带来了巨大的压力。

出售非主航道业务。2001年5月，华为与艾默生电气签下协议，将华为电气以65亿元卖给全球电气大王艾默生，并更名安圣电气。这是任正非认为的给华为过冬买下的一件棉衣。

采取“鸡肋战略”：华为在市场逆周期时采用“鸡肋战略”，即厚积薄发，在对手不投资或者减少投资的方向加大投资，在主航道领域保持投资力度。提前进行战略投入，不惜提前极速扩张人员，在市场机会到来时，迅速收割市场，获得当期打粮食的绩效。

提前作出市场布局，同时加大国外市场投入。2003年，华为恢复高速增长，直接原因是国内市场回暖，以及海外销售出现大幅度增长。而实际上华为内部的市场布局不可忽视：华为的海外销售自1996年布局，1999开始做战略投入，在海外接连设立研发中心。

始终保持高额的研发投入。华为的研发投入从一开始就远超竞争对手，华为于1998年成立了上海研究所和北京研究所，1999年成立了南京研究所。华为1999年的研发投入在13亿元以上，超过营收10%，2000年的研发投入则高达23亿元。任正非在1996年就曾说： “我们要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。公司要保证按销售额的10%拨付研究经费，而且在收成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展10年，初步建成具有世界先进水平的科研体系。”这在国内对手中是不多见的。

3.经营管理动作上的过冬“干法”

开源节流，厉行节约，提高人均效益。华为强调以人均效益为标准，提高人效。华为认为如果人均效益下降，就要毫不犹豫地降低工资；干部所在部门人均效益如果没有提升，即使没有犯过什么错，也应该下台。

强调要不断改进，不断优化本职工作。2001年华为召开了内部的危机大讨论会议，提出了不断改进工作的要求。强调通过加强管理，持续改进，补足短板，均衡发展，不断改进自身工作。用内部效率的提升应对市场产品价格的下降（2002年华为产品的价格降幅超过20%，华为当时的竞争策略是“价格低、产品好、服务好”）。比如持续推动 IPD、CMM（能力成熟度模型），进行企业的流程管理，加强质量保证建设。

强调公司要建立统一的价值评价体系和考评体系。以此评价每个部门的价值，让个人和部门的短板暴露出来。这样才能让个人得到合理的评价，留住优秀的员工。强化绩效考核，让人人都有指标，人人都对组织目标负责。

强调消除不增值的部门、岗位和人。要求消减不增值的复杂文件和程序，精简部门，精简不增值的工作，让大家都去做增值的工作；转移机关干部到直接产生增值的岗位上去；要减少开会，严格限制参加会议的人员数量，特别是要禁止技能培训类远期目标的会议在上班时间召开，其他如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行。

业务主导，监控体系要融入业务流程中。不能为了监控而失去抓住机会扩大利润的机会，财务监督融入业务中，不要额外叠加，造成高成本，要业务主导，抓住机会窗口，不要影响效率。

推进任职资格评价工作。通过推动任职资格管理制度，改变不科学的“蒙一蒙、估一估”的对人的评价方法，有利于有责任心的人成长起来；将任职资格标准落实，也有利于分层分级分类地制订员工的岗位培训计划，提高干部管理能力和员工的操作技能。评价干部和员工不能有短视行为，既要看到人的短期贡献，也要考虑其长期贡献。

正向考核员工，逆向考核事情。即对人的考核要以正面为主，以激励人的目标为主，不要轻易否定人；对失败的项目和事情，要逆向解剖找到问题原因，总结经验教训。

工作要总结经验，经验要模板化、规范化。把好的经验总结，固化到模板中去，按照模板来做。抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连接起来，才会使 IT成为现实。

通过建设 IT系统和使用管理咨询项目，压缩机关。建立 IT系统和使用管理咨询，目的是降低成本，先付出较高成本建设 IT系统和进行管理变革咨询项目，随着公司组织体系和流程体系建设逐步成熟，就要减少机关、减少管理层级和减少干部，提高生产效率。

继续推动管理变革：2001—2002年，华为启动ISC（集成供应链）变革、战略规划与财经共享中心建设，继续推动 IPD变革、任职资格建设、股权变革、虚拟利润法考核等薪酬制度改革。在2001年 IT泡沫破灭之前，华为已经提前积聚力量，初步建立起了 IPD、ISC、IT网络，完成了各种人力资源体系、办公及制造基地等的基本建设。

华为的过冬危机应对的效果如何

华为销售额在2004年开始恢复增长，到2010年正式进入 2C（面向消费者）业务，形成 2B（面向企业）、2C多业务类型并行的局面，华为迎来了在国内国外大发展的黄金10年（见图2）。

各种变革降低了公司运作成本，比如采用科学的激励方法虚拟利润法和 KPI（关键绩效指标）正向考核激励等方法进行价值分配，就创造了收入，降低了成本。虚拟利润法可认为是现在华为获取分享制、粮食包等价值分配体系早期的思想来源之一。华为在2000年就开始在子公司安圣电气开展虚拟利润法与KPI考核，具体做法是：安圣电气虚拟利润每增加1元，待遇包增加0.5元，虚拟利润每减少1元，待遇包减少0.4元，将每个员工的收益与公司最终效益挂钩。虚拟利润是真实利润的近似，给部门一个固定成本基准率，超过部门就成为虚拟利润。此方法的实施效果很好，2000年安圣电气利润增长1倍多，人员精简了20%，后来在华为其他部门推广。华为还对标标杆企业进行成本结构分析，用正向激励的方式激发大家降低成本，2002年一年就降低成本20亿元。

企业家和企业过冬的启示与思考

华为的过冬方法论，是企业可以参考学习的方法，不过更重要的其实是华为在过冬前做了什么，所谓春种冬藏，企业和种地一个道理，有节奏感，未雨绸缪，才能“手上有粮，心中不慌”。而对于大多数企业来说，面对危机和变局时往往是后知后觉，直到看到天要下雨，才想起要准备雨伞。当下，企业可以从三方面应对过冬：

1.相信自己，燃烧自己，照亮团队

企业领袖要在黑暗中点燃自己，发出微光，照亮企业。正如知名军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中所说：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”任正非曾数次引用这几句话，在他看来，真正的领导者就是要在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，带领队伍走出黑暗。

在没有方向的时候，信心就是方向，要相信“相信的力量”。唯有自信方可感染团队，因为在危机中大多数人都是从众的、胆怯的，企业需要看到将帅们的勇气和信心，以驱散自身的恐惧与周边负面的能量。

图2 华为历年销售收入（2000—2010年）

内部广泛深入宣传危机意识，群策群力解决问题。有些企业家在企业面临危机时并不敢大张旗鼓地对内对外讲明企业面临的困难，这一方面是因为担心供应商、银行等进行“挤兑”，另一方面也担心内部长期被“画饼”的员工一朝梦想破灭，“炒自己鱿鱼”。其实这还停留在低层认知的层面，华为一直在向员工宣传危机意识，甚至在企业迅速发展、看起来歌舞升平的阶段依然不忘通过《华为人报》《管理优化报》向外部客户、内部员工宣扬华为存在的种种问题。

华为这样做至少有五层深意和作用：第一，主动暴露问题，让利益相关者监督。第二，华为高管有使命感，对自身要求比外界要求更高。第三，华为内部的利益机制设定是“员工资本主义”，员工的利益和企业发展紧密捆绑，很大一部分员工（2022年已经达到员工总数的约70%）既是劳动者又是资本方，对自己人当然不需要遮遮掩掩，有问题共同解决。第四，说问题说得多了，反而显得公司真实可靠，华为的客户、供应商因此看到华为在不断进步、解决问题，每次都能扛过去。第五，敢于主动暴露问题，还在于相信员工的判断和能力，期望员工在面对问题时能和公司一起思考如何解决问题。

华为深刻地掌握了公开、透明、危机下更团结的外部压力治理之法，以至于任正非对外界说的“感谢特朗普的打压，让华为在内部不团结几乎要垮掉的时候重新团结了起来”都被当成了调侃，殊不知这才是大实话，“拥有共同的敌人，会促进群体的团结”。

企业家以身作则，做过冬榜样。华为不仅早已形成动态的股权配置机制，把利益分给持续而有成效的奋斗者，利益群体不僵化，而且任正非自身艰苦朴素，华为的干部从任正非开始出行受到严格限制，不能乘坐公务舱，除非自己掏腰包，无论是任正非还是余承东都被拍到过搭出租车、机场摆渡车。这种朴素的作风有助于企业从上到下形成厉行节约和务实的工作作风。

2.加大管理力度，提升运营效率

重视管理提效。大多数企业取得成功靠的是机会，靠的是企业家个人的市场洞察力与决断力，这种成功不是管理体系上的成功，必然容易受环境波动而震动。华为力图建设一个无生命的无为而治的管理体系，自动运行，这点在危机中发挥了作用。

很多企业危机来了，只有老板着急，高管和员工都不真正着急。就是因为利益没有捆绑，所以在危机中对利益格局重新分配，重新推动建立起合理但又有压力的绩效管理和科学激励体系不仅相对容易，还非常必要。危机时应当把降低成本、提高收入等与企业新的绩效考核制度和激励体系挂钩，让每个人的利益和开源节流可视化地联系起来，让员工知道自己做这些动作能得到什么，不做的话会失去什么，做了会比之前多得到什么。无论是物质利益、职位晋升还是荣誉，都能更好地激励组织内每个人为提高组织绩效不断努力和改进。做实工作作风。做实而不要务虚。华为一直强调做实管理，是因为管理太容易做虚了。对绝大多数企业来说，重要的是卷起袖子，走向业务一线，干部和员工同心协力，想出解决企业问题的办法，而不是臆想着靠喊口号，靠定目标、定指标来逼迫员工投入更多时间加班加点，让员工想出解决企业难题的办法。

著名经济学家吴敬琏曾问过任正非华为最重要的成功经验是什么，任正非的回答只有四个字：实事求是。

加强体系变革建设。越是在危机时越容易团结员工解决平时难以解决的管理问题，容易妥协达成共识；越是在危机时越容易低成本推动管理变革。穷则思变，企业要利用好市场逆周期下造成的群体压力，因为在危机时往往可以低成本地解决过往遗留问题。除了“打粮食”（开源创造业绩），利用危机时期做管理变革，是最容易取得成功的。

华为历史上就多次利用外界市场压力，无差别地传递给内部，推动了内部长期不能解决的问题。2019年至今，在美国的极限施压下，不仅华为的品牌知名度提高了，其自研芯片以及各种软硬件系统、工具也都上线了。

3.逆周期坚持战略方向上的持续投资

企业要管理好战略投资，用投资的观点看待逆周期时的花钱行为，从市场、管理、研发等方面都要坚持战略投入。

在市场方面的战略投资：华为原轮值董事长郭平曾说，如果不是20世纪90年代作出向海外发展的战略投资，在2002年遇到危机时，华为可能没有勇气走出去。正是走出去战略，让华为2005年的国外市场收入超过国内市场，让华为恢复了高速增长。

在管理方面的战略投资：华为在危机时坚持进行管理变革，包括与 IBM合作，展开 IPD、ISC建设等，都是公司的一项战略投资。在危机时的战略投资有助于提升企业的核心竞争力。正是凭借早于竞争对手对管理体系的投入，让华为获得了相对科学的管理方式，这不仅支撑了华为高效进行产品研发，其管理体系和质量标准还被国外主流运营商认可，成功进入欧洲市场。

在研发方面的战略投资：华为的3G技术路线是走3GPP阵营（WCDMA制式），2000年华为集中上千人进行 WCDMA的研发，2001年华为第一次与业界巨头同步推出3G产品，但国内 3G网络牌照未能如华为预期顺利发放，华为转而聚焦海外市场，墙内开花墙外香，华为无线业务迅猛发展，最终借助欧洲 WCDMA标准崛起为全球最大电信设备供应商。

合作方面的战略投资：华为处于一个较好的规模优势，与国际上的竞争对手相比，又具有成本低优势，华为抓住机遇，与各类厂家，包括友商展开战略合作，优势互补。这有助于华为增加产出，提高人均效益，并在严酷的冬天增强自身的竞争力。华为2003年即与 3Com合作成立合资公司华为 3Com（H3C），专注于企业数据网络解决方案的研究，3Com的 CEO对华为对线思科知识产权之战起到了关键的证人作用。2006年华为将 H3C的股份作价8亿多美元卖给3Com，在2008年金融危机到来之前，又为华为准备了一件“现金棉袄”。