| 针对两种争论，笔者比较赞同后一种意见，理由是任何战略都必须源自企业实际，都必须以解决主要矛盾为出发点。 这家企业由于短期内快速膨胀，使企业“虚胖”起来，连续飘红的利润指标掩盖了管理基础差、企业文化稀缺等严重制约企业健康发展的弊病，因此，当务之急是夯实企业健康发展的基础。 销售规模下滑已给该企业带来了许多潜在的风险，比如边际成本直线上升，产、供、销各环节的成本加大，且流程混乱，导致销售规模下滑，资金链紧绷甚至存在断裂风险，客户服务质量下滑，资源整合能力下降，市场地位岌岌可危。 要解决该企业面临的问题，必须从企业战略和战术两个方面思考。“战略”要的是市场机会和“想做什么”，然后掂量掂量自己“能做什么”。而“战术”是要解决“怎么做”的问题。 三种救命突围的机会 看清医药市场的骨架 1．医院市场。 现在：医院市场是医药市场的主体。 将来：药品限价范围的扩大，将压缩第一终端市场份额；政府投资建设城乡低端医疗机构，加大乡镇卫生院、社区服务中心的硬件投资和基础建设，所以，新农合、社区服务中心的建设也必将瓜分第一终端的市场份额。 2．零售终端。 现在：适销药品是市场成熟度较高的普药，是消费者自我诊疗率高的、广告拉动的品类，约占药品消费份额的二成。 将来：处方药销售空间将进一步受限，医保品种、广告品种、保健品将成为销售收入的主要来源，终端代理品种将作为利润的主要来源。 3．农村市场。 现在：约占药品消费份额的二成。 将来：市场份额将逐步增长，品牌普药将占据主要份额。 4.哪块蛋糕有前途？ ★中老年是药品消费的主体，所以，药品的主要消费大类基本吻合中老年疾病谱变化：集中在心脑血管、消化系统、代谢内分泌系统等；全身用抗感染用药，用途宽泛，份额也很庞大。 ★从政策层面上看，国家正在推行药品限价、扩大医保品种目录，同时压缩医疗机构以药养医的空间，调配药品消费结构，压缩新特药，力推品牌普药。 可以断定：OTC产品消费市场规模将不断扩大，品牌普药将大有作为。一是人口老龄化带来的市场增长；二是经济发展和人口素质提高带来的市场增长，经济发展必然使年均医药保健品支出数额加大，而人口素质的提高也会促使消费者自我诊疗习惯的扩张。 未来三种机会 1．谁能对医院市场避而不谈？ 任何一家制剂企业对这个市场避而不谈，“做强做大”都可能是句空话。 抢占第一终端必须具备两个条件：强产品力的药品和符合行业规则的营销资源（营销力）。 在营销力方面，医疗体制的长期扭曲，使第一终端营销有了“功夫在诗外”的可能，国内最成功的案例是江苏某企业，经过十多年的苦心经营，采取关系营销的手段，构织了一张全中国最牢固的第一终端药品营销的关系网，打通了从招标采购到医生整个销售链的每个关键环节，从而把一大把普药卖到全国第一。 对制剂企业而言，一边加大产品研发投入，通过专业院所合作等途径培养高产品力的品种，一边全力培养整个医疗销售链的关系资源与营销能力。 2．挖掘市场需求，培养广告产品。 对许多没有药品原研能力的企业来说，挖掘市场未被满足的需求，找对产品，广告拉动，也是另一种短期见效的机会。 必须提醒的是： ★做OTC广告产品面临着比以往更大的风险，媒体成本、渠道运作成本已呈几何倍数增长，而且媒体效率分散，分化严重。 ★几乎所有国内制药企业推广的广告品种都有替代产品，这些替代产品直接影响企业的定价，价格太高会被竞品终端拦截，太低又无法支持高额的营销成本，利润难保。 因此，巨资培育广告产品的成功性并不可确知！ 3．抢低端医疗市场。 “新农合”和城市社区医疗制度的改革是国家调配医疗资源的主要手段，也是“构建和谐社会”政治主张的具体措施，必将得到长足的推动。因此，对该企业来说，如果能抢先与国家政策“共振”，就能在这一轮改革中获得先机。 “新农合”和社区卫生服务中心的市场推广与医院市场的营销模式类似，也要尽快构建从药品招标采购到药品配送的相关政府主管机构的关系网。 当前如何救命 A企业应该怎么办？通过以上分析，具体思路如下： 建“产品根据地” 既然销售规模下滑存在以上风险，那么，当前的主要任务是做大销售规模，长短结合、以势取利，而不是一味求利（普药利润原本就不可能太高）！ 销售规模怎么做？靠广告品种做大销售规模周期太长、风险太大，不论是否愿意，该企业短期内的唯一选择只能是做大普药。 以该企业庞大的身躯而言，少于1个亿的利润不足以推动企业发展。普药做多大才能赚1个亿？没有10个亿的盘面不行。而且，没有10个亿的基本面，以上所有风险都会发生，企业生存必然受到威胁。因此，眼前的战略目标是建“根据地”——做大现有盘面，争取做到10亿左右的年销售额，哪怕要牺牲一些利润！ 尽快炼出凝聚力 由于利润率持续下降，该企业销售体系各层级的报酬水平已在业界由高沦为中等偏下，员工抱怨甚深。报酬有内部公平和外部公平之分，内部公平是企业内部各岗位之间、各级别之间报酬是否公平，外部公平是企业的报酬水平与业界同级水平是否公平，现在，外部公平没能保证。 人才流失严重，必须重视三个层面的问题： 1．由此带来的客户流失成本、员工培养成本和市场损失成本。以前做广告产品时，市场资源掌握在公司手里，员工流失带走客户、影响市场份额的情况较少。可是卖同质化的普药之后，大半市场资源掌握在基层员工手里，员工流失就可能带走客户！这几年该公司员工的流失率持续高达三成以上，这种流失率损失了多少客户？而他们出去之后通常变成了公司的对手，市场转眼之间易帜！ 2．中层、基层青黄不接，岗位后继无人。 3．最重要的是，一些身在其位的人（尤其是高层），大部分沦为“影子内阁”，唯老板意志是从，战斗力激发不出来，尸位素餐、得过且过。 练管理内功 老子说：治大国如烹小鲜。该企业现在做普药，普药就是“小鲜”，比做广告产品的要求更高。 多产品运作是企业做大的必然路径，必须有交学费的过程。不能仅看到多产品运作的矛盾和问题，看不到在解决这些矛盾和问题过程中学到的经验。 做产品仅是做企业的外部表现，真正做企业面临的是从资本运作到产品销售的一整套系统，要求的是对企业经营各环节的管理能力。透过现象看本质，A企业看到的是，生产、供应、销售等各环节粗放式管理所带来的恶果。销售额大的时候，这些缺陷被淹没在鲜花和掌声之中了。 企业的管理水平是企业可持续发展的发动机，遇到跑冒滴漏时就补，逐步修炼、提高。事实上，中国企业要改善管理能力，关键要看有没有提供改善管理的机制和动力。（文章编号：3080228，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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