东鹏饮料：稳中求新的成长之道

这不是勇敢，而是背后有着经营智慧和体系支撑着企业家逆势操作的魄力。

踏实打造核心能力，期待时间的复利回报

无论是新质生产力还是高质量发展，强调的都是企业的创新能力和应用成熟科技工具的能力，唯有创新，包括技术创新、制度创新、管理创新等各方面的创新才能构筑企业真正的护城河优势。越是能够进行各项创新、构建结构性优势，就越是能够对抗行业周期性风险和各类竞争者的挑战。

很多人诟病东鹏饮料收入结构单一将会面临成长天花板，因为其主营产品的消费群体比如司机、蓝领工人等会因为老龄化，从业的年轻人迅速减少等原因而失去增长动力，而东鹏饮料至今没有培养出强有力的第二增长曲线。实际上，东鹏饮料除去东鹏特饮之外的其他产品类别的营收一直在增长，发展速度无论从绝对值到相对值来看都并不慢，特别是考虑到其多元化产品战略刚刚提出一两年（见表2）。

2023年，东鹏饮料在不断尝试中摸索到了极具大单品潜力的东鹏补水啦，2024年上半年，东鹏补水啦销量占比 10.21%，营收 4.76亿元，同比增长 281.12%，东鹏补水啦及东鹏大咖合计收入占比 5.11%。

东鹏饮料上市3年分红40亿元，超24亿元流入林木勤家族。无论是其投资人还是东鹏饮料高管，包括林木勤本人及其家人都获得了丰厚的财务回报。而在财务回报之外，更有价值的是林木勤正打造出一家民族功能饮料标杆企业、一个民族品牌的饮料集团，这种成就感和做大事业的机会对企业家而言是更大的来自时间的馈赠。

事实上，中国连续4年的首富并非出自其他“高大上”行业，而是出自饮料行业的农夫山泉。从辛苦行业走出来首富看起来是悖论，实则再正常不过，正是大赛道、民生赛道的特点，使得水大鱼也大。

坚持长期主义就要控制各种欲望，规避各种不尊重规律、不科学的发展方向，要避免确定性的短视带来的暂时满足，要为了未来并不确定的结果而在当下做确定性的有价值的事。这就是所谓做难而有价值的事情。

抓住人心红利

东鹏饮料一直聚焦在饮料赛道（能量饮料赛道），聚焦在渠道数字化创新、产品差异化创新、营销创新上，一直聚焦在打造品牌在消费者心智中的第一联想，这就是在做确定性的、可以享受时间复利的事情。在人口红利、工业化红利、城镇化红利之外，东鹏饮料还做强了品牌，享受着人心带来的红利——品牌信任。

当今人口红利下降了，而人心红利（信任）在上升；流量红利结束了，而品牌红利在上升。过去企业的发展要抓住人口红利、流量红利，现在更重要的是要抓住人心红利，因为人心红利之后才会有信任红利、品牌红利（见图4）。东鹏饮料懂这个道理，所以一直聚焦在和消费者的深度沟通上。

如果企业不能抓住人心红利，不做转型，就很容易陷入流量型消费品牌的“胜利者诅咒”，即一红就死，只赚吆喝不赚钱，或者赚了一波流量后就没了下文。原因也很简单，流量本质是平台控制的，快消品企业如果不能把流量转移到自己的品牌势能上，不能转化成企业的实际能力增长，流量带来的销量和利润也会逐步被平台的算法精准地侵蚀。

理解人性，可以形成消费者信任，享受人心红利，而要能持续形成信任，就要形成品牌信任，让人心红利凝结在品牌上，形成公司的品牌红利。品牌只是一个符号，但是品牌代表着企业的一切，而支撑品牌建设的是企业的科学经营能力，好的企业经营管理体系和公司治理体系能形成企业的组织红利。

一个能长久发展的企业最重要的是创造企业的组织红利，要能形成企业员工和顾客的人心红利，并把人心红利转化为品牌红利，最大化地同时创造消费者价值和企业价值。仅仅靠单一产品或创意，或可以赢一时，却不可赢一世。那些追求基业长青的企业，要能有效运用以上多种红利，并将其转化为品牌资产。

这一系列红利本质上还是基于对人性的理解和尊重，无论是对合作的供应商、渠道商、分销商，还是对终端门店、消费者，抑或是对企业自身的员工，都需要形成彼此的信任，最终转化为企业的品牌资产，为企业和顾客同时创造价值。

企业要能抓住人心红利，首先还是依赖企业产品，而产品背后是企业家的人品。投资公司或投身企业经营，投钱就是投人、投思想、投诚意，这些都跟产品背后的人品有关。

彼得·德鲁克说：“企业是社会的器官。由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。”经营企业本质上最终还是要为了社会价值，这不是唱高调，不是不食人间烟火，而是在为企业谋取长远利益，因为这是好人做生意的时代，好人要有好的价值观，要为社会提供好的产品和服务，要为社会解决问题，而不仅仅是追求短期利润。

有自己的经营方法论

外界只看到了东鹏饮料的模仿与跟随，却没有看到其处处在创新、迭代，积累自己的核心竞争力，形成了一套属于自己的方法论和知识体系。

东鹏饮料的竞争 “八力”

有人说快消品行业产品好是核心，产品是所谓必杀技，实际上对东鹏饮料而言，产品力只是基础。不是说产品不好，而是一家企业的成功和一个大单品的火爆一样，不只是靠一个维度的成功，还需要多方面的“叠甲”才能有市场穿透力。

战略力、品牌力、供应力、人才力、产品力、文化力、渠道力、数字力的“八力”合一，既是东鹏饮料初步打造的核心竞争力，也是东鹏饮料未来要持续打造与提升的能力（见图5）。

2024年，东鹏饮料不断在管理和经营实践中总结反思，借助于大范围多频次的内部分析、外部竞争状况分析以及详实全面的市场调研，评估了东鹏饮料的资源和能力，并利用价值链分析来识别东鹏饮料在各个业务环节中的优势和潜在的改进空间，进而尝试去精准识别可以强化东鹏饮料的竞争优势的各个因素，并最终确定了东鹏饮料经营管理的八大核心竞争力。

图5 东鹏饮料的竞争“八力”

对饮料行业的企业来说，在日常经营管理中最重要也最缺乏的是品牌力、产品力、渠道力、数字力，而企业长期经营和发展的保障则是战略力、供应力、人才力、文化力。

东鹏饮料竞争“八力”的“铁三角”

战略力是关键，没有战略能力的企业不配有未来；产品力是基础，没有产品力的企业谈品牌是空中楼阁；成本控制能力是构建产品力的关键抓手（见图6）。

战略力是关键。对东鹏饮料这样规模的企业来说，企业的战略力往往会成为制约其发展的关键，因为这个规模的企业在品牌力、产品力、渠道力、供应力等方面都有相当的积累，商业模式方面也经过了市场的验证。但这个阶段的企业也往往面临着各方面能力的升级改造，企业要更上一个台阶，就要敏锐地认识到过往经验在未来企业发展中的适用性问题，敢于自我革命、自我刷新，才能在新的发展阶段建立起新的能力，即 TCL董事长李东生所说的“鹰的重生”的问题。东鹏饮料当前正处于这样的发展阶段，所以其战略规划能力尤其重要，即首先要保证“企业方向大致正确”。

产品力是基础。林木勤在2018年谈及食品产业的发展动力时强调要继续专注做产品，在保障产品质量的同时，持续创新，不断满足消费者需求，提升国民对中国品牌的信心。

成本控制能力是关键抓手。林木勤和很多其他饮料企业的老板不一样，他干过饮料行业的各个岗位，熟悉研发、生产、制造、销售各个环节，对于饮料行业的成本控制有自己独到的能力。他甚至曾对外表示：“在功能饮料领域，真正懂生产的老板很少，大多数是半路出家，要么懂营销，要么懂渠道，很少有人真正懂生产环节哪些可以节约成本。”

东鹏饮料的毛利率高于饮料行业上市公司平均水平，2021年接近45%，这不仅显示了其规模效应，也显示了良好的成本控制能力。通过靠近销售地建设分布全国的工厂，东鹏饮料产品的生产和运输成本还在持续下降。而数字化营销平台的建设以及企业内部信息化的建设，也极大地降低了营销渠道的各类浪费，让东鹏饮料的营销费用真正变成投资项而非成本项。

理解人性+讲究科学

东鹏饮料的核心优势之一是对市场的理解和对目标人群的洞察。企业只有建立在深刻的人心洞察的基础之上，创造出来的产品才能真正形成持久的商业模式，因为它引发了消费者的心理共鸣，提供了情绪和精神价值。

很多企业家也有非常敏锐的市场嗅觉，对消费者的洞察能力也很强，甚至能推出一时间非常火爆的产品，但是很难持续成功，只能成为所谓“连续创业者”，他们的每个产品面世都很难做成真正的大单品。这是因为很多企业家缺乏科学系统的运营管理和建立体系的能力。比如企业家要知道企业战略规划、全面预算、单店模型、生产与供应链管理、人力资源管理、内控体系、营销和渠道体系建设、数字化平台建设等的核心理念以及切实地推动其逐一落地，这对于传统的食品饮料行业来说，对于大多数只愿意在生产和营销两头做投资的快消品企业来说，无疑是一项从思想到金钱都肉疼的重大挑战。

务实的成本控制，一切经营动作都围绕有效的价值创造资源要精准投放。这不是急功近利，而是将成本控制的理念延伸到了品牌宣传上，将精益的理念运用到了企业经营工作的方方面面。

东鹏饮料长期采取低价的竞争策略，包括在近年推出的大部分新品也都采用了低价的竞争策略去抢占市场份额。不过低价策略不是人人都能玩得转的，低价不低质，甚至要低价高质，核心在于在成本控制和价值呈现之间做好平衡，找到最佳的平衡点。这需要相当的能力，比如生产环节的精益生产、先进设备和生产工艺的改造、采购环节的效率和风险控制、产能工厂的布局以及产能和销量的科学匹配等。

比如东鹏饮料在生产流程上进行不断优化，通过精益生产体系的引进、各类信息化系统的改造，推动生产制造环节提高效率，降低生产成本。同时在研发上，通过配方的不断优化，在满足消费者对功能饮料功能性的前提下，通过科学配比，达到口味、功能和成本的最佳平衡。

成本控制不仅体现在生产和内部管理上，还体现在外部广告资源的投放上，林木勤强调广告投入一定要能驱动销量增长，这个理念看似简单甚至短视，但实际上这样的务实做法，恰恰驱动着东鹏饮料对广告渠道进行精准选择，包括敏锐地捕捉到从电视剧、网剧、综艺节目到电梯广告、地图搜索和语音播报等不同时期精准的、低成本的、可以实现四两拨千斤效果的广告传播渠道和流量红利机会。

在企业外部，东鹏饮料通过数字化营销平台建设，以及逐步升级的企业内外一体化数字平台建设，把每年企业对渠道商、门店投入的海量促销资源精准地“滴灌”到每个终端门店、每个消费者手中，实现了渠道推广资源最高效地使用，避免了出现传统大多数食品饮料企业广告费用和渠道费用到处“跑冒滴漏”的内耗现象。这不仅节约了成本，还给了企业区域扩张、渠道扩张、营销投入更大的信心。

成本控制的目的一定得是实现更好的价值创造。东鹏饮料用全方位、高效率的经营能力，实现高性价比的产品研发、生产、渠道建设和品牌推广工作，让企业的价值创造最大化，让企业的各个利益相关方合作更顺畅、更信任，让消费者有更多的价值获得感，对东鹏饮料品牌产生更高的忠诚度。

一切价值链环节都要数字化、智能化

东鹏饮料自2015年推行数字化建设以来，在企业内外，从研发、生产、供应链、销售渠道、营销等各个价值链环节都在推动数字化系统的软硬件建设和应用，并最终初步实现了基于大数据的数字化运营。

有人说东鹏饮料没有核心技术，这多半指的是东鹏饮料的产品本身，似乎每个饮料企业都能做，而东鹏饮料的知识产权也多为工艺、外观类专利，但其实东鹏饮料最核心的竞争力之一正是其数字化、智能化的能力。

早在2017年，东鹏饮料就实现了对所有销售区域产品动销情况的实时掌控，对全国各地渠道流通产品库存情况的实时更新，并可以依据库存和动销数据变化，反向对企业的生产和营销活动进行针对性地调节和安排。

在2022年，东鹏饮料还开行业先河，在东鹏特饮的 PET塑料瓶上去除实物标签，用电子标签二维码的形式呈现生产日期、保质期、批号等产品信息，用来替代原来的激光打印在瓶身上的标注方法，并且纸箱上的二维码也采用减墨设计，这样的方式更加环保。

东鹏饮料将电子标签应用在产品溯源上，实现了“一物一码”，二维码自动生成，能实现对产品品质的全价值链流程管理，提升了企业在质量追溯、精细化管理和精准营销方面的能力。

不断自我刷新

华为创始人任正非认为华为从没有成功，只有成长。林木勤也有同样的理念，他认为东鹏饮料要持续保持奋斗拼搏精神，要笃定地认为没有任何理由可以不增长。而要增长就要不断刷新自我，不断成长。

不断学习，不断迭代

投资人对林木勤的评价是非常务实、非常认真，爱学习。能够不断地提升自己，可以避免很多企业出现的老板能力见顶，从而事实上阻碍企业发展的魔咒。

林木勤务实、爱学习的个人特点也融入了企业文化之中，东鹏饮料也一直在学习和成长的路上。东鹏饮料通过构筑培训体系，建设了有特色的业培联动、训战结合的人才培训机制，建设学习型组织。比如，东鹏饮料成立东鹏管理学院，设有营销分院、供应链分院、领导力分院、专业力分院和通用力分院共五大分院，培养项目涵盖战略、组织、管理、营销、生产、价值链等多项核心能力，培养东鹏饮料员工多项能力综合发展，为员工构建发展和成长路径。

不断创新、常变长青

创新是东鹏饮料尤其强调并笃定执行的策略。和很多企业口头上喊着创新、实际上思想守旧不同，东鹏饮料的企业文化强调拼搏、自我反思、持续改进，并在品牌建设、产品研发、内部运营、渠道建设等各个方面体现出勇于变化、不断创新的特点。勇于创新的公司才能自我进化，才能和年轻消费人群的脉搏一致，获得他们的喜欢和热爱。

林木勤曾在2023年对外表示，差异化是企业的安身立命之本，差异化的表现就是做到高质价比。而要在功能饮料这个同质化很强的领域做到差异化，就要不断创新、不断变化。

领先的数字一体化经营管理体系

以一个瓶盖上的二维码撬动2亿终端用户，支撑起百亿元级的大单品，东鹏饮料这个传统饮料企业是如何做“+数字化”的？这条企业核心竞争力的暗线是如何打造的？

数字一体化建设的内涵

东鹏饮料的数字一体化经营管理体系源自营销渠道数字化建设。

只有产品数字化和渠道数字化就只是数字化营销平台，而深度的数字一体化经营管理平台包含了供应链数字化、生产数字化、渠道数字化、终端数字化、消费者数字化整个过程，即“S2F2B2b2C”，数字一体化经营管理平台将 S（供应链）、F（厂家）、B（经销商）、b（零售商）、C（消费者）都连接在一起。

2024年，东鹏饮料在数字化建设方面的持续投入和创新，围绕供应链、生产基地、下游经销商、销售终端和消费者，构建出从采购到生产到消费者的全链路闭环信息系统，实现了数字化链路的端到端全面打通，并实现了部分智能化分析，正在从数字化走向智能化。

东鹏饮料的渠道数字化解决方案

鹏讯云商（后改名为鹏智瑞）是东鹏饮料旗下的子公司，专门负责东鹏饮料的数字化建设，鹏讯云商通过创新的数字化解决方案将业务人员管理、渠道库存监控、终端销售网点服务等融为一体，形成一体化的数字营销平台（见图7）。

东鹏饮料旗下的鹏讯云商已经把在东鹏饮料实施的数字化经验打造成为产品，除了为东鹏饮料提供服务，还服务了食品饮料行业内的多个领先企业，这对快消品行业的数字化营销创新，也是一大贡献。

数字化营销平台

东鹏饮料通过数字化技术创新和商业模式创新，建立了完整的数字化营销管理系统。通过这个一体化、数字化的“管理驾驶舱”，东鹏饮料可以实时了解库存、动销和消费者反馈，为市场策略调整提供精准的决策支持。

2024年，东鹏饮料的营销数字化系统在多个层面发挥了重要作用，包括经销商库存管理、铺货指引，服务支持团队的日常管理、销售活动执行，以及业务代表和区域负责人的绩效管理等。

建立高效的产供销协同机制

2024年，东鹏饮料通过优化数智化工具，建立了更高效的产供销协同机制。东鹏饮料加强了销售端和供给端的沟通和协作，以确保采购、生产和销售活动之间的高效协调和均衡，避免了之间因联通不畅造成的脱节与异常波动。东鹏饮料还利用数据分析工具，在销售端提高了企业对市场需求的预测能力，从而为供给端提供了更为准确的市场需求计划；供给端则根据销售端需求，通过协调各方资源，在保证良好的质量以及合理的库存水平基础上，实现低成本原料采购，最终产供销系统共同高效地、保质保量地完成生产供应。

深度数字一体化经营管理平台

东鹏饮料正在加速数字化到数智化的升级改造，通过智能化设施，形成从供应端、生产端、渠道端到消费端的全链路在线化、透明化的智慧产业链，以强化企业在行业中的核心竞争力。

2024年，东鹏饮料还进一步启动了费用控制软件、预算管理软件及集团资金管理软件平台等系统，为管理决策提供更多的功能视角。

东鹏饮料未来展望

东鹏饮料各项竞争优势让其未来发展之路非常值得期待，但也必然不平坦，毕竟其目标在于星辰大海。欲戴王冠，必承其重。

东鹏饮料未来发展趋势

有所谓专业人士在2021年提出，如果东鹏饮料继续走“老路子”很可能“上市即巅峰”。其所谓老路子，即过度聚焦东鹏特饮这一能量饮料的大单品，以及过度聚焦广东这个东鹏饮料发家和长期作为企业主要营收贡献的区域。

事实上，东鹏饮料自2013年起就一直在解决营收区域过于聚焦的问题，但是无论是产能建设、企业经营能力提升还是对经销商的赋能和管控能力的提升，都需要时间，东鹏饮料信奉长期主义、厚积薄发，所以单纯从数字上看，似乎其发展区域过于集中在南方区域。但近年来，东鹏饮料凭借品牌力、渠道力以及供应链建设，已经迅速地打开了北方市场，在做大规模突破百亿元的同时，也形成了广东之外营收占比约70%的翻转效果，即区域过度聚焦的问题已经不存在，现在的东鹏饮料已经初步完成了全国的渠道、工厂产能的布局，能支撑企业往200亿—250亿元销售规模发展（见表3）。

东鹏饮料的几个主要产品中，东鹏特饮所处的能量赛道还在持续快速增长，行业领头羊持续保持200亿元以上营收，东鹏特饮的100多亿元营收距离天花板还有很大的成长空间，而在2024年上半年该款产品延续了高速增长态势，同比增速为 33.4%，按照此速度，2024年东鹏特饮营收预估将超过150亿元。

东鹏补水啦在2024年上半年营收达到 4.75亿元，同比增长180%，全年营收预估约10亿元，而行业头部企业脉动的营收超过50亿元。与此同时，元气森林的外星人电解质水快速成长，2023年一年营收增长超过20亿元，这些都显示出电解质饮料的巨大成长空间。

表3 东鹏饮料销售收入与销售成本

单位：万元

东鹏饮料的鹏友上茶系列的茶饮料产品也成长迅速，而在此赛道中的东方树叶在2023年同比大增超过70亿元，成为百亿元大单品，取得了爆发式成长，也显示出茶饮料赛道高度的成长性。

在即饮咖啡赛道，传统老牌企业雀巢年营收超过60亿元，东鹏饮料的东鹏大咖和茶饮料系列产品在2024年上半年同比增长170%，预计2024年营收超过11亿元，2025年营收达到20亿元。

如果考虑到东鹏饮料2024年超过400万终端渠道的加速增长因素，以过往行业及东鹏饮料铺货速度和对应营收增长的关系来看，东鹏饮料未来两年的整体营收预估将达到220亿—250亿元（见表4）。

表4 东鹏饮料终端网点数量和合作经销商数量

单位：个

当然我们也能看到，在产品上，除了东鹏特饮之外，东鹏饮料其他所有产品整体销量仅占整体销售额的10%左右，一旦因为产品结构单一，在能量产品销量见顶后，东鹏饮料很容易迅速出现增长失速问题。在这一点，有承德露露、香飘飘、六个核桃等品牌的前车之鉴。不过在可见的未来，东鹏特饮已经进入了大单品品牌效应与规模效应凸显的良性加速成长周期，东鹏饮料的持续高速增长是大概率事件。

如今，东鹏饮料年销85万吨饮料，在总量上已经超过了红牛，在市场估值上也超过了红牛。东鹏饮料打造的数字一体化经营管理体系还在不断完善，而随着其生产供应链的进一步布局、渠道规模的继续增长、运营效率的继续提升，以及内部管理能力的持续提升，类似东鹏补水啦这样的第二曲线产品大概率还会基于企业的战略指引和平台能力而不断涌现。未来5年，东鹏饮料有可能成为世界功能饮料的龙头企业，并借由“1+6”多品类战略成为中国领先的综合性饮料集团。

东鹏饮料未来发展的几点建议

如果站在建设民族饮料品牌的战略目标的角度，站在抓主要矛盾和矛盾的主要方面的角度，东鹏饮料亟须解决下列可能未曾足够重视，或者并不以为然的问题：

走向更加开放

开放是解决所有问题的前提。认知纠偏的重要保障之一就是开放的获取信息的管道，这也是自我批判的重要渠道。华为价值观有重要一条：开放，开放就要经得住批评，开放才能换位思考，才能让管理政策的制订更加完善和全面。任正非曾说：“华为公司要开放，是要经得起批评的，外面有一些书写华为不好，我们也很赞赏，如果光听好话，终有一天会被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才会去推动改进。”东鹏饮料无论在人才引进还是向先进企业学习，都应该更加开放、更有力度。

加强公司治理，制订完善的接班人计划

对接班人制度的设计宜早不宜迟。伟大的企业总是伴随着伟大的企业家而出现，古今成大事者也必以找“替身”为第一要务。但在企业界也往往会出现辉煌不过一代、二代不能有效接班的现象。企业家选择接班人和接班人本身面临的压力都相当严峻，所以企业家要早安排、早准备。

比如，华为的轮值制度，从2004年推行轮值COO（首席运营官）制度到后来推行轮值 CEO（首席执行官）、轮值董事长制度，包括建立了 EMT高层管理委员会等，任正非在保留对重大事项的一票否决权的基础上，把其他重大战略和执行事项让在企业内经过20多年历练的高管团队集体接班负责，即便对自己的女儿孟晚舟，也是让其从基层做起，在企业创业阶段即加入华为，最终历经多部门锻炼，靠着财经战线的瞩目成绩令人信服地成为华为轮值董事长之一。如此安排既保持了企业的人才制度性接班，也保留了创始人特殊的思想和战略影响力，还很好地处理了家族成员的任职问题，值得其他企业家借鉴。对于家族企业东鹏饮料来说，其又同时为公众公司，更要及早处理好继任者的接班问题。

提高产品研发和包装设计能力

东鹏饮料由于一直在研发、市场上采取跟随战略，研发投入客观来说并不高，虽然近年来东鹏饮料通过和外部科研院所合作，加强了基础研究和原创产品的开发工作，也储备和开发了多款产品，但是研发能力显然并不是其核心竞争力，并且研发投入与市场和品牌投入相比，还是远远不足。东鹏饮料应该站在更高的维度看待研发对产品品牌和企业战略目标（中国领先的综合性饮料集团）的重要作用，即便是在快消品行业，只有顶级的创新产品才能真正提升东鹏饮料品牌在消费者心中的美誉度。东鹏饮料不仅要让消费者联想到产品的功能性需求，还要让其联想到品牌的精神性价值。在包装设计方面，东鹏饮料也应该转变理念，舍得在包装设计等美学上多下功夫，提高包装设计的标准，以有效提升品牌形象。

引入真正能提升品牌、开拓国际化的人才

东鹏饮料无论是在母品牌升级、子品牌建设上，还是在国际化的拓展上都面临巨大的挑战，均需要有长远谋划。特别是在品牌升级、国际化拓展人才的引入方面，要舍得花大价钱，舍得做系统性投资，要有求贤若渴、三顾茅庐之心，以避免在品牌建设和升级方面因过度“精益”的思维制约企业发展。在这方面，东鹏饮料可以向华为学习人才使用模式和建设方法。华为推行国际化和母子品牌建设都是由从创业阶段走过来的“帅才”掌舵，比如余承东、万飚、赵明、何刚等，同时大量引入具有国际化视野和能全方位提升品牌力的超级人才。

东鹏饮料给快消品行业的启示

做有品质的长红企业

消费品的传播途径从大屏幕进入小屏幕，企业要构筑自己的数字化传播矩阵，建立数字化深度的分销体系，要研究消费者心理，做好产品开发工作、品牌建设工作，打造有品质的经典企业。

企业要理解并坚持增长的价值

经济增长压力变大，消费者的预防性储蓄增加，这些都会为企业带来挑战，而且中国人口的下降趋势不利于劳动密集型企业的发展。饮料行业这样的劳动密集型企业的结构性成本会持续上升，所以一定要理解增长的价值，否则很难承受上升的结构性压力。市场会同时出现消费升级和消费降级现象，所以企业无论是面对中高端市场还是下沉市场，都既有风险也有挑战，要分层提供不同产品。小微企业或者没有进入规模效应曲线和学习效应曲线，以及没有搭上人工智能、数字化快车的食品饮料企业的生存状况会越来越艰难，而头部企业会因为高质价比而越来越受消费者青睐。对优质企业来说，随着中国经济的结构性改革和高质量发展的持续推动，未来食品饮料行业的机会还很多。

新消费后要更加重视线下渠道和自身能力提升

无论是新消费还是传统消费，都绕不开企业经营的基本逻辑，即要为消费者创造价值，要创造企业自己的顾客。新消费甚嚣尘上之后陷入平静，人们突然发现消费品的线下渠道反而没有那么卷，比如胖东来线下门店不仅活得很好，而且品牌影响力辐射到了全国的消费者和同行企业。线上的机会自然要抓住，而传统消费渠道一样可以老树开新花。

目前，综合电商的增速放缓，销售额占比达到70%以上的线下渠道仍然是包括食品饮料行业在内的快消品的主要销售渠道。2024年，中国红牛的运营方华彬集团就宣布全面关停全国社区电商平台，很多以线上起家的互联网品牌，如三只松鼠、百草味、认养一头牛等也都纷纷调整策略，将视线聚焦在线下渠道。

食品饮料行业的企业到了向内提升增长能力、向外挖掘增长潜力的时代。企业要通过数字化、信息化等工具，提升内部运营效率，进而向外部赋能，提升渠道中各个利益相关者的精细化运营能力，从而提供质价比更高的、能让包括消费者在内的各方都获得价值的产品。

坚持长期主义的企业必将脱颖而出

作为刚需消费，食品饮料行业在经济下行压力下，是性价比较高的其他消费的替代品。正因如此，食品饮料行业的很多企业增速较高，很多产业资本和金融资本也涌入了消费品赛道。

但是由于很多消费品企业成长未达到投资者预期，加上消费者变得更加理性，很多主打品牌溢价的企业纷纷裁员，进入紧缩状态。未来，行业内的企业经过水分挤出，坚定做长期价值、符合成长规律的企业将最终胜出，因为它们真正提供了高质价比的产品。那些坚持长期主义的企业，由于不断投入在内部管理能力和运营能力上，本身创造价值的能力在增强，运营效率也在不断提升。当喧嚣过去，能成为未来行业内高成长、高估值、高价值的企业，一定是有着综合性优势的企业，而非那些仅仅靠玩流量、赚快钱的急功近利的企业。

未来企业经营的各种成本还会增加，企业应该怎么办？企业必须深刻理解持续增长的必要性，不仅是业绩的增长，更是企业家和企业自身的成长，否则很难消化结构性的成本压力以及持续不断的创新投入。这对企业和企业家的挑战非常大。企业家一定要坚持长期主义，潜心吃透行业，做大企业价值，让企业成为时间的朋友，获得增长的时间复利。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）

编辑：木灵丨微信：wangshenzhen2013

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。