| 两线作战 A民营制药企业，在20世纪90年代，依靠一个广告产品的成功，一夜暴富。这一个品种的销售额连续几年突破十亿，迅速蹿升为行业内的领头羊。但最近几年，消费心理日趋理性，该企业新上的几个广告品种都在大亏一笔后，草草收场。 发展面临困境，经营风险也在日愈增加，企业正经历创业以来最漫长的一段焦灼期，销售规模和利润持续下滑，管理层面临着前所未有的压力。 前几年，广告产品刚刚呈现“人老色衰”趋势之时，A企业已经提前调头，及时仿制并上市了一大批普药。当时的考虑是：普药不像广告产品那样大起大落，市场相对稳定，作为企业发展的大本营。普药做大做强之后，再寻机开发新的广告品种，那时企业“赌新产品”也就有了根基。 尝过了广告品种的暴利，如今再回头做利润微薄的普药，A企业可谓下了“卧薪尝胆”的决心。如同当年红军走完两万五千里长征之后才认识到，应该放弃夺取大城市的企图，建立一个属于自己的根据地（在陕甘宁休养生息），以退为进，先求生存再谋发展。 A企业其实也面临着同样的问题，由于前期战略错误，它正在“长征”路上，而运作普药几年之后，A企业却发现广告产品和普药产品似乎两边都没抓住： 一、企业利润急剧萎缩，经营成本居高不下 1．单一的广告品种运作，生产、供应管理简单，而普药上市是多品种运作，生产、供应管理难度呈几何级增加，管理成本疯涨。 2．运作广告品种时，业务员前期的主要工作是做基础宣传，后期以大众媒体传播为主，工作便只剩下送货和收货款，并不具备经销商和终端客户开发技能，对普药的推广作用甚微。 3．经过几年的苦心经营，普药的销售额确实有所增长，但大规模生产的厂房和设备折旧等硬件成本，无法靠目前的销售规模摊薄，产能严重闲置，更无法消化高额的运营管理成本。 4．一直没有培养出强产品力的领军产品，同质化产品的经营利润逐年下滑，渠道和终端不促不销，销售成本逐年暴涨。 2004年开始，A企业提出了重建终端队伍，以掌控终端为目的营销战略，寄望大兵团作战迅速拉升销售规模，但普药微薄的利润，无法支撑庞大的人力成本。而且，广告品种与普药共用一支队伍，尽管产品政策有所区别，但销售模式仍倚重于医药商业，因此很多终端政策在实行过程中被基层人员篡改，难以全品种做大。 5．市场基础较好的广告品种马上卖穿了价格，成了经销商手中冲、窜货和品种置换的主要工具，终端和消费者购买信心锐减。 最终，广告品种铺货面锐减，销售额持续下滑，企业利润持续缩水。 二、低利润运营使经营环境变恶劣，内外部工作走样 为了给销售留足费用，管理成本不断紧缩，生产、供应、后勤保障费用受到挤压，产品质量、原辅材料、存货及供应商管理、产品发运等环节不断出现问题，使内外部客户服务质量下降： 1．经销商现款进货，对自己的资金周转率非常关注，自然要求企业到货及时，但该企业供应部门受总部发运成本限制，产品发运周期不断延长，甚至经常欠货，严重影响了企业的信誉，伤害了经销商的积极性。 2．大多数品种销售额过小，无法形成生产规模，导致生产成本上升。为了达到经济生产量、压缩生产成本，只能批量生产。可市场消化能力差，导致大量产品滞压在货仓，甚至过了有效期，占用资金不说，利润也损失严重。 生产的不饱和使生产工人的收入降低，员工流失率大幅增高，不光直接影响产品质量，频繁招聘也增加了人才培养成本。 两种争论 如何解决以上问题？企业决策层有两种不同的意见。 一种意见认为：所有问题都出自经营方向的错误，矛盾的焦点集中在普药上！ 普药的主要竞争手段是低价，这迫使企业不断让出利润，而利润太低，不足以支撑庞大的管理成本；而且普药的市场容量有限，要追求销售规模只能不断上市新品种，产品线无法压缩，而臃肿的产品线反过来增加了管理成本，原料采购、车间生产和销售管理要求都高。 另一种意见认为：解决困境必须长短结合。短期来看是产品结构与营销方法的问题，但对企业的长远发展来讲，做什么产品只能治“标”，不能治“本”。企业发展之本是运营机制、管理基础，而不是做什么产品，产品是支脉，机制是根本。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
销售与市场官方网站
( 豫ICP备19000188号-5 ) 
GMT+8, 2025-5-3 01:11 , Processed in 0.041241 second(s), 21 queries .
Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司
© 1994-2021 www.cmmo.cn
