胖东来，没有秘密

胖东来商业模式的实质，是在企业家于东来的自我超越型价值观牵引下的多方利益相关者长期合作共赢。

编者按

胖东来被网友称为中国商超界的天花板，线上流传着各种“吹爆”胖东来的小故事，而随着越来越多外地游客打卡，胖东来不断出圈，被网友戏称为“没有淡季的 6A级景区”。

胖东来创始人于东来并没有把企业当作一个纯粹的商业组织，而是当作一所学校。某种意义上，这所学校始终在做着一项可以称为“实现心中美好人生、美好企业、美好社会的社会实验”。

让胖东来出圈的，只是其极致的服务和文化吗？它的成功走红，有哪些商业逻辑和关键要素？胖东来商业模式的本质是什么？胖东来的美好商业之路能否续写传奇，未来将面临哪些挑战？

在胖东来购物，不用担心品质问题，当别的超市未使用过的产品要退货都要做各种登记相当麻烦时，胖东来直接做到面包糕点等熟食不好吃免费退，吃一半也能退，甚至能免费上门退货；在胖东来看电影，如果不满意影片内容，前半小时可以申请退款50%；当别的超市为了保证销售和利润，不断延长营业时间时，胖东来为了保证员工个人生活，果断周二闭店，除特殊时期、特殊岗位，绝大多数岗位在大多数时间严禁加班，工作时间一天不得超过7小时，人手不够找临时工额外付费解决；别的商家为了避免网络舆论发酵，损害企业品牌形象，对顾客上传的投诉视频往往采取息事宁人、处罚内部员工了事，而胖东来在很多年前就设置了员工“委屈奖”，在给顾客道歉补偿的同时，不忘给打工人以尊严……

这样宝藏级的良心企业谁不爱？

其他商家的服务和经营理念与胖东来一对比，高下立判。消费者也好，打工人也罢，都在胖东来这里找到了精神和情感的慰藉，“这才是企业本该有的样子”。胖东来给大家提供的岂止是情绪价值，简直是理想照进现实，提供的是信仰价值。DL品牌的企设是所有追求美好生活之人对商业企业的共同设想，这样的企业怎能不被社交媒体放大？这样的胖东来岂能不火？

胖东来的关键成功因素

胖东来的成功有很多因素，由于胖东来非常“另类”，其不同于其他企业的关键成功因素很多，其经营理念和做法与其他企业也大相径庭。

有战略定力，战略聚焦主航道

胖东来从1995年创立，发展至今将近30年，在其他零售企业都忙着上市、四处开店的时候，胖东来最终只新进入了一座城市——新乡；在一些零售企业抓住了零售行业红利期赚了一笔钱，又觉得零售行业赚钱辛苦，转而投入来钱快的房地产、金融等行业时，胖东来还是踏踏实实地做自己的线下零售；当实体零售受到线上电商渠道剧烈冲击时，胖东来甚至都没有认真地做过线上销售平台的投入，还是老老实实地精耕细作自己的线下门店，甚至把高峰期的30家门店缩减到了13家。胖东来聚焦零售业务主航道，深耕河南少数城市市场，围绕着消费者的民生需求展开零售业态建设。胖东来之所以有战略定力，和其创始人于东来的人生际遇和磨难有很大关系，正如华为之所以有战略定力，几十年聚焦 ICT（信息和通信技术）行业这个主航道，也和其创始人任正非丰富的人生经历高度相关。战略定力不是教科书上能够学来的，战略定力是对人性“贪嗔痴”的考验，有战略定力的人如果不是偏执狂，那就一定是充满危机感、见过太多“生死”、有社会阅历、有智慧的人。只有这样的人为企业掌舵，才是确保企业有战略定力，能聚焦业务主航道发展的真正保障。

坚持长期主义，拒绝急功近利

胖东来有战略定力，知道自己想要什么、能做什么，知道自己能力的边界在哪里，知道控制膨胀的欲望，这是其能坚持长期主义的前提。但只是企业主有战略定力还不够，还需要在从战略到执行的过程中坚持长期主义，要能通过不断打磨自身的专业能力、制度标准、人员能力以及企业文化价值观，让企业经营的“理念—制度—人”形成三位一体的完整衔接的体系。

于东来也坦陈：胖东来的优点是文化和体制，专业则要向国际化企业看齐。这几年，胖东来一直在完善标准化、系统化的工作，但技术层面还是相对较弱，用于东来的话说：“我们在技术、产品方面的规划、战略，包括落实，只是在启蒙阶段。满分100分的话，现在只有10分左右。”

即便意识到问题和差距，于东来也强调不能急于一时：“虽然技术这么弱，但还是要慢慢来，因为太急了还是累，干吗要那么急？10的事情用10年来完成，干吗非要用３年来完成？一步一步地来，大家该玩就玩，有充分的时间。”他始终相信，伟大的企业一定不是越大越好，而是能给社会带来美好。所以他给胖东来设立的目标就是要做一家幸福的企业、有品质的企业、快乐的企业，有着“英国的绅士、德国的严谨、瑞士的忠诚、法国的浪漫”。

胖东来在店面投资方面也坚持长期主义，不急功近利。于东来开店投资的理念是：“我不是想赚很多的钱，而是想把企业做个几十年，所以在投入上非常舍得。几十年之后这个店在国内来说还是会很漂亮很棒，这应该没有什么问题。”胖东来在门店运营方面也坚持长期主义，不主打低价，做好质量，做好品牌，不主动营销，而是靠口碑营销。胖东来认为，企业做得好，老百姓就认可；企业做得不好，再宣传也没有用。只靠价格低，或许一时差不多，但是长久不行。

诚信经营，向善发展，做有光的企业

很多人、很多企业都说自己诚信，但在关键事件上的表现才能检验你是否诚信。顾客都知道在胖东来买东西就是放心，因为如果有问题不仅会很快解决，还可能获得十几倍的赔偿。

于东来说胖东来起家就是因为自己开店以来没有卖过一瓶假酒、一条假烟，在当地积累了较好的口碑，甚至邻村有红白喜事也到于东来的店铺采购物品，烟酒店的诚信经营理念为于东来赢得了顾客的信任。

胖东来在日常销售活动中会公开部分产品的毛利率，比如大众服饰鞋帽产品的毛利率标注一般在15%—30%，批发集市中的产品毛利率标注一般在3%—15%，胖东来公开透明的产品销售是一种给予消费者直接利益回报的营销模式。

于东来曾说：“让顾客买东西放心、舒心、开心，靠真诚的心为顾客服务，买到实实在在的东西，这也体现了企业的价值和每一个胖东来人的价值。”

于东来更愿意与人合作而非竞争，除非对方门店经营特别差，否则不会把门店开到竞争对手的家门口。于东来强调经营要言行一致，不能弄虚作假，要尊重别人，用制度管理，但是还时刻不忘记用好的文化理念去管理，因为他说不出那么多“术”。相反，很多企业懂的营销和管理之“术”太多了，反而不懂得经营和为人之“道”了。

永辉超市创始人张轩松在胖东来帮助永辉调改的启动会上评价说：“东来哥身上有光，东来人身上也有光，我们要一起去追这种光……我们也都希望零售业包括我们跟着东来哥一起去追求有质量的产品，去服务好顾客……东来人是快乐的、是开心的，我们一定要让我们的员工能够快乐。快乐开心是因为我们有好的收入，更重要的是我们要有爱。所以从现在开始，我们永辉人跟着东来哥去追求光、追求品质、追求爱！”

以员工和顾客为“双中心”的理念

服务价值链理论认为服务好员工就是服务好顾客。服务价值链理论通过分析企业内部员工与企业外部顾客对建立企业利润的作用过程，发现服务利润以顾客满意度和顾客忠诚度为主要纽带，内部各个链条间相互衔接又相互影响，将顾客带来的价值转化为企业持续性的利润来源，即员工和顾客两者共同为企业创造价值。而要为企业持续创造价值，就要实现员工与顾客的“双满意”。

很多企业都声称以客户为中心，但实际上却是功利主义导向，把企业利益放在首位，直白地说就是把股东利益、老板利益放在首位。什么才是真正的以客户为中心？在华为看来，就是要帮客户全方位解决问题，以客户的 KPI（关键绩效指标）作为自己的KPI，帮助客户成功；在胖东来看来，就是要了解顾客生活方式、生活习惯，据此满足顾客需求，提前帮顾客想到解决问题的方案，提升顾客生活品质，在面对顾客利益和企业利益冲突时，首先保护顾客利益，保护顾客的满意度。

胖东来不只是以顾客为中心，还同时以员工和顾客为“双中心”。胖东来的员工在服务顾客的各项工作中往往展现出极高的热情和专业精神，这背后是胖东来真诚地尊重员工，发自内心地对员工好。胖东来坚定地相信员工满意度能够带来顾客满意度。作为经营者，要想照顾好自己的生意，首先要照顾好自己的顾客，而要照顾好自己的顾客，首先要照顾好自己的员工。有了顾客的支持，员工的价值才能体现得更好，员工的回报也会提升，员工的生活品质也会随着价值和回报的提升而提升。

于东来的逻辑是，好的工具能够提高工作效率，好的办公环境也能够提高员工的幸福感、提升员工的品位，这也是构建美好企业的一部分。

于东来希望胖东来的每一位员工都能快快乐乐地工作，让胖东来成为一个最快乐的企业。胖东来的员工最不需要担心的就是工资，因为企业尊重每一位员工的付出，照顾他们的情绪，认可他们的劳动价值。按于东来的话说就是：“我希望每一位员工都能开上车、住上房，我们会为此努力！”在这样一个被认可的快乐环境中，员工更容易拥有积极的工作状态，提供更加优质的服务，为企业绩效带来正面影响。

真正做到以员工和顾客为“双中心”，让员工和顾客双满意还不够，还要让员工和顾客都能“双超”：超出他们的期望。

于东来对员工和顾客的尊重、理解深入人心。他要求胖东来的服务必须超出顾客预期，只有如此才会有真正的感动与信任；对待员工也一样，他要求管理者“怎么对待你的孩子就怎么对待你的员工”，管理者成就员工就是成就自己。胖东来极致的服务质量源自这样的一个循环：先感动员工再感动顾客，在员工得到物质和精神的激励后，再引导其提高能力，提供更高质量的服务，持续地超出顾客期望，通过不断提高的服务质量“卷到没朋友”。（见图1）

舍得分钱，想清楚了分钱的逻辑

很多企业主没有想清楚分钱的逻辑，不舍得分钱，总是觉得员工会拿了钱不干事，或者希望给分钱附加很多前置条件，比如年前分一半，年后分一半。

有多年来跟踪学习胖东来的企业主表示，于东来本人就像一面“照妖镜”，总能照出自己内心自私和阴暗的角落；胖东来也是一面“镜子”，在那里你会发觉自己企业与其之间的差距，这些差距的根源在于过多地考虑自身，而较少地考虑员工和顾客。

华为著名的价值三循环（见图2），把价值分配放在关键的位置。很多企业主只关心业绩提升，即价值创造，而要想让员工全力创造价值，就必须能够对员工创造的价值尽心合理地分配，否则员工自然会惜力，而要想做出合理的价值分配，就要对员工贡献进行科学正确的价值评价。胖东来也深谙这一逻辑。胖东来之所以有今天的成就，首先是因为它做到了“舍”，包括对顾客的舍和对员工的舍。

图1 胖东来以员工和顾客为“双中心”

其中对顾客的舍，包括对顾客推出的一系列“无底线”而又贴心的服务举措：无论是不是在胖东来买的衣服，统统免费裁裤边、修改、织补、熨烫；无论是不是在胖东来买的大件商品，统统免费修理；只要是在胖东来买的商品，不管是否用过，只要不满意，统统免费退换；家电安装免费送配件、顾客付款零钱免收（甩零）、顾客购物钱不够营业员先行垫付，根据进货成本主动降价，控制毛利率……胖东来将实惠真真切切地送给顾客。胖东来对员工的舍更是让从业者艳羡，工资、福利待遇、休息时间、工作环境等在业内都是拔尖的。外界对胖东来铺天盖地的好评给员工带来的价值感和荣誉感也是最强的，求职者抢着应聘，在职者舍不得离开。在一个相对“传统”“低端”的行业，能让员工产生骄傲的感觉，能让于东来不得不经常提醒其员工不要“骄傲自大”，也算是开创零售业历史了。

图2 华为的价值三循环

“理念—制度—人”的三重正向循环

胖东来认为，有好的理念、好的文化才会有好的体制，有好的体制才能真正地激励人，也才能够真正地服务好顾客。要用好的理念、好的文化保证好的制度，保证人感受到尊重、公平、希望。

于东来曾对其员工说：“希望你们尽快成熟，让顾客更开心，我们也开心。把服务做好，踏踏实实地往细节上做，把制度定下来，怎么培养、怎么引导，最后要形成制度并用制度来处理。”

“胖东来最好的其实是体制和文化，体制是围绕着文化来具体实施，体制好了员工也能感受到尊重，让员工感觉到温暖了，他们愿意在这边干，然后再引导他们（树立）实实在在、踏踏实实的做事理念，然后再轻轻松松地去工作。”这是于东来本人对胖东来企业体制和文化的解读。

人们往往只看到胖东来的文化很人性化、很有特点，实际上其文化很强势，以于东来的理念和价值观为核心，而且很多人往往忽略了其人性化管理背后的制度体系。各种标准、制度规定被于东来认为是胖东来的“法律”，要严格执行，不得违背。

实际上，在任何企业的经营管理中，制度体系都是骨架，没有制度体系的支撑，企业的灵魂比如文化价值观将无处安放。流程、制度和理念要有机结合，一软一硬，双轮驱动企业发展，而不是产生矛盾，左右手互搏。（见图3）

胖东来以文化人，以文化理念驱动企业的各种政策导向、体制建设、标准制度建设等内容。在制度方面强调科学化和标准化，在理念方面强调先进和美好，胖东来可谓以理念驱动公司治理的典型企业。

大多数企业都是把文化价值观写在墙上，且是让员工去遵守，而非真正要求企业主包括高管去身体力行。于东来用文化治理企业不是飘在空中，所有的文化都有制度和标准体系落地支撑，而且所有的评价标准都以文化价值观作为最终的评价标准。凡是不符合文化价值观的制度、标准都要修改更新，凡是不符合文化价值观要求的管理层和员工都要限期改正。这些文化价值观是于东来首先提出的，也是和员工一起讨论决定的。

图3 胖东来的“理念—制度—人”循环图

这两年胖东来越来越重视文化价值观的体系化建设工作，把文化理念的每一项都通过文字、视频记录下来，形成体系，胖东来文化的指引标准和指导的案例故事也做得越来越精细。

用爱经营，为顾客提供解决方案和情绪价值

胖东来严禁员工推销给顾客不需要或者超出顾客实际消费能力的商品，要求员工“从卖产品到帮顾客解决问题”，要求员工思考如何站在顾客的角度考虑问题，思考自己帮顾客解决了哪些问题。胖东来的理想是“顾客有需求只管告诉胖东来，胖东来要做的是想方设法满足顾客的需求，让顾客满意”，于东来更是要求“不是顾客告诉你需求，而是要主动思考顾客的需求是什么”，不用顾客说就能告诉顾客哪些产品适合顾客。

于东来说胖东来的核心竞争力是文化理念，文化的核心是爱的力量。胖东来不希望通过动线设计来强制顾客购物，强调卖场的任何设计都不能影响顾客的购物体验，要将顾客的购物感受放在首位，不能让顾客在卖场中感觉到一点点的不舒服。

胖东来认为顾客喜欢真诚的、走心的消费方式，所以不能把产品和服务放在店里，而是要把产品和服务放在顾客心里。

胖东来的顾客普遍有这种感觉：胖东来卖的商品在别的商超也能买到，但是买不到胖东来提供的情绪价值，顾客表示“喜欢来胖东来消费，因为来到这里会感觉到家的温暖”。

于东来本人也为顾客和网友提供了各种情绪价值。于东来的各种金句、“暴论”，为顾客和网友提供了持续的情绪价值。流量经济时代，情绪价值就是商业价值。

2020年，于东来两次为疫情大额捐款，引起社会关注；2022年，胖东来超市在8月推出网红大月饼，刚上架就销售一空；2023年3月，因爆出胖东来给员工设立“委屈奖”而登上热搜；4月，他怒斥“加班不道德”再次上热搜；6月，处理“胖东来员工和顾客吵架事件”给予当事员工5000元“委屈奖”引起热议；2024年2月，因人性化解决了“胖东来员工试吃事件”而赢得了全网几乎一边倒的支持与力挺；5月，宣布对上市公司、零售巨头永辉帮扶调改，引起行业轰动和社会热议；6月，因顾客投诉新乡门店餐饮“擀面皮加工场所卫生环境差”，胖东来主动赔偿顾客883.3万元，并给投诉顾客奖励10万元，这个爆炸性新闻又迅速登上热搜……胖东来总能给你整出点新花样，让顾客和网友乐此不疲，让胖东来成为话题营销的中心，当然这种正道营销，还是基于其推动美好企业的初心。

找到了企业主、员工、顾客三方的价值最大化与信任共鸣

胖东来抓住了零售本质，即人而非门店经营、商品而非服务（服务的本质是商品管理能力）才是零售的本质。胖东来始终坚持零售门店的各项投资、运营工作要回归到对商品、对人（企业主、员工、顾客）的关注，回归到零售行业本质。要踏实、深耕，坚持长期主义，而非试图用技术取代理念、用工具升级掩盖产品和服务质量的蜕化。

胖东来不以利润为中心，却真正抓住了零售的本质，平衡、融合了企业主、员工、顾客三方利益，让零售为利益相关者切切实实地创造了价值。让企业主、员工、顾客三方共赢，形成利益共同体，让三者都成为“自己人”——以员工和顾客为“双中心”，将处于强势地位的企业主利益放在最后，对员工的物质激励和精神激励化解了企业主和员工之间的矛盾，也把处于双方之间的顾客解放了出来，不让顾客夹在中间受员工气、被企业割韭菜，从而能让企业主和员工都能真正地瞄准满足顾客需求，而非相互博弈，让包括顾客在内的三方都能真正感觉到彼此的友好和真诚，都能建设并呵护这份美好的信任。（见图4）

除了商品、服务等利益，胖东来还为顾客、员工提供了超越物质利益的足够的“人性的价值”。

胖东来不只是超市，更像一个充满人情味、能够触动人心的社交空间，胖东来要求服务要走心，只是尽力不行，还要尽心。这种人性化服务难能可贵。胖东来员工上班不忙的时候，有凳子可以坐而不是总站着。在胖东来没有“欢迎光临”式的假热情，没有职业性的微笑，而是要求员工把卖场当成自己的家，不卑微，充满阳光和热情，随时准备为顾客提供各种服务，且在顾客不需要时，绝不提供过度服务，不打扰顾客。

被胖东来帮扶过的企业最大的感受就是，胖东来的顾客对其非常信任。信任比黄金还宝贵。受员工信任、受顾客信任、胖东来的利益相关者都信任胖东来。因为信任，胖东来和员工之间、胖东来和供应商之间的协作效率高。顾客信任胖东来，能放心购买，不用比价，不用担心质量问题，喜欢就买，信任和制度保障给了顾客消费的愿望和底气。即使有问题，也可以随时退货，并能得到赔偿。永辉超市 CEO李松峰曾评价胖东来说：“中国有消费力的顾客很多，要向胖东来学习，如何服务好自己的顾客、员工和服务商，形成正向的循环。”

图4 围绕“企业主—员工—顾客”形成利益共同体

这种正向循环源自很多企业主梦寐以求的“信任循环”：员工信任、顾客信任。企业和员工之间形成了命运共同体，员工和顾客之间形成了情感共同体，超越单纯的利益。（见图5）

不少企业也有很好的经营理念、很高素质的员工，员工学历、素质比胖东来这样的传统行业企业要高很多，也有很完善的规章制度，但企业经营理念和制度规定往往是“两张皮”，制度在人的作用下不是塑造人、成就人而是被人为操纵，好的理念越往高层走越得不到落实，总之就是无法让理念—制度—人的相互关系真正循环流动起来。这样的情况本质还是在于信任循环的基础没有建立。企业主—员工—顾客信任关系的建立不仅需要以分钱、尊重作为基础，还需要时间来积累和维护。

重视自有品牌和渠道品牌建设

胖东来的自有品牌商品的打造能力十分突出，在包装和内容设计上不断推陈出新，已经推出了几个大单品。胖东来的很多自有品牌商品已经在许昌、新乡两地深入人心，比如烟酒、茶叶、珠宝、医药、眼镜、电器、精品、餐饮美食、甜品、大众服饰等。随着近年品牌知名度的快速提升，胖东来规划的自有品牌商品销售额在整体商品销售额中占比要提高到20%以上的目标，有望很快实现。

胖东来2000年就开始做自有品牌，后来逐步减少，并且一直不瘟不火，但近10年来，胖东来越来越重视自有品牌建设。胖东来为什么做自有品牌商品？

按照于东来的设想，一是为了确保商品质量，以构筑一道安全屏障，能够对顾客有足够的负责与担当；二是在竞争和市场波动中，不至于迫于供应商压力和渠道成本而压级减量，可以不做推广、不做促销、不涨价、不减量，还有利于顾客；三是在整体商品结构管理中，充分保持企业对商品营运的裁量权，避免受制于渠道供应商成本和促销的波动，向门店转嫁风险，造成商品体系结构性脆弱，确保商品在竞争中的综合优势地位。当然，最重要的是能在做零售渠道品牌的同时，还能做成贯穿其他销售渠道的商品品牌。（见图6）

图5 信任循环支撑理念—制度—人的关系循环

胖东来创立了区域性的强势渠道品牌，并正在把渠道品牌推向全国，实现“销售渠道未到，渠道品牌先到”的目标。胖东来自有品牌商品之所以不会被“堵死”，还发展得越来越好，逐步形成了很多实体零售商梦寐以求的欧美国家零售商的优势——欧美零售商非常强势，在渠道品牌方面具有很大的话语权，它们可以利用自己的市场优势地位，在自有品牌和产品开发、定价等方面占据主动。

为什么胖东来能够形成强势的渠道品牌，而其他大多数实体零售渠道商却无法做到？

图6 胖东来的自有品牌理念

原因也很简单，从一开始胖东来就师从外企零售商，学习它们如何做产品、如何做服务，胖东来一步步在顾客心中建立了值得信任的放心产品、极致服务的好口碑，口碑就是品牌、就是话语权。而胖东来学习的国外零售商（最开始是上海家乐福）在中国经营多年后越来越不适应变化的市场环境，并且越来越逐利之后，胖东来又找到了新的老师，就是于东来口中经常提到的开市客和山姆会员店。胖东来学习它们做商品、做自有品牌商品的专业能力，再加上胖东来积累的服务顾客的专业能力优势，塑造的具有凝聚力、战斗力的管理层和员工队伍优势，经过长期主义导向的沉淀，胖东来才一步步创建了 DL这个有价值的零售品牌。在面对大牌供应商时，胖东来也能够平等合作，拿到优质的产品、合理的价格，进而提供给顾客价格实惠的一线品牌商品，提供给顾客以往只有大牌零售品牌才能大量销售的、相对高毛利的自有品牌商品。

所以，不是中国市场没有给中国实体零售行业机会，而是行业普遍太功利、太贪心，没有利用大发展的窗口期练好自己的核心能力，没有形成有影响力的品牌。实体零售行业不应怨天尤人，应该多看看胖东来这样的渠道品牌是如何坚持为顾客、为员工、为社区创造美好，又是如何形成正向反馈、相互信任、相互成就，最终集聚起不可替代的 DL品牌势能的。

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