山姆没有秘密，盒马却学不会

以做消费品的姿态做零售，其实既是我们这个时代零售行业的最大红利之一，也是为会员创造价值的必然选择。

盒马的未来变得扑朔迷离。

不久前，盒马 CEO侯毅退休了，作为盒马的创始人，在过去9年，侯毅做了大量的创新尝试，密集推出了12种零售业态。其中有仍在发展的业态，比如主力业务盒马鲜生已经开出了300多家门店。而更多的业态，发展并不顺利，最典型的就是盒马X会员店。侯毅一度对盒马X会员店寄予厚望。他曾公开说道：“盒马X会员店是中国第一家对标 Costco和山姆会员店的项目。”

去年8月，盒马鲜生和盒马X会员店还针对山姆打起了价格战，推出了“移山价”（热销品以低价销售）。甚至还曾推出盒马X会员店大巴，直接在山姆会员店接人去盒马购物。不管是“移山价”还是大巴，盒马的针对性不言而喻。只不过不到5年，盒马就叫停了会员收费模式，表示未来盒马鲜生不再接受会员续费。有意思的是，这个决策近期在盒马内部又开始摇摆。

侯毅也曾公开说，盒马跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与它们的竞争。因为面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。

同样是推出高品质的商品，希望服务好中产群体。过去几年，盒马绝大部分业态都以失败告终，不断关店、清退供应商。与此同时，山姆却在不断扩张，会员数早就超过400万，现在还在保持着每年新开6—7家店的速度。限制山姆更快发展的，似乎只有开店的速度。甚至各个地区的中产群体都在期待山姆的到来。

过去40年，我们习惯了“强龙干不过地头蛇”，常常看到一家家海外零售品牌、海外互联网公司被中国本土品牌打出中国。但为什么山姆却活了下来，还活得很好？为什么中国本土的“新零售开创者”盒马却这么快就输给了外来的山姆呢？

在与10多位盒马和山姆及相关产业链的朋友聊了之后，我们试图回答这些问题。本文将会以这样的结构展现：

1. 同样服务于中产群体，为什么山姆的会员店扩张，盒马收缩？

2. 山姆如何做到真正的商品力？

3. 盒马也想做商品力，为什么没做到？

4. 山姆商品力的来源：用做消费品的方式做零售。

5. 为什么盒马没能复制山姆的商品力？

6. 山姆模式成功的逻辑是什么？

7. 为什么山姆会在一开始选择这样的模式，而盒马没有？

同样服务于中产群体，为什么山姆的会员店扩张、盒马收缩？

在中国开商超，必须买会员才能进，其实是个反常现象。大家可以想一下，商超租了场地，就相当于为客流花了钱，支付了获客成本，要想挣回地租，肯定是尽可能想办法吸引所有人进来。正常做商超，不仅不需要办会员，甚至还应该经常做特价促销，这也是我们看到的绝大部分商超的做法。山姆却偏偏选择了只有会员才能进的模式，不仅如此，它还把门店主要开在了离中产群体很远的郊区，大家还得专门找个时间，开着车才能去采购。即便如此，我身边很多朋友还是心甘情愿掏这个成本。大部分人认为山姆的商品普遍很好吃，尤其瑞士卷、麻薯面包、烤鸡、烤猪肘，并且还很便宜。

比如，我去山姆是奔着瑞士卷去的，但它的蛋糕、开心果、西瓜和预制菜，都可以闭眼买。当然，每个人对食品的口味判断不一样。如果看网上评论，也总会有评价翻车的。但总体来说，如果是山姆出品，我至少愿意给个机会尝试，预期哪怕翻车，也不会太严重。

对比之下，我也联想到了我在盒马的消费体验。盒马也有让我觉得很惊喜的商品，比如我很爱吃的盒马醉蟹。但几次惊喜之后，总会来一两次惊吓。就像我最早知道盒马，是因为它的海鲜好：有巴掌大的螃蟹、脸一样大的龙虾，价格还都不贵。把龙虾拎到脑袋边上，拍照发朋友圈，真的很壮观。但是，这个龙虾最好是买回家自己做，不能让盒马加工。不知道品相那么好的龙虾，为什么盒马就能加工成蟹棒的味道？试了一次，特别失望。后来，我本着调研的精神又试了一次，还是很失望。于是，前面几次惊喜所积累的品牌好感度瞬间清零。此后好几年，我再也没有去过盒马。

这在心理学里面，其实可以用人类进化的情绪适应性来解释——无论结果是好还是坏，意外情况（惊喜和惊吓），都会给人带来更大的愉悦或者焦虑恐惧的感受。由于结果偏离预期，我们通常需要更多的时间去理解意外情况的意义，这样就延长了情感的适应过程，情感体验更持久。也就是说，惊喜和惊吓会比符合预期更大程度上影响我们对一个品牌的感受。当我对盒马的惊吓积累得多了，盒马在我心中的品牌印象就很难好起来。后来，我也去专门问了一位在山姆工作的朋友：“你觉得为什么山姆能吸引大量的中产群体为它的会员买单？”

他总结得很精辟：中产群体愿意提前买会员甚至是专门开车去，核心就是山姆的商品力。什么是山姆的商品力呢？简单来说是要么有别的地方买不到的好品质，要么在同样品质下，有别的地方买不到的好价格。

如果展开来说的话，第一，山姆比盒马等其他渠道的商品品质好很多。如果只是比其他渠道品质稍微好一点，作用也不大。必须好到消费者能强烈感知到、有惊喜，才会决定办会员。

很多朋友会跟我说，当他们第一次吃到山姆的瑞士卷时，觉得很好吃；吃到山姆的麻薯面包时，也觉得很好吃。当这种惊喜的购物体验发生的次数足够多时，就建立起了对山姆这样的印象——山姆的商品普遍很好吃。

实际上，要建立起这样的期望很难，破坏起来却很容易。当山姆能做到一部分商品让消费者感知到惊喜，同时绝大部分商品不会让消费者失望时，它就给我们建立起了这样的消费预期——相比于更高频次让消费者失望的盒马，山姆的商品品质普遍更高。

第二，哪怕是同样品质的商品，山姆的价格也普遍比多数渠道更低。此前在买洗衣液的时候，周围的朋友会告诉我，如果你买洗衣液的日常品牌，比如威露士，山姆平时会比天猫、京东、淘宝都便宜，相当于这些平台大促时的价格。《晚点财经》也提到过，在他们随机抽样的15款山姆日化、数码、电器标品，和京东、天猫、拼多多三大电商平台对比价格之后发现：在中产群体消费的一些品类和款式里面，山姆已经有了规模优势，甚至连日化、电器等品类价格大多都低于天猫和京东。

总而言之，山姆和盒马所服务的中产群体，在人群中有着更高的购物要求。商品力是赢得他们选择的必要条件。现在看来，山姆做到了这一点，而盒马则还在探索的路上。

山姆如何做到真正的商品力？

其实，按照正常零售的逻辑，如果消费者要好的商品品质，就得靠高成本来实现。毕竟，不管是更好的配料还是更好的工艺，都意味着成本的增加。品质高和价格低通常很难同时做到。但是，山姆不仅维持了高品质，还真的把价格长期打了下来。

我们能看到，当盒马推出“移山价”后，山姆的很多商品也降了价。但其实，早在盒马推出“移山价”之前，山姆就对多个网红单品做了降价。比如原味麻薯面包24个从35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷从68元降到了 59.8元。

今年年初，山姆中国首席采购官张青在接受采访时说道：“过去12个月，山姆投资近10亿元成本到商品价格上，让几十款会员日常购买的商品实现了长期价格下调。”那么，山姆是如何实现长期价格下调的呢？

其实，健康的低价格从来不会是左手倒右手，而是来自对整个产业链的成本降低和效率提升。山姆的模式，就是在消费者、山姆和供应商的全链条上都降低了成本。这样，才能让消费者在少花钱的同时，山姆和供应商还都能挣钱。

怎么实现的呢？

首先，会员制提升了消费者的客单价和复购，从而降低了单次购买支付的获客成本。山姆这么多年积累出来的商品力，在中产群体中形成了稳定的口碑。消费者有了足够明确的预期，才会愿意提前交几百元的会员费。当山姆有了可观的会员费收入，自然会减少对单个商品赚取利润的需求，因此就能降低商品价格，这是会员实实在在能感受到的，自然会大幅提升在山姆的购买频率。会员也难免会有“我交了会员费，多买才更值”的心态。这些都降低了山姆为消费者单次购买所支付的获客成本。

其次，聚焦中产群体，相比于大众产品有了更多成本节省的空间——在大众产品中，总有一些成本，你的目标用户并不需要，只要去掉这些成本，效率就能大大提升。

在降低运营成本上，山姆几乎调整了每个影响成本的环节。

第一，目标的中产家庭大多有车，于是山姆选址大多在郊区，使得店租的成本大幅降低。

第二，中产群体不像大爷大妈，有那么多的时间和耐心挑选生鲜，于是山姆可以不提供“由消费者挑选、现场称重”的商品。所有的商品都标准化预包装，于是省掉了在商场包装与称重的人力成本。

第三，由于希望服务的都是会员家庭，山姆可以只提供大包装，降低了商品的包装成本。虽然也常常会有消费者抱怨山姆的包装太大，但这些更小的家庭并不是山姆的主要目标用户，哪怕抱怨，山姆也会倾向于不去响应。

这些降低的成本，一部分变成山姆给供应商可分配的利润，一部分就变成了给消费者的好价格。

最后，单款商品销量大而稳定，摊薄了供应商的固定成本，降低了其生产成本。在供应商报价时，要算销量摊薄的固定成本。“我的生产线运转一个月的成本是多少钱，如果一个月卖1万件商品，那么这个成本就要分摊在1万件商品上。但如果一个月能卖10万件，那么这个成本分摊到每件商品，就只有此前的1/10。”而且，当销量大而稳定时，供应商们也更敢在生产线上投资，采购更好的设备以进一步降低生产成本。而通过稳定的大销量，分摊更低的固定成本以及在生产效率上的持续投资，才是降低生产成本的正途。

山姆也会和供应商一起在生产线上共同投资。比如山姆复购率极高的蛋黄酥，2022年年底从49.8元降至42.8元，一个重要原因就是山姆和供应商定制生产线，用机械手操作替代了此前的手工涂抹蛋液，从而降低了生产成本。

那么，为什么供应商在山姆能有大而稳定的销量呢？

一方面，山姆能基于对中产群体的需求洞察做出爆款，同时能做到极简 SKU，使得供应商每款商品的销量都很大。相比于传统零售商，山姆的 SKU并不多，每个品类几乎只有一种商品可以选择。上架新品时，如果有重合商品，就会下架老商品，从而确保只有一款商品满足会员对应的需求。比如黑芝麻汤圆，其他超市可能会有10多种商品可供挑选，但在山姆，一种口味的汤圆只有一个 SKU，如果出现同样品牌的2个SKU，那口味一定有差异。再比如山姆的牙膏，也是保证每个主要的功能只有一款，绝不会给你多个选择。

所以，当消费者有具体需求时，会发现山姆只有唯一一个选择——这是山姆判断对消费者最好的选择。选择更少，自然就为单款商品带来了更高的销量。

另一方面，供应商在山姆的商品销量预期也会更稳定。在上新品时，山姆采购就能基于过往的商品数据准确预测销量。

盒马也想做商品力，为什么没做到？

山姆通过模式设计实现了商品力，而盒马一直以来也尝试过形成这种能力，只不过并不成功。在“移山价”（去年8月）前后，盒马要么只做到了“高质”，要么只做到了“低价”，而没能像山姆一样，实现全局效率的提升。在“移山价”之前，盒马追求品质，但没能控制住价格。那时候，盒马的使命是“鲜美生活”。采购选品要求是，要有自己的调性，“不能low（低端）”。所以要求供应商为盒马定制一些特别的单品，比如别的零售渠道卖的是猪肉，那盒马一定要卖黑毛猪猪肉。

但谁都知道，品质是要花钱买的。好品质需要好配料作为保障，配料一好，成本就上去了，那价格就很难下来了。只有品质没有好价格，自然打不过山姆。那最好能像山姆一样，不仅保证品质，还能把价格打下去，甚至能比山姆在同等品质下价格更低。因此，推出“移山价”后，盒马不断对标山姆的商品，试图把价格打下去。

低价还想保证品质，能怎么办呢？

当低价并不来自整体效率提升带来的成本降低时，羊毛总要有个出处。盒马就用了很多零售企业的常规做法，从压缩供应商利润上想办法。于是，盒马在“移山价”时期的主要策略是不断寻求价格更低的供应商。

在盒马采购谈供应商的过程中，会当场拆解商品的成本，甚至会从“供应商的工厂如何在供应链压缩成本”的角度来提建议。哪怕合作敲定了，他们还是会不定期去工厂。如果发现供应链还有成本可以优化的地方，就会再来谈判。

盒马采购的首要目的是要找到质量不差、成本低的商品，本质上是在争取商品的定价权。但是，供应商的利润被压缩，难免会影响品质。本来，盒马也有严格的质检流程。盒马的一名前员工，曾经自豪地跟我说：“盒马收到的鱼，不只收货时会看活不活，还怕鱼活力不够，卖给消费者之前还会在盒马自己的中间仓里养几天，最后还能活蹦乱跳的，才是能卖给消费者的好鱼。”

但是架不住盒马发展太快，这样的质检标准，难以及时覆盖不断变化的商品，更架不住在利润压力下，供应商开始挑战盒马的质检流程。供应商开始在盒马检测不到的地方钻漏洞，想尽各种办法来降低生产成本——从原材料的质量到工艺的缩减。在低价的要求下，盒马的采购事实上也默许了这样的操作。

举个例子：

瑞士卷是山姆最成功的商品之一，盒马模仿并复制了山姆的瑞士卷。一开始，盒马版的瑞士卷味道还可以，但是当盒马开始压低成本时，由于压力，供应商调整了瑞士卷的配方，用更便宜的材料替换本来更昂贵的好材料。但山姆瑞士卷的美味，很大程度上来自足够好的配料。供应商降低配料品质，本来就已经破坏了味道，不同地区的供应商在调整配方时又各不相同，进一步加剧了品质的不稳定。这就导致我们前面说的问题：虽然价格打下来了，但消费者感觉盒马的商品品质并不稳定。

相比之下 ，山姆并没有选择像盒马一样，一味去压供应商的价格，而是抓住中产群体的核心需求，在产业链上实现效率的提升，让整个链条的利益相关方都有钱赚。其中的关键是如何持续为会员用户提供更高的商品力。只要商品力更高，会员的忠诚度和购物频次就会更高，供应商和山姆就有钱赚，同时还能让消费者用更低的价格买到品质更好的商品。

但是，只有前文描述的靠模式支撑的价格优势是不够的。

更难解决的难点是：如何让供应商愿意为山姆打造专供的差异化商品？山姆有那么多商品种类，如何定义和把控好每个商品的品质呢？既然 SKU更少，又怎么准确选品，保证每款商品都能被消费者买单呢？

我们从一名供应商处了解到，山姆的采购是他见过的最专业且最强势的采购，会对供应商提出对商品定义上的严苛专业意见。供应商为什么会全力配合这样的意见呢？道理也很简单，因为能挣钱。不仅如此，在这名供应商看来，山姆的采购是最了解中产群体需求的人。

山姆商品力的来源：用做消费品的方式做零售

通常在零售企业，采购的工作方式是：供应商的销售找到采购，把所有的商品摊开，向采购介绍每款商品的卖点。采购也会问这些商品在其他渠道的销量数据。最后，采购觉得某几个商品可以，双方谈妥坑位费（在大多数商场，一个商品要陈列、销售，是要向卖场交陈列、展示的费用的）后，商品就能进入商场销售。也很好理解，毕竟商场是做零售的，很少有商场有能力干预供应商的商品开发过程。

但是，山姆的采购却不止于此。

当山姆能保障供应商的收益时，山姆会向供应商提出远比其他商场严格的要求，会要求深度介入商品的生产和设计环节。这让山姆的采购比起一般的采购，看起来更像消费品的产品经理，供应商反而成了根据山姆采购要求实现产品的乙方角色。哪怕是供应商已经有的商品，如果要卖进山姆，也需要重新挖掘商品的差异化卖点，让商品符合山姆会员的需求。

一个山姆采购面对供应商的姿态通常是这样的：山姆的采购在找到供应商之前，就已经完成了对商品初期的定义过程，他们很清楚自己需要一款怎样的商品，这款商品要有怎样的卖点、什么样的包装、什么样的价格。他们找到供应商，只是希望供应商根据山姆的需求，把这个商品做出来并向供应商明确提出要求：没问题就做，做出来试吃，试吃后达到要求的才能合作。如果山姆采购要求换口味，供应商不换，那基本就没有后续了。

哪怕是决定合作后，山姆商品的设计过程也格外“漫长且严格”。从商品到包装设计，山姆的采购都会深度介入，并且给出专业性意见。哪怕只是一个陈列纸箱，都能改不下5版。

山姆采购的选择俨然已成了“高标准”的代名词。只不过山姆采购的这种专业程度是很反常的。按理来说，供应商深耕某个品类，他们才应该是最熟悉消费者需求的。但有意思的是，有一个消费品企业复盘了自己全年的十几款新品后，却发现自己人定义的所有新品都失败了，只有按照山姆要求做出来的商品取得了成功。似乎在商品定义上，山姆的采购比不少消费品企业的产品经理还要专业。

当我们实际了解山姆的采购流程时，确实也发现，山姆的采购工作更像是一个消费品的研发流程。

它具体是怎么做的呢？

每年年初，山姆采购就会开始做商品规划。采购需要在内部支持下，确定这一年哪个方向有机会、有新消费趋势，哪个商品线已经老了，销量不再能维持此前水平，需要升级。一旦确定要做某款商品后，就会进入漫长的研发周期。如果是自营商品，规划周期通常在12—18个月，甚至更长。

那怎么保证商品规划和新品开发的成功率呢？

一方面，采购会根据历史销量数据判断什么样的商品能卖好。由于山姆过去一直服务的是中产群体，这个人群的需求变化并没有那么频繁。比如去年有多少人买纸巾，今年用户的需求不会有太大的变化。这让山姆更容易从过往的商品售卖数据中，把握用户的需求并总结提炼出成功要素，从而更准确地预判新品的销量，也会越来越准确地知道，这个品类什么样的商品能成功。

如果再看每个产品的生命周期（很多食物会员们会吃腻，有些产品随着时间推移也会渐渐失去竞争力），知道哪些商品需要更新，就能做出高质量的商品规划。

另一方面，在做新商品时，采购会像产品经理一样，拆解商品要素，自己去做市场调研、设计问卷，确定最终的产品形态。

举个例子：

有一年，山姆打算优化自营的 Member's Mark纸巾，就去拆解了纸巾的产品要素：是两层还是三层？印花不印花？有多少克？一包多少抽？有香味好，还是无香味更好？这些要素拆解完之后，再分别对每个要素做用户调研。直到找到在当时看来最优的要素组合，才开始实现产品。这个过程要想成功，高度依赖采购的工作质量。怎么保障采购的工作质量呢？靠的是评审会。所有这些关于一款商品诞生的过程——做规划、商品定义、找供应商，都需要过评审会。

面对山姆的评审会，也是采购压力最大的时候。在商品的评审会上，CMO（首席采购官）和品类采购等人都会参与提问。

要想通过，必须解答所有人的问题。这些问题全部围绕着山姆如何通过商品力实现会员价值发生。主要包括：

第一，这款商品的独特点是什么？品质好在哪里？其他地方能买到吗？

第二，如果其他地方买得到，我们的价格优势有多少？价格优势要换算到产品的最小单位，比如食品要换算到每克多少钱。只有最小单位，才能准确地反映商品的性价比。

第三，新商品进来，老商品一定要有一个出去。淘汰品是哪个？升级的点是什么？

第四，商品未来会卖得怎么样？会有多少人因此成为会员？会有多少会员购买？

这些问题，背后都指向山姆希望每一款商品都能为会员创造稀缺价值，甚至惊喜。采购要想答好这些问题，本身就不容易，当他们给出答案后，还一定会被追问：“你有什么依据？为什么做出这个判断？”

采购要想通过评审，必须解答在场每一个部门的所有问题。因为评审会现场，每个部门都有一票否决权，只要有任何一票不通过，这个新品就不能上架，也就意味着采购的所有工作都白干。也常常会有采购在评审会上被大家问住。并且，评审会的结果和采购的评价直接挂钩，一个采购只要有几次在评审会上回答不好，公司对他的专业性评价就会显著降低。

在通过了所有的评审后，商品才有机会上架试销售。在这之后，用户购买数据和满意度调研是最后一道关卡。

当了解了山姆的商品研发流程后，就能理解正因为这样严苛的评审标准，山姆才实现了这么高的商品力。也就实现了我们前面说的，山姆的绝大部分商品，闭眼买也不会出错。

只不过这也会对山姆的采购人员，提出远比其他零售渠道采购更高的要求，那么这些采购人员从哪里来呢？指望从外面招到现成的人才是不现实的，那就只能自己筛选，从头培养。

首先，山姆筛选采购的标准是至少得对商品有品位、有成为消费品产品经理的潜力。山姆的候选人通常会有这么两个核心来源：

如果是有工作经验的，山姆会定向招募国内的 MBA，比如他们会定向去中欧商学院招。这些人既有工作经验，又系统学习过经营管理。

如果是应届生，则必须有海外留学背景。毕竟欧美的经济比我们早发展了几十年，只有在海外长时间生活过，体验过更成熟的商品社会，见识和体验过好商品，在设计商品时，才会有更高的审美。虽然招聘成本不可避免变高了，但只有这样的人，才可能达到山姆的要求。

其次，哪怕是高素质的人，也需要有足够的学习时间，才可能胜任山姆的工作。采购加入山姆后，会跟随一个有10多年经验的老采购学习，前半年里，老采购干什么他就干什么，跟在旁边旁听和记录，在会议上获取信息、在行动中观察学习。同时，阅读大量的资料。半年后，这个采购就会拿到一个小品类，开始独立做采购。

最后，很多调研、趋势洞察等工作，也不是采购能独立完成的，所以山姆会为采购配置一个庞大的采购支持团队。

这个采购支持团队会辅助采购，完成各种专业性的调研分析工作。比如当采购涉及数据分析、市场调研等工作时，都会有相关人员支持。因为有这样的人才和要求，采购成为山姆最核心的部门。

与其他零售企业不同，采购在山姆处于绝对最中心的位置，甚至连门店的商品陈列权限也不属于门店，而是属于总部的商品和采购部门。

为什么盒马没能复制山姆的商品力？

既然山姆的商品力是通过采购来实现的，那么盒马如果要复制山姆的商品力，最简单的方式，就是挖一批山姆的采购不就行了吗？事实上，盒马也挖了。但是，挖了之后，似乎并没有什么用。我在2023年和一个从山姆跳槽到盒马的采购有过交流。当他从山姆来到盒马后，很快感受到了两个差异：

第一，时间变紧张了。

在盒马，商品规划并不稳定，总是变，规划节奏容易被打断。原先在山姆，都是以年为单位的商品研发周期规划。到了盒马，商品研发周期缩短了，通常几个月就会变一次。不仅规划经常变，时间本来就紧张，反而要做的事也变多了。采购的工作量，基本与SKU数量和商品的更新频率成正比。盒马的 SKU数量此前比山姆多不少，山姆一直稳定在4000个左右的SKU，而盒马的标准门店一度有8000个 SKU（后来盒马才缩减了大量的 SKU数）。这样，采购投入在单款商品上的精力也只能更少。

第二，虽然时间紧张，但商品的评审更宽松了，活也更好干了。

在盒马，虽然采购也要经历商品评审，但和山姆直接面对 CMO、被刨根问底、还动不动一票否决的压力截然不同，考核重点也完全不同。

盒马对采购的管理，更像是常规零售企业的做法。它并不会要求采购去定义用户价值，而更多看商品是不是在其他渠道卖得好。毕竟在其他渠道卖得好，在盒马大概率也能卖好。但是，其他渠道都在卖的商品，自然不可能让用户感知到惊喜和独特性。同时，盒马评审会的决策者是总监，因此采购最重要的工作是要说服总监。

总监评审的依据是什么呢？优先看产品销量和利润预期。虽然总监也会问问商品的卖点，但和山姆CMO的提问相比，总监的提问回答起来就简单多了。

一方面，并不是所有总监都有好的商品审美和判断力，盒马的大多数总监达不到山姆 CMO的判断力，当以总监主观的判断作为依据时，评审标准实际上大大降低了。

另一方面，不管总监还是采购，其实都是打工人。总监也有自己的业绩压力，也想尽快交工。比如很多时候总监看到别的渠道上了什么品类，就会直接让采购去挖供应链做自有品牌。这些品类，自然也缺少了论证和做出更好品质的时间。

总监与和企业利益更长期绑定的 CMO相比，心态上难免更是“差不多就行了，要是真搞砸了，大不了再换个工作”。

资源更紧张，加上标准降低，使得采购既没有动力也没有条件像在山姆那样为单款商品投入那么多。就像当总监问到商品的卖点时，在盒马最省事的做法，就是采购问问供应商“你的商品有啥卖点？”。

供应商给个说法，也许采购就能交工了。他们并不需要像山姆采购自己定义出卖点、做大量的调研，更不需要深度介入商品设计。

山姆模式成功的逻辑是什么？

对比之下，山姆 CMO的亲自评审、多个部门的一票否决权，都是为了让每一个采购必须把商品设计的工作做扎实。

但要做到这些，光靠要求是不够的，还需要资源。山姆其实也在采购身上投入了大量的资源。除了要在快速变化的市场环境下，给一款商品更稳定的规划和更长的研发周期，还要让每个采购有更少的工作量。前面说到，山姆的 SKU只有4000个左右，这是什么概念呢？不仅仅比沃尔玛少了一个数量级，一家稍微大一点的7-ELEVEn便利店的 SKU数量都有3000多个。上万平方米的山姆，只有百平方米左右的7-ELEVEn的 SKU数量。更少的 SKU总数，也让山姆采购人均管理的 SKU数量只有行业平均水平的几分之一。

我也问了山姆的采购：“为什么只管理这么少的SKU呢？”他说的话也很直白：“不是我们不能管理更多的 SKU。我们这些采购管4000可以，大家加加班管6000也可以。但是，如果要想把商品做好，我们就只能管好4000个 SKU。”

“如果非要做到6000个 SKU，但商品品质做不好，销量、利润可能还不如做4000个的时候好。”

当听到这段话时，我就理解了山姆成功背后的内核——一个企业的成功，来自为它的用户创造充分的价值。

其实，企业发展只有三个问题：

第一，越来越清晰地理解自己的用户、理解用户价值。

第二，让满足用户价值的要求，转变成企业内部所有人的行为和上游供应商的行为。

第三，不断实现更高的效率。

我们今天看到的山姆的商品力，恰恰来自对这三个问题的更好解决。

第一，怎么能越来越清晰地理解用户、理解用户价值呢？

最好的状态，就是只服务一个人群。针对这个人群，不断累积认知和数据，随着时间推移，理解就会越来越深。山姆的会员模式，将所有没交会员费的用户挡在了外面，虽然给自己增加了模式启动的难题，但也让自己的人群更单一。山姆所有的数据、经验和认知，反映的都是中产群体这唯一一个人群的偏好。这样，对人群需求的理解不断加深，它才可以不断提高针对这个人群新品研发的成功率。

第二，怎么能更好地满足用户价值呢？

还是华为那句话——“让听得见炮火声的人决策”。这句话背后的意思是，谁离用户更近、谁有更多时间与用户泡在一起，谁才会更理解用户价值，这样的人才应该拥有决策权。

那谁离用户更近呢？相比于供应商，零售渠道的人可以大量观察到用户的购买过程、搜集用户的购买反馈，他们天然离用户更近，对用户有更准确的了解。

那么，如何让这些更理解用户的人定义的用户价值，能被整个生产、流通、陈列环节充分实现呢？最简单的方式就是：让那个最了解用户的人，为整个链条负起全责。一旦采购与研发商品的人中间增加了分工，那么每增加一个环节，信息在传递中的流失和误差就会增加。消除用户价值传递过程中的误差，有人负起全责，其实也曾经是产品经理这个岗位诞生的初衷。

第三，怎么能实现更高效率呢？

只有通过效率提升实现的低价，才是可持续的、健康的低价。

其实，当山姆选定了自己要服务的人群时，就会更容易实现高效率。就是因为选定了只服务谁，它才敢放弃小包装、放弃现场挑选和称重，才敢把店开在近郊而非市中心。也因为它更了解这个人群，才敢用更少的 SKU，实现供应商生产环节的更高效率。

解决好这三个问题，才是山姆成功背后的真正模式。我其实非常理解，为什么盒马做不成山姆。因为山姆的模式，背后处处都是反人性的要求。同样招进来采购，谁不希望采购能干得更快、干得更多呢？但是，要让采购实现产品经理的产出，就必须意识到：产品经理的工作成本远远高于采购，必须给他稳定的规划、更长的时间和更少的 SKU管理量。

同样作为管理者，谁不想像盒马那样层层授权下去，让自己更轻松呢？但是，只要你授权下去，就难免带来标准的降低。在一个企业最重要的事上，很多时候只有高管甚至老板亲自盯，才能保证这个工作保质保量地完成。但是，要盯持续更新的商品，意味着管理者要投入更多时间来开一场又一场的会，对一个又一个商品进行评审。其实，做更多、更快，不断扩张版图，让自己的工作更轻松，既是企业的本能，也是人的本能。但是，在实现用户价值上，每一个本能都可能引向一条岔路。

山姆，则是通过自己的模式设计和管理者的工作，将所有人都绑在了唯一的道路上——对于开在郊区的会员店，必须用商品力把消费者拉过来。只要路径确定了，剩下的，就是一点点解决问题：建成团队、累积商品理解、找到第一批用户会热爱的商品，并等待第一批用户影响其他用户。最后需要的，就是持之以恒地解决问题和漫长的耐心。

为什么山姆会在一开始选择这样的模式，而盒马没有？

其实，对于大多数企业来说，走上盒马的路才是常态。当我们看到此刻山姆的成功时，不要忘记，山姆入华已经28年。它一开始也并不顺利，在最开始的十几年时间里，山姆只开了几家会员店，甚至还一度想放弃会员仓储模式。

沃尔玛也曾考虑过放弃在中国的山姆会员店业务。直到2016年，经过多次管理层轮换后，伴随着中国中产群体的壮大，山姆重新制订了经营策略——坚持会员第一，坚持精选零售将 SKU数压缩在4000左右。

但是，坚持会员第一说起来简单，知道会员喜欢什么样的商品，才是真正的难题。在商品的探索过程中，山姆也走了很多弯路。

比如山姆是从美国起家的，美国是一个比中国更成熟的商品社会，一开始直接引入美国的商品，是实现高品质最快的策略。但是，这个策略实际做下来并不成功。山姆也尝试过亚太周边国家的商品组合，也并不成功。直到找到了瑞士卷，山姆才算是第一次有了在中国做爆款的经验。此后，伴随着对会员用户了解越来越多，爆款才不断诞生。

哪怕有了好的商品组合，山姆又面临着获客的问题。

对零售商场来说，如果你的商品足够好，最简单的获客方式，就是试吃、特价，让消费者先来了再说。但是，不是会员根本进不来山姆，郊区的门店附近甚至很少有自然客流。山姆的会员模式，大大增加了获客的难度和门槛。

但山姆一直坚持着，坚持到对中国中产群体的需求有足够了解；坚持到有了一支优秀的采购团队和一套商品管理机制可以不断创造出惊喜的商品；坚持到有越来越多的用户成为山姆的会员。然后小红书的出现使中产群体第一次有了交流消费经验的内容社区；疫情到来，我们第一次减少外卖、减少外出就餐，开始囤积商品。

这个时候，中产群体才终于普遍发现，山姆早就为自己准备好了可靠的商品。这背后是巨大的耐心，也正是耐心帮助山姆建成了护城河。实际上，砸钱能得到的东西，很少能成为护城河。而花时间得来的东西，才可能是真正的护城河。

当盒马开始学习山姆时，就会感受到后发者的艰难。山姆对中产群体的了解、开发爆品的经验和商品管理体系，不是短时间能学来的。更何况当山姆开始崛起时，国内没有其他强大的会员零售品牌，但是当盒马开始跟进山姆的模式时，它的目标用户中不少人早已是山姆的会员。如果盒马不能比山姆更好，为什么还要再办一个盒马的会员呢？

除了耐心和坚持，山姆在起步阶段，就比盒马少面对了一个关键问题：模式选择的问题。山姆的模式，决定了它必须实现独特的商品力，必须让消费者乐意走进它的店里。反观盒马，直到今天，它仍在探索自己的模式。

原因在于，盒马一上来就选择了一条充满风险的道路。盒马尝试过各种不同的业态，开了小店、社区店、奥莱店、盒马鲜生等，其实都是在探索一个问题：什么是最好的单店。

比如盒马鲜生，你会发现它其实是好几种不同店的组合：比7-ELEVEn等社区店大，SKU更多；比大超市更近，溜达着就能去；比一般的卖场，生鲜更好、可以现场加工，更像海鲜市场、海鲜大排档。

只不过我们看到的这些优势，也同时意味着巨大的风险和成本。

离社区近，比起山姆的郊区，难免店租会高；比社区店大，店租也更高。但是，怎么能找到足够多的SKU，既能填满一个更大的店，又能像便利店的 SKU一样，满足坪效要求呢？离社区近，能溜达来，提高了客流，但是也带来了用户的多元。于是，盒马比一般的便利店更大，但又不像便利店可以靠着附近的客流就能养活自己，要设法吸引更多的人到店。可是，人群多元，又使得它更难取舍、更难形成对某一人群绝对的商品力，吸引更多的人到店。增加了海鲜加工，也大大增加了管理成本和业务复杂度。

我曾经问过盒马的朋友：“为什么盒马的海鲜品相那么好，在盒马做出来就不好吃呢？”他说：“我们算过一笔账，其实加工海鲜，要想能做好，除了要有 SOP（标准作业程序），还需要加工者是厨师。但是，厨师比店员成本高，一个门店支付厨师的工资，真不知道到底能不能挣得回来。”

创新者如果成功，会得到巨大的回报，但也要承担相应的代价，这些代价此刻转变成了压在盒马身上的沉重负担。

当下，盒马也开始向山姆学习改造供应链体系：精简 SKU，提升自有品牌数量。而且，盒马的烘焙也通过长时间的研发，拥有了不断推出爆款的能力。那么，为什么盒马没能更早意识到要学山姆呢？

原因很简单，在见到山姆成功前，谁都不知道这个模式在中国会不会成功。相比之下，向供应商收租的模式，是零售业几十年跑下来最成熟、成功者最多的模式。而山姆的模式则需要更多的耐心、更长的周期才能看到回报。

而当盒马看到山姆的成功，开始学习山姆的商品力时，其实已经来不及了。不仅仅是积累的问题，还有历史上模式探索形成的负担，让盒马不像山姆可以轻装上阵。

我相信盒马也很快意识到了在商品力上难以与山姆对抗。不能做得比它好，那唯一的出路只能是更便宜，那就只能卷价格。但是，一卷价格，就更偏离了山姆的模式。伤害供应商利益，难免会造成品质下滑。

在盒马打出“移山价”的时候，我也问了在山姆的朋友：“当时你们慌吗？”他说：“不慌，该跟进还是要跟进。而且，对山姆来说，这个价格对它并没有伤筋动骨。盒马降价，供应商就要赔钱，但是山姆降价，供应商和山姆只是少挣钱，并不影响山姆继续开店扩张。”

其实商业世界的大多数道理都很朴素。绝大多数的商业成功，都围绕价值、效率、护城河这三个要素发生。只有山姆让自己的采购体系不断围绕会员用户，实现更高的商品力时，才能赢得会员的持续选择。当山姆的价格优势，不是来自压缩供应商利润，而是来自整个产业链的效率提升时，它才能同时得到会员用户和供应商的持久支持。我问在山姆的朋友：“谁会是山姆最大的挑战者？”

他说：“最有可能的挑战者是同样模式、同样有耐心的 Costco。”不过他也说：“山姆比起 Costco的一点优势是，跟上了即时零售的风口，山姆线上的订单占到了总订单的60%以上。这让山姆有了更大的销量，可以支撑在供应链和商品上的更大投资。”

我也想起在我们调研山姆最开始时，有一位做零售的朋友问过一个问题：“为何山姆在中国比在美国火？”美国山姆其实也不能理解，为啥山姆能在中国这么火。

现在想来，我想答案可能是这样的——中国的中产群体诞生的时间其实很短。在历史上，并没有足够数量的消费品是专门针对中产群体设计的。在这一点上，山姆其实是先行者之一。当它率先实现了能更好地满足中产群体需求的商品后，中产群体第一次体验到了针对自己用心设计的大量消费品，加上社交媒体的讨论和传播，山姆才实现了远胜在美国的火爆。

可以说，山姆是很多以中产群体为目标的消费品的诞生地。只不过作为诞生地，山姆遇到的困难就是现成的商品不足，只能自己去定义商品。要定义商品，就需要能定义商品的人。而能理解中产群体需求的产品经理数量也不足，那就只能让采购承担起产品经理的角色，自己培养出这样一批产品经理。

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