快时尚跨境电商王者，SHEIN何以得道

SHEIN之所以能构建大规模敏捷定制体系，得益于四项核心能力：

消费者洞察能力、市场预测能力。传统时尚产业按季节开发服装，一件衣服从设计到下单再到上架需要3个月。厂商要么创造潮流、制造概念，要么猜测未来数月什么会流行。SHEIN在这方面胜人一筹，市场预测能力强悍，其测款成功率比别人高，用户的高忠诚度和复购也带来了更高的测款成功率，这背后是算法优化等数字化技术。

供应链赋能与管理能力。SHEIN实现快速增长的原因之一就是开发出了一套模仿者难以复制的供应链信息系统。比如 SHEIN的 MES生产管理系统能够直接显示 SHEIN产品销售库存情况，当库存结余达到设定的临界值时，系统会自动生成订单并派发到云工厂平台，由供应商抢单完成。目前 SHEIN在广州番禺地区一共有300多家核心供应商和1000多家普通供应商，且 SHEIN还形成了向下管理形式的高度协同。

目前，SHEIN不仅拥有成衣供应商，还培养了至少100家面辅料供应商，打造了线上 B2B供应商平台——SHEIN淘料网。近年来，SHEIN不断拓宽销售品类，并对部分系列商品进行独立运作，其底气正是成熟的供应链生态。SHEIN出钱出力，甚至还参与工厂运营管理，投资支持工厂做技术和生产管理改造升级，让工厂的管理系统和 SHEIN的系统对接，从而实时掌握各个供应链环节的生产情况。这种对服装行业精耕细作的能力，是 SHEIN长期积累的行业专能，SHEIN吃透了服装这个行业，这也是 SHEIN的核心竞争力。

对供应链有效管理的背后是赋能和利益捆绑。

SHEIN在广州设有服装制造创新研究中心，可以对生产工艺、工序、工具等进行研究，对供应商进行标准化培训。SHEIN管理的核心底色之一就是精益，比如位于创新研究中心内的大型培训中心“精益培训道场”，一定程度上也是在输出精益制造的丰田模式，追求高效率和降低成本。

SHEIN对供应商进行分级分类，并匹配不同的激励和补贴标准。SHEIN对供应商有一套质量管理体系和考核标准，会根据采购金额、KPI（关键绩效指标）评分对供应商进行综合考核，采购金额占比60%，KPI评分占比 40%。KPI评价指标主要包括急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率4个指标。考核结果分为 S、A、B、C、D 共5个等级，SHEIN每个季度会淘汰30%排名 D级的供应商。

设计资源管理和设计流水线作业能力。设计往往是个性化的，如何在不涉嫌抄袭的情况下兼顾出品效率和吸引力？

基于数字化系统和设计师团队，SHEIN打造了一条设计流水线。

ZARA的设计师，多毕业于 UAL（伦敦艺术大学）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验。而 SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专院校，工作年限仅为1—2年。这样的人力成本和工作效率导向恰恰符合快时尚的价值要求。设计师更像是设计工人，而支持这个设计流水线的正是 SHEIN的测款系统和设计辅助系统。测款系统完成了大规模需求分析，设计辅助系统则可以让设计师对不同的时尚元素进行搭配组合，从而快速形成设计样稿。

此外，SHEIN还整合了买手团队和设计师团队。在买手制下，新款研发成为核心驱动力，但买手制的组织太松散，不利于管理。SHEIN早期也大量采用买手，但后期组织架构重新回到传统设计团队，区别在于 SHEIN对设计流程进行了工业化改造，整合了买手团队和设计师团队。

SHEIN的买手通过与供应商的紧密合作和高效沟通，实现了快速响应和大规模生产；SHEIN的设计师更加注重设计创新和品牌形象，可以更好地满足消费者的个性化需求。

SHEIN还发展了外部设计师，通过 SHEIN X Designers设计师联名项目，为独立时装设计师和艺术家提供平台，旨在为独立时装设计师提供与 SHEIN合作的机会。设计师作品被 SHEIN采用后，可以获得相应佣金和一定比例的销售利润，并保留自己的创作所有权。设计师孵化器帮助 SHEIN与海内外众多新秀时装设计师建立了良好的合作关系，不断推出新款时尚服装。从2021年1月启动至今，SHEIN X设计师赋能计划已合作超过4600名设计师与艺术家，共同推出超 4.1万件原创作品。

精准的站内外的营销推广能力。这体现在以下几个方面：

精准捕捉消费者需求。ZARA等传统品牌仍然高度依赖门店销售反馈，但 SHEIN依托全网大数据、数字化技术推动品牌产品创新，这也是其实现弯道超车的制胜法宝。比如，SHEIN建立了潮流追踪系统，设计师与买手团队除通过WGSN（趋势预测服务提供商）、POP服装趋势网站总结流行款式、色彩、面料、工艺与图案等趋势变化以外，其品牌系统还接入 Google Trends Finder（搜索趋势发现器）框架，对当地消费者偏好进行市场调研，还将国际时装周、品牌发布会中的时尚元素与特色风格进行重组搭配，以推出更新潮、更符合消费者心理、更适合当地需求特点的产品。

自有站点的精准推荐。SHEIN商品展示页面采用与抖音类似的算法推荐方式，即根据用户的搜索浏览、购买记录等数据，推算用户的购买意愿、喜好并精准推荐适宜的商品。

精准外部营销推广。品牌需要从消费者角度出发，针对不断细分的消费群体和需求，投放个性化的产品、内容及服务，开展精准营销。在此过程中，品牌还可以不断收集消费者数据，完善消费者画像，为日后更加精准的个性化营销打下基 础。SHEIN在 Facebook、TikTok、Instgram与 YouTube等社交平台建立官网，投放粉丝偏爱的品牌推广内容，强化

品牌与粉丝的沟通，打造 SHEIN的社交

IP属性。在确定不同渠道推广内容之前，SHEIN还会进行 AB测试，利用大量的图片广告挖掘潜力爆款。

人与人工智能系统相结合，精准筛选合作资源。SHEIN利用数字技术初步筛选符合其合作要求的网络红人，比如输入社交账号的昵称进行搜索，该账号的男女粉丝比例（因为 SHEIN主营女性时尚类用品，所以筛选条件之一是女粉丝比例占比大）、粉丝国籍比例（针对特定国家市场）、粉丝年龄段占比（25—45岁，追求时尚，具有一定消费及购买能力的群体），一旦满足要求即可纳入公司的红人池，并将该红人的基本信息、账号信息详细记录在后台数据库，以备合作。

SHEIN所获得的专利技术，有一部分和大数据分析技术有关。其基本的数据分析逻辑就是通过创新的电商大数据分析系统，推动女装业务的前端销售，由此牵引整个大规模敏捷定制的商业模式。SHEIN的商业模式并不复杂，但其技术不只是为产品研发所用的方法，而是为其商业模式所用，通过数字化管理方式实现数据推动产品（服装）设计和经营。

有不少人认为 SHEIN的前端获客成本高于竞争对手，因为 SHEIN采用了广泛撒网的方式，如果真是这样，SHEIN一定是通过精准的数字化营销提高了客单价、转化率、复购率指标，并且从消费者全生命周期成本收益上来看，基本形成了闭环，不然其不可能在连续5年高速增长之下还保持赢利，这在高速发展的电商企业历史上并不多见。

SHEIN的核心能力就是大规模敏捷定制能力，这种能力的不断优化提升，以及拓展更多品类、更多市场、更大规模才是 SHEIN真正的护城河。

“两只手+一个运营大脑”

“左手”是消费者流量的精准获取，“右手”是用户订单在供应链环节的快速生产与交付的价值实现，“运营大脑”是将流量精准匹配产品，将流量转化为用户，并协调用户服务、交付等价值链各环节（支持体系是 SHEIN总部数字与智能部门构建的数据中台）。

一手抓消费者互联网，一手抓工业互联网，将两者无缝连接的是其运营大脑。

SHEIN的运营大脑也同时抓两手，一手抓前端的商品运营，主要是批量测款，以及向消费者推荐商品算法， SHEIN内部有专门的数字智能中心 （AIDC）负责此项工作；一手抓后端的消费者运营，主要是对消费者服务团队、自有站点的会员系统等进行管理。

背后是大数据、人工智能支持的目标用户精准流量识别的机制和系统，销售平台的精准匹配与订单转化的机制和系统，设计师和买手依据数据平台高效精准化出品的机制和系统，以及快速响应的敏捷供应链的机制和系统。

系统背后的管理思想是精益。在运营设计、供应链生产、目标用户的流量获取和匹配商品的过程中，目标都是以流程化、工业化、低成本实现大规模敏捷定制的体系。这背后是 SHEIN持续改进的精益思想，它还把这种精益管理能力由内而外输出，作为经纪平台，紧密连接了消费者和生产者，最终驱动了 SHEIN高速运转的商业增长飞轮。

这个增长飞轮的特点就是标准化、高效率、大规模带来的规模效应低成本，用尽可能低的成本高效地匹配每一个潜在用户的需求。

数据中台

数据中台的基础是通过建设统一的数据开发、管理和应用规范，形成标准统一的数据资产，打破生态成员系统间的数据壁垒，真正将线上与线下的数据、业务与供应链实现融合，使数据中台与业务系统形成一个良性闭环。

数据中台的价值主要体现在：降低成本、提高效率、推动业务增长和组织变革。

从根本上讲，中台是一个业务层概念，即通过构建一个基于中台架构的互联、互通、开放的管理与服务体系，打通不同板块的业务，实现数据的高可用性和高复用性，适应不断变化的市场需求与逻辑复杂的业务场景。

SHEIN的数据中台通过六大子系统来支持其大规模敏捷定制的商业模式。（见图6）

图6 数据中台六大子系统

情报收集与用户分析系统。线上数据搜索和捕捉的能力，比如 SHEIN的数字智能中心会针对各种时尚网站、新闻，竞争对手网站，第三方工具平台，各类服装零售网站，各种有关服装颜色、面料和款式的搜索词、后台购买数据等，通过内部构建的分析系统，结合专业人员分析，对竞争对手、流行趋势、消费者当下的深层次消费心理变化，针对性地作出判断并传递给内部的企划等部门，为其决策提供参考。

用户分析与商品推荐系统。通过分析购买用户的人口统计学信息以及消费信息，如年龄、性别、收入、教育水平、购买习惯等，对用户进行智能化推送。比如采用基于内容、规则、协同过滤等不同的推荐算法，向用户精准推荐内容，并通过用户分析系统来对处于不同购买阶段的用户进行分析，制订不同的影响策略，以提高用户的购买率，增加用户停留在自有站点或APP的时间。

设计辅助生成系统。通过自动化设计系统，将不同的设计元素自动推荐给设计师，供其判断选择，从而形成不同的设计流水线式工作，并采用 AI等技术，降低对设计师专业能力的要求，降低创意设计的产生难度。比如 SHEIN的设计工具，可以提供领口、袖口、下摆、颜色、纽扣等服装各个元素的海量素材，设计师只需稍微变化和排列组合就可以形成新的设计方案，大幅提高了设计师的效率。

测款和投放系统。针对每件服装的设计款式，包括相应的模特展示照片、文字说明等，后台都会自动记录下该网页或者 APP页面的访问停留时间、点击情况、购买情况等，再经过不同款式的数据分析，可以反馈给设计师、智能分析部门等，以便对消费者整个购买环节进行优化，以施加影响，提高购买率或者改进设计。不仅如此，系统还可以根据用户的历史购买数据和人群画像的匹配关系，算出新款式的综合得分，并自动进行展示排序，方便精准选择最匹配的款式进行生产与投放，提高选款效率和命中率。

生产供应系统。SHEIN通过其他四个系统得到有把握的销售预测信息后，会及时将返单信息下达给相关生产商，生产商能看到实时更新的库存情况，及时安排生产补货，而 SHEIN也能清晰地看到与其系统对接的生产商的生产管理系统，以便及时协作。

发货与物流跟踪系统。从订单生产到供应商直接发货或入库 SHEIN库房后统一发货，整个物流跟踪系统和其他系统连接，并实时跟踪，最终呈现给用户。异常信息可以在生产商和 SHEIN之间透明传递，发现问题及时解决。

以上六大系统和国内的传统电商并没有本质差别，只是 SHEIN将其与生态供应商系统进行了连接，形成了信息流上的共享和透明治理。

而 SHEIN依赖实时数据反馈和市场效果来做设计和生产决策，并依据大数据进行消费者画像的研究，能够更快速、更精准地进行设计、生产和营销，即便失误也能最大限度地减少损失，并且能总结经验，优化算法，做到比消费者更懂消费者。

这些技术并不新鲜，在国内电商中早有应用，SHEIN的核心在于将其运用在过往互联网企业都不大愿意涉足的供应链，包括生产和物流等环节，SHEIN正是将大数据等技术应用到了生产环节，客观上改造了传统行业的生产模式，所以获得了巨大的成功。实际上这才是行业最值得改造、最有价值的部分。

这和华为提出的构建智能世界，用 ICT技术、AI大数据赋能百行千业是同样的价值逻辑，抛开前端的营销能力，小米等企业也是仰赖这种核心的整合供应链的能力才脱颖而出。很多企业不愿意花工夫、花力气研究透一个行业，因为找到某个优化提升行业的关键路径和方法，用外行来改造内行往往需要投入极大的资源和精力。但这往往也会产生极好的效果，这从华为成立煤矿、港口行业军团也能看出，未来这种赋能行业、整合行业资源和嫁接其他行业的能力，特别是用成熟技术改造传统行业的能力，一定会催生更多曾经难以想象的成功商业案例。

微笑曲线

微笑曲线认为发展中国家主要从事制造组装工作，处于微笑曲线最底端；发达国家控制了高端制造、研发、品牌等高附加值工作，处于微笑曲线两端。（见图7）

数字化技术带来了改变这一状况的机遇。比如，发达国家可以通过工业自动化来降低劳动成本，而发展中国家可以利用物联网、大数据等数字技术理解市场，提升定制化产品设计、生产、物流、管理能力，涵盖传统商业所无暇顾及的个性化长尾需求。SHEIN的商业模式逻辑就是用先进技术满足了人力所无法协调满足的所有需求，包括大批量用户的长尾需求，客观上推动了微笑曲线的整体向上提升（从图中虚线变成了实线），而且由于发达国家的产业空心化，中国制造的话语权和价值更大，SHEIN等中国企业让这条微笑曲线变得更平坦，且生产制造环节产品附加值的提升幅度更快。

面对全球贸易的形态、方式、结构变化和不确定性，企业需要积极利用数字化机会，争取在价值链上的地位上升。数字化转型使得所有经济体内的企业在价值链中的比较优势发生变化，走向基于微笑曲线理论而提出的两条高质量发展路线：“制造+品牌的融合”（SHEIN等企业）以及“制造+知识产权的融合”（如安克创新等企业）。

SHEIN面临的挑战

当下，SHEIN也正面临行业的竞争压力和发展的不确定性，想要未来可期，还需要迈过更多的坎儿。

竞争对手

阿里旗下的速卖通、阿里国际站出海多年，后起之秀 TEMU和 TikTok电商的增长势头强劲，它们有着较为充足的资金，供应链方面也有积累优势，更有稳定的国内市场大后方。SHEIN蹚出的商业模式在同行、内行面前已然不是秘密，SHEIN能做的，它们也能做。此外，随着 SHEIN在“无所不卖”中扩展平台化战略，一方面，它的市场扩展在各个区域都将面临现有竞争对手的强力挑战；另一方面，综合型电商领域的传统巨头亚马逊等也正成为其竞争对手和目标。

设计与知识产权

SHEIN也出现了很多设计方面的问题，比如曾经由于不熟悉当地文化，被认为存在宗教和种族文化偏见；因为设计知识产权问题，屡屡被设计师和其他品牌投诉。目前来看，SHEIN的本地化设计团队建设仍然有较大成长空间。

图7 数字化技术助力微笑曲线的变化

ESG（环境、社会和公司治理）问题

由于服装行业天然有其环境污染性，加上快时尚快速上新必然会产生积压浪费，且 SHEIN的定位也导致消费者会过度消费不必要的服装从而造成环境污染问题。对此，SHEIN通过加强公共关系建设，开通二手服装交易网络，加强当地投资和公益事业等方式应对，不过这一问题依然广为竞争对手和欧美市场诟病。

上市遇阻，估值降低

SHEIN的供应链难以从中国转移，由此导致美国政商界用 ESG、知识产权、就业乃至地缘政治等问题，来变相抵制其上市。虽经过了多轮尝试，但 SHEIN至今仍未能如期在美国上市。据悉，SHEIN最新估值下降了1/3。如果不能迅速获得更多的融资，其综合平台建设的步伐很可能放缓。

SHEIN带来的启示

SHEIN的发展，为企业家在营销工具、营销策略、执行力、商业模式、企业创始人的战略决策等方面，提供了重要启示。

数字化要从应用工具提升到商业模式

数字化不单是技术层面的创新，更是企业文化和价值观向数字化和用户中心化的根本转型。SHEIN的商业模式绝不只是采用了某样新工具、优化了某个商业环节，而是在整个商业价值链的各个环节都嵌入数字化，以驱动全产业链的商业效率提升。

营销方式要多元化、个性化、场景化

多元化、个性化、场景化本质是要求企业能够进行大规模敏捷定制，从需求洞察到需求满足都要针对性地进行设计，并用数字化手段低成本实现价值链的精准匹配与产业链的协同价值创造。

任何类型企业都要有高效的执行力

企业所处行业特点、发展阶段、业务模式不同，文化和管理方式自然应当有所区别，但所有企业文化的内核都应该是高绩效文化，目的都是为了激发员工和组织的高绩效。讨论决策过程可以民主，但是执行一定要坚决，即华为所谓“民主决策，权威管理”。再好的战略也源自执行，没有高效执行力的企业无法持续成功。

提高内外资源整合能力，掌控核心

英国供应链专家马丁 · 克里斯托弗曾在1992年做出预判，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链成为企业构建竞争力的核心要素。互联网时代带来了快节奏的商业模式更迭与市场流动，这对传统跨境电商的供应链提出了更高的要求。敏捷（速度）和柔性（韧性）的供应链，是 SHEIN的核心竞争力。

企业领导人战略决策的长期导向决定了企业的高度

嗅觉灵敏、逐浪而居的操盘手多，愿意做顶层思考、着眼长期的真正创业者少。比如早期电商的站群模式，围绕谷歌流量发家的兰亭集势都借此成名。而SHEIN一开始就做自己的站点，做自有品牌，把一次性生意变成了多次生意。红利期大家都赚钱，但分水岭在于长期坚持对供应链进行整合和投入，长期对自有品牌站点进行体验改进和算法打磨，正是这些逐步构建了 SHEIN自身的优势，让其走上了长期快速发展之道。

其实不只互联网行业，其他行业也存在短期主义和长期主义的左右手互搏，从商业模式设计中，可以看出企业家的洞察力和使命追求。山高人为峰，企业的高度就是企业家战略思考和追求的共同高度。

光环之下的 SHEIN，显然需要更足的发展动力、更强的运营能力以及更快的发展速度。但不管怎样，SHEIN已经凭借不俗的表现，在商业发展史特别是在电商发展史上，留下了浓墨重彩的足迹，也给我们带来了足够多的经营管理智慧和经验。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）

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