快时尚跨境电商王者，SHEIN何以得道

SHEIN还在 Instagram、Facebook、Twitter、Pinterest、TikTok等海外头部社交平台创建账号，并且针对不同国家和地区市场、不同的服装产品类型，在主账号下创建多个子账号，形成账号矩阵。SHEIN也是最早一批在 TikTok投放广告的品牌，这些子账号采用适应不同国家和地区文化习俗的风格和内容，实行本土化运营。德国《时尚》周报曾评价说：“几乎没有任何其他品牌像 SHEIN这样巧妙地使用社交媒体。”

网红营销。早在2012 年，SHEIN就开始选择与一些美国网红合作，让她们穿上 SHEIN的衣服拍照上传至社交网络，SHEIN网站早期的流量几乎都来自KOL（关键意见领袖）的推荐。当时正是红人经济的爆发期，也是网红流量性价比较高的时期。如今，从由学生组成的校园大使到真人秀达人，SHEIN积极使用网红大军，在多个社交媒体平台上聚集了总计超过2.5亿名粉丝。

SHEIN在内部设有专门的红人团队，专门寻找各国的网红进行评测合作。SHEIN在全球各地招募懂当地语言的商务人员，或者在翻译的帮助下，在社交媒体平台上寻找具有粉丝号召力的博主，分析其账号数据，与有合作意愿且具有市场潜力的博主进行业务洽谈。SHEIN还与当地经纪公司合作，通常经纪公司会提供该公司签约的粉丝体量大、优质的社交媒体达人与 SHEIN进行中长期的网络营销合作，除了网红，还有家喻户晓的影视明星、有品位的时尚名媛、有粉丝号召力的主持人以及作家等。

SHEIN还会对不同社交媒体、不同粉丝体量的博主进行等级划分，区分合作等级，以匹配不同的合作资源。通过 KOL营销，SHEIN不仅拓宽了当地站点的市场，还大幅提升了品牌影响力。

明星营销。随着公司规模不断扩大，SHEIN开始与明星强强联手，利用明星效应进一步扩大品牌的影响力，积累了新的粉丝用户。如 SHEIN曾邀请美国歌手、词曲作者、演员 Katy Perry参加公益直播，美国模特、演员 Hailey Bieber（加拿大流行乐男歌手、影视演员 Justin Bieber的妻子）也曾在 Instagram的直播中种草 SHEIN的服饰搭配。SHEIN也会与明星联名，打造个性化产品，比如与印度演员 Shibani Dandekar、美国演员 Madelaine Petsch等合作推出联名款服饰。

2020年新冠疫情期 间，SHEIN打造了 SHEIN Together慈善云演唱会，为联合国基金会设立对抗疫情的基金会筹集善款。该演出邀请了 Katy Perry等众多明星参与，吸引了近200万名粉丝观看。

联盟返佣计划。为了扩大消费者接触面，SHEIN还推出联盟返佣计 划（Affiliate Marketing），所有参与联盟计划的 UP主，都可通过单笔成交返佣10%—20%，以加速品牌推广和流量沉淀。普通用户也可从网站端口申请加盟。联盟营销计划成员在各大社交平台发布 SHEIN商品使用体验的文字、照片和视频内容以及购物链接，将有机会获得 SHEIN最新款服装、购买折扣以及交易佣金等奖励。

线上线下联动。比如，2020年上半年，SHEIN在美国11个城市举办系列快闪活动，邀请本地网红和消费者共同参与，每次活动持续2—3天，涉及派对、商品选购和新品发布等主题。

企业要完善线上线下渠道联动，可以通过线下零售店升级、传统电商平台运营、新兴社交媒体运营3种方式进行整合营销传播。

优质用户服务。SHEIN客服团队在2013年只有15人，采用三班倒工作制。要求邮件回复时效不超过20分钟，在线询问时效不超过3分钟，对老用户还安排一对一服务。重视服务效率和质量，让 SHEIN把投诉和订单争议都维持在了较低水平。2022年 SHEIN在全球建立了5个客户服务管理中心，成立了超过200人的客服团队，快速解决用户购买过程中与售后过程中的问题。

SHEIN的客服团队不只是客服，还是各种流程、产品、APP体验等改进项目的发起端，其他部门必须予以配合。

SHEIN的核心竞争策略

SHEIN要如何保证快时尚低价、海量、快速上新的竞争策略？

竞争策略关键目标：快、准、多、狠

快，即设计快、生产快、上新快、发货快、服务快……标准就是快到对手无法竞争，快到超过消费者期望。

准，即潮流趋势分析、用户画像与分析、流量获取、产品设计与用户需求匹配、站内营销推广内容等要精准，标准就是用户总能看到自己喜欢的。

多，即产品曝光的点、线、面都要多。比如在规模上，新款式要多；在传播上，曝光面要多；在推广上，各种折扣和用户价值呈现要多。标准就是多到无法拒绝，总要选一款才能走。

狠，即对内外部协同流程、体系建设、高效率执行要求狠，以此来支持上面的快、准、多，保证快速、准确、大规模、高质量的产品和服务输出。

这四点结合在一起就是追求极致，打造极致的内外部协同体系。

SHEIN创立之初，每天上新达600余款，主要销售价格在20美元以下的时尚女装，有些商品甚至不到5美元。无论是上新的速度还是价格，显然都已经对传统快时尚品牌实现了降维打击。ZARA的价格区间是7.9 —250美元，但 SHEIN可以做到 1.11 —160美元。ZARA一件连衣裙大概三四十美元，而 SHEIN可以低至10美元，促销季甚至2美元起。这种价格对尚在大学校园或是低收入群体有着十足的诱惑力。即便偶尔能够承担高消费的年轻人，也会用自己的古驰包搭配SHEIN的衣服。便宜、选择多、上瘾，这是 SHEIN的用户都会提及的关键词。

SHEIN首页醒目地显示“每日上新1500+”的字样，让 SHEIN的消费者像如今刷短视频一样，无法自拔；除了量大，SHEIN还进行了数据挖掘，精准匹配，总有你喜欢的款式；SHEIN还会对多件、高客单价、会员等设置大额折扣，大幅提升客单价和复购率。

通过低价、海量、快速，特别是极致的上新速度，SHEIN迅速吸引了年轻消费群体。根据积累的消费者数据，SHEIN为年轻人定制快时尚产品，辅以生活化的含有其产品的图片、短视频、穿搭教程等内容进行社交媒体传播，满足年轻消费者的潮流追求。

SHEIN携中国供应链的低价优势，叠加海量设计款式，以及跨境贸易物流体系的逐渐成熟，这对国外的消费者和竞争对手来说就是降维打击。

竞争策略关键举措：流水化、高效率、精益化

流水化、高效率带来物流时间的缩短、上新速度快、售后服务快的良好用户体验，进而达成更好的用户满意度和复购率；带来整体运营效率的提升以及运营成本的降低，从而实现产品性价比，进而提高企业的竞争力。

2020 年，SHEIN全年上新15万款，平均每月上新1万余款。

SHEIN的核心品类仅需5—7天，加急爆款最快在3—5天交货，而主打畅销基础款的优衣库是半年，主打流行款的 ZARA最快是14天。

2022 年，SHEIN平均4万—5万件/周的上新速度及4.62次的库存周转率，较国内外平均水平优势明显。SHEIN能将其品牌的库存率降低至几个点，而行业其他品牌未销售库存平均水平在30%左右。

SHEIN不仅在生产供应链方面力求精益，还在营销、产品设计、生产全过程不断迭代，保证自身迅速对准需求、对准质量，在全链条、全生态链推行精益。像科技巨头苹果重新定义了手机行业一样，SHEIN重新定义了服装行业价值链，整合了服装行业价值链。一句话概括就是，SHEIN的商业模式甚至掌控着整个服装价值链。

竞争策略制胜点：有效利用数据价值

SHEIN的数字基础设施将数据的即时价值和潜在价值都充分利用。

企业在运营过程中，在和用户的互动中，会产生两类数据：一类是即时数据，另一类是积累的各类历史数据。这两类数据会分别产生两类价值：一个是数据的即时价值，另一个是数据的潜在价值。历史数据的潜在价值具有隐蔽性，需要深度分析与整合才能有效利用；即时数据的即时价值需要企业实时捕获企业在和用户互动中产生的数据，企业的数据系统要有强大的处理和快速反应能力。（见图4）

图4 SHEIN在行动者网络中有效利用两类数据

一旦捕捉到有价值的用户数据，就要在企业各个部门，比如销售、市场、设计、职能部门中进行信息分享和利用，也可以根据需要分享给生态联盟的企业（它们构成了行动者网络，行动者网络是指在价值链中的各个产品或服务提供商能够协作的网络）。

这种实时分析和利用即时信息的机制能够高效地改善用户体验，将数据的即时价值和潜在价值打通，可以及时转化成对应的产品优化或服务改进，进而增强企业的核心竞争力。对 SHEIN来说，这也强化了企业作为美好生活综合提供平台的价值。

SHEIN的数字化供应链生态

SHEIN用数字化赋能供应链环节上的生态企业，通过供应链体系建设解决库存问题，也为大规模敏捷定制的商业模式提供了有力支撑。

供应链面临的问题

SHEIN的商业模式需要供应商高度配合，而供应商基本放弃了品牌经营的职能，且大部分是中小微型供应商。由此带来了供应链管理方面的三大难题：

一是标准化建设难。 SHEIN的供应商有着规模小、分类广、类别多的特点，其质量体系管理天然存在缺陷，SHEIN通过赋能和提高供应商标准、支持供应商改进来解决这一问题。

二是单笔订单利润低。低价快速上新、经常打折促销的竞争策略，让 SHEIN需要通过数量来弥补单笔订单利润低的问题，而且 SHEIN并没有完全解决退货、库存积压等问题。SHEIN要通过提高生产效率和订单总量来应对这一问题。

三是产业协作效率低、整合难。服装行业的原材料、生产环节众多，虽然有高效的产业链配合，但产业带有区域聚集性，不容易在全国乃至全球广泛布局，而且运营和管理这些数量众多的供应商难度极大。SHEIN运用自身长期积累的对服装行业的知识，采用数字管理系统提高协作效率，并尝试在中国多个区域、世界多国构建新的供应链集群。

此外，虽然 SHEIN自2014年起就开始在海外建立运营仓、中转仓、小语种站点，以提升供应链能力，但是目前佛山中心仓仍然承担统一的干线物流，承担90%以上的发货量，容易造成堵塞，降低履约能力。整体上说，SHEIN的供应链建设相对于自身的全球战略目标以及国内其他头部电商企业的供应链体系，提升空间依然很大。

数字化赋能供应链

供应链的组织、管理、协同，离不开数字化、智能化的赋能。

SHEIN通过与中小供应商建立高黏性、高信任的合作，逐步形成了一个以 SHEIN为核心的智能生产集群，供应商统一使用 SHEIN的供应链管理系统，回款快、单量稳、入驻成本低，因此工厂和供应商都乐于与 SHEIN合作。创新的按需生产模式背后，是以其产业链上下游高度的信息化、数字化作为基础。SHEIN通过技术工具赋能工厂，从开发、生产、仓储、物流等各环节进行全链路的信息化升级，让生态伙伴之间的信息流转、匹配和协同变得更高效、更精准，从而带来了整体效率的提升。在与 SHEIN合作之前，很多工厂不具备系统化与智能化的能力，多数都依赖人工、Excel、邮件等传统方式安排生产，效率很低。但与 SHEIN合作后，它们变成了全链条的数字化工厂。

供应链体系建设

SHEIN最初的做法是将广州十三行服装批发市场里商家的服装拍照挂到网站，海外用户下单后，团队再去批发商拿货并发货，完成整个交易闭环。但随着订单急剧增长，海外下单、国内接单的生意模式越来越吃力。SHEIN的创始团队意识到：随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。

SHEIN早期就坚持严格把控从采购到交易完成的全部环节，坚持选择稳定的供货商，甚至在服装厂入股。为了获取合作工厂的信任，提出包括主动给予补贴、快速结款、承担库存压力等种种好处，即使是小订单，也坚持用国外市场销售的差价来补贴工厂，通过这种方式在工厂中赢得了良好口碑。

最初依靠销售工厂尾货赚快钱，而在转向独立站品牌运营后， SHEIN着手打造属于自己的柔性供应链。

2012年，SHEIN开始考虑建立海外仓储，这样能很好地提升用户体验，但当时很少有电商企业愿意这样做，因为需要大量资金。

2013年， SHEIN派驻2名员工常驻美国，进行海外仓储的管理。同年，分别在广州和南京设立了加工部和经营部。

2014年，随着业务快速发展，SHEIN开始构建供应链生态体系。

2016年，为解决小型工厂不愿接受订单的问题，SHEIN在广州建设工厂，提供补贴并确保快速结款，以吸引更多小型工厂。

广东是纺织服装产业大省，市场起步早，生产总量占到全国的1/4，出口总额也在全国占比超过30%。广东省纺织服装业的最大特点是产业链完整，原料、设计、研发、品牌服务等一应俱全。广东省服装服饰行业协会数据显示，广东有30多万家纺织类服装企业，其中规模以上企业5000多家。广东服装企业的品牌、体量、数量，是其他省份无法比拟的。以中小企业为主的市场生态，使其对市场有极快的响应优势，供应链也足够有弹性，无论大单还是小单，都能及时反馈。广州整个产业流程甚至可以在同城24小时完成。SHEIN在广州的上下游原材料供应基本控制在2小时物流运输半径内。

供应链物流建设

SHEIN在全球设置了中心仓、海外运营仓和海外中转仓3种类型的仓库，不同类型的仓库有着不同的功能定位：中心仓负责全球用户的发货，海外运营仓负责本地销售，海外中转仓负责货物中转和处理用户退货。SHEIN在沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、意大利、澳大利亚、越南、印度尼西亚等主要销售市场设立了海外中转仓。

针对快时尚商品较高的退货率，为吸引用户，SHEIN承诺45天内可退货。由于退货条件宽松，SHEIN的平均客单价达100美元，中东地区市场平均客单价达到150美元，远超大多数竞争对手的客单价。

供应链持续投资

SHEIN近年仍在持续并加大投资供应链。比如投资35亿元打造肇庆 SHEIN湾区西部智慧产业园，投资百亿元打造广州 SHEIN湾区供应链项目，还与清远市广清产业园围绕服装产业开展合作，并在国内内陆省份建立合作生产工厂等。

轻资产，控库存

SHEIN并不是服装行业第一个走轻资产道路的企业。美特斯邦威采用的方式是生产环节100%外包，只保留几个核心环节，转型轻资产模式，并且将下游的直营店转变为加盟店。而这实际上是将库存转移给了加盟店。

海澜之家采用的是一种“类直营”模式，加盟商成为甩手掌柜，只负责出钱（保证金、店面租金、装修费用等），门店由海澜之家以直营的方式负责经营。在这一模式下，加盟商不需要有太多经验，也不承担滞销库存。海澜之家可以对渠道的门店和货品进行控制，工厂回归到生产制造。绕了一圈，库存还是回到了生产商。由于生产商要承担滞销的库存风险，只愿意设计爆款或者经典款式，导致款式有限，这就必然影响海澜之家的设计感，也无怪乎其设计总是引来消费者吐槽。南极人更进一步，砍掉了所有工厂和门店渠道，采用品牌授权的方式。一方面，对供应商进行精选，但是不负责货品的组织与开发，也不承担库存等资金与运营风险；另一方面，对接互联网销售渠道，比如海量的淘宝店，向工厂提供消费者数据和流行风向。南极人没有任何实体模块，没有服装行业重要的设计部门、渠道部门。这样带来的问题是，供应商参差不齐且跨度较大，南极人的品牌被严重稀释。

SHEIN保持了轻资产，并且通过大规模敏捷定制以及其后一系列数字化支撑系统，解决了服装销售的精准预测问题，有效组织起了超大规模的中小服装生产企业，同时控制了库存，让生态链上的企业也变轻了。

其实以上方法不少品牌也在尝试，只是做不好，因为供应链体系建设太烧钱了，国内线上服装销售微薄的毛利根本不支持。而智能工厂成本又太高了，最好的方式就是把小工厂高效地组合起来。

SHEIN将需求、设计、生产、分发等各个环节都做到了大规模，成本急剧降低，而且欧美市场单价相比国内供应商更高，总体来看 SHEIN完成了从价值创造到价值实现的循环。剩下的就是不断优化这一商业模式，并且通过扩张品类、扩大销售区域，不断打磨整个流水线般体系的运作效率——更快速度（上新和交付）、更低成本（生产、运输）、更准分析（消费者需求分析和预测）。

SHEIN的商业模式透视

穿过迷雾，SHEIN的商业战略、策略、模式背后的逻辑比模式本身更值得关注，这才是 SHEIN成功之道的精髓。

大规模敏捷定制体系

美国波士顿咨询公司在《敏捷供应链：时尚行业竞争优势新源泉》的报告中指出，以 SHEIN为代表的按需生产、敏捷供应链模式，可以帮企业降本增效、提高资金周转率，最终为消费者提供更优质的价格服务。SHEIN式小单快返，改写了全球时尚产业格局并引领了产业发展趋势。

反向定制（C2M）是根据消费端的需求进行产品供给，这是 SHEIN敏捷供应链的本质，因为传统服装生产具有周期长等特点，如果不能灵活应对消费者在时尚需求上的变化，很容易产生库存，不利于行业健康可持续发展。反向定制不会产生高库存，而高库存往往会拖垮一家服装企业，比如2012年左右，中国服装行业进入痛苦的去库存阶段，美特斯邦威也由盛而衰。SHEIN的供应链不仅需要敏捷，还需要柔性，即其供应链要有韧性，不因个别或者少数供应链环节工厂和物流的断链而影响整个供应链体系。SHEIN的几千个供应商随时能填充到断链环节，这也是 SHEIN安全供应的根基。

在女装快时尚行业，既不能像南极人一样品牌被稀释，也不能像美特斯邦威一样库存高企，还不能像海澜之家一样品牌形象被固化，要解决库存问题，就要首先解决消费者偏好变化的问题。为了尽可能地覆盖各种消费群体的偏好，就需要有大规模的预测消费者偏好的系统；为了向消费者提供各自所偏好的款式，就需要有大规模定制化生产的供应商。于是，为了满足从大规模同一款式需求到小批量但是整体数量极多的长尾需求，就需要有一套一手预测和整理消费者的潜在需求，一手将消费者需求分解为具体的产品设计以及一旦下单还能迅速生产的体系，这个体系就是SHEIN创造的，我称之为大规模敏捷定制体系。

它包括三个部分：敏捷的消费者洞察体系，敏捷的供应链体系（包括生产与物流），敏捷的匹配机制——将消费者的偏好和可能需要的产品先设计出来，让消费者先看到，并根据预测的需求量做小规模生产，一旦确定预测的准确性，就可以快速返单。这个匹配机制需要设计中心，包括买手团队（从生产商处直接获取设计）和设计团队（包括网络页面呈现的图片设计师以及服装设计师）。（见图5）

图5 SHEIN大规模敏捷定制的三大支柱

实际上，不只在供应链端，SHEIN针对不同类型的服装也会针对性地投放不同的流量渠道，并且根据用户画像测款分析后，会形成设计意见反馈给供应链端。如此一来，向前的用户界面和向后的供应链界面，SHEIN都做了。这就是接下来我要说的“两只手+一个运营大脑”构成了 SHEIN整体商业模式的“骨架”。

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