| 不谈销售，不谈垂直生产，不谈供应链，从定位谈起。 一个Zara将整个世界搞得沸沸扬扬，如果你将整个Zara分析下来，最多的评论无非是“一流的设计、二流的品质、三流的价格”背后的“少量、多款、快速”的供应链体系营销路线。然而在众多学习Zara的模仿者中，成功者少之又少。 原因何在，其中原由敬看下文分解。 13岁的奥尔特加开始在西班牙的La Corua（一个衬衣生产商）当送货员；La Corua是西班牙传统的纺织服装工业中心。在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程。奥尔特加在参与服装的设计和制作过程中发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，时间蕴涵着巨大的利润。后来的Zara，一件衬衣从La Corua的设计室开始到摆进上海或纽约的门店，仅需两个星期的时间，这比其他竞争品牌快10倍以上。 曾经有人将英格瓦因素（宜家创始人的名字）定为宜家的重要企业风格，并评价说世界上不会有第二家同等规模的企业能像宜家一样受创始人的影响这么大。然而Zara的奥尔特加似乎打破了这一规矩。低调的他像宜家一样似乎也不喜欢打广告，也不强调Zara的风格设计。他更看重终端、口碑和速度。然而恰恰靠这些让Zara引领了世界的时尚潮流。而这套基于创新与灵活性的独特管理模式成了诸多工商管理学院的教材。奥尔特加更成了西班牙人眼里的英雄。 在Zara快速时尚的背后隐藏了三重不为外人注意的隐性特征。我将其定义为品牌背后定位的隐形特征，即：时尚的民主化、混搭背后的系统化购买以及终端的影院模式。 时尚民主化 即使你买了一件Dior，你也不会穿一辈子？那干吗不买Zara？同样在第五大道购物不用付上万美金，也能获得相同的光鲜漂亮以及满足感，还有什么比这更好的吗？ 正如《买与不买都时尚》的作者马克·敦格说的那样，“消费者也不再傻傻待在某个特定区域。他们会游走于不同领域间，买个LV的包包、夹在Zara夹克之下；或是身上穿一件TopshotT恤、Gap牛仔裤，再套上一件Chanel的外套”。 同样的调调出现在Numero，这是Lanvin的设计师艾伯·艾尔巴仕提出的：“我们已经到达一个转折点，没有人会穿着某个品牌的标志了。人们毫不犹豫地将Lanvin跟Topshop搭配在一起，一切都变得更民主了。” Zara将时装设计的平民化与宜家家居的“民主化设计”不谋而合。宜家的坎普拉德认为在商业中设计只是位于从属地位，设计是所有人的事情，而不仅仅是那些买得起的人的事情。宜家设计师的任务是创造自由而民主的设计，而不是先锋派。Zara设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组装现成的产品。还经常不失时机地利用顶级服装大师的作品创意，悄无声息地将Ｔ型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。因此，从辛迪·克劳馥、切尔西·克林顿一直到普通的清洁女工都愿意前往采购，这就很好地体现了Zara获得成功的一个重要理念——“让时尚民主化”。Zara和宜家同样成为所有人的生活格调。虽然Zara的抄袭遭到某些品牌的质疑，但这不妨碍它成为全世界上班族女性首选的品牌。 意大利博科尼大学商学院StefaniaSaviolo教授给“时尚”下了这样一个定义：“对于消费者来讲，时尚最直白的表达则是‘看上去很美’。”这段话可谓是一句赤裸裸的真理。没人会关心身上衣服是否有版权问题，关心的仅仅是是否时尚、是否很美。老百姓买的只是一件衣服，不是挂在家里的艺术品，更不指望留给子孙。那么问题就简单了，按照这个逻辑，zara的性价比显然要比VERSACE和Dior更有优势。 我们必须承认时尚曾是奢侈的代名词，时尚的流行往往起源于贵族聚会活动中的某一个细节。在奢华模式中，消费者不惜高价购买高品质和满足情感需求的产品和服务；而在省钱模式中，消费者却又尽可能地寻找低价高品质的商品。既然出现了消费两极分化，就意味着中间层的真空。Zara就是消费型社会真空地带的营销典范。Zara把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。Zara在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服成为人们”买得起的时尚”。因此Zara也被称为”全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。 混搭背后的系统购买 你会不会穿一整套VERSACE 或Chanel的行头？只要你不是中了七合彩，相信你也不会在一天内买一整套的VERSACE。为什么？穿一身的VERSACE会引起别人的反感和鄙视。原因有三点：一是穿一身的VERSACE意味着你没有品位；二是意味着你不会搭配；三是意味着你可能是有钱人，但不是贵族。 如何在穿着上有品位而又很贵族呢？那你要学会搭配，搭配哲学中有一个关键词——混搭。混搭虽然流行了很多年，但是混搭依然是最流行的词语之一。混搭的流行导致了购买行为的改变，即顾客单店购买数件衣服的可能性变得极小。Zara就是在这一轮的混搭流行中胜出的。Zara的顾客平均购买的数量绝对高于其他品牌。在Zara排队买单的客户群里不乏整车买单的客人，足以让你误以为这里是沃尔玛。这就是混搭给Zara带来的系统购买。 一个客人买了一条裙子，但是却发现没有搭配的靴子，买了靴子却发现上衣无法搭配⋯⋯最终的结局几乎每个都市女性都碰到过，她本来只是想买一条裙子，但是买了一整套的衣服，这就是系统购买。通常意义上，这个可怜的女士需要奔波在不同楼层、不同品牌和柜台之间才能完成这件事情。 Zara来了，他可以不间断地给你提供品种最丰富、更新率最高的流行新品。店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西而不必奔波在不同楼层与品牌之间了。Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，虽然顾客们所能找到的服装都可以在其他服装店里找到，但是因为他独特策略引得时尚人士频频“回顾”。表面意义上，这一切是因为Zara的“少量、多款、低价”的策略。但深层意义上确是因为Zara的“无风格”策略直接导致了顾客的系统购买行为，从而形成“系统化”购买的模式。 要完成这种混搭风格的系统化购买在这里需要几个前提： 一是“无风格”。当众多品牌忙于阐释品牌精神、理念和风格的时候；当竞争白热化的时候；当时装业每个月都会涌现大量新品牌时候。宣传和细分的意义被大大削弱了，因为消费者已经陷入过分包装的传媒符号迷阵中无法自拔。这是一个让真正时尚铁杆粉丝十分头痛的问题。 风格的固定虽然锁定了品牌的定位和顾客群，而风格独特的另一面则必然是“风格的匮乏”，那么就无法让客户搭配到令自己满意的搭配风格。那么或者风格多样，或者“无风格”成为混搭的前提。如你很难在BOSS里进行混搭，原因很简单，风格太单一。 请注意Zara没有广告，没有外露的logo，也没有所谓的Zara风格。我们只知道它销售“最流行”的产品，而且不限定风格。实际上Zara成功的核心就在于恰到好处地把握住了顾客的消费特征，满足了他们的消费需求。但是这一切是搭建在每年1万多款新品的基础上的。因为我们生活中忙于工作和娱乐，追求服装消费而又面对商品前所未有的丰富的时代，消费者开始像消费快餐一样消费时装了。 二是多样性。品类必须多到超乎顾客期望，让顾客有广泛的选择。有了多样的产品才能构成混搭的基础。每年上万款的设计并采用少量和低价的理念成为Zara赢得了顾客青睐的法宝。但是，请各位注意一点，多样性必须建立在无风格和低价的基础上。 三是新鲜感。时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，电影、天气、音乐都可能会改变人们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖水果，保持新鲜感是攸关重要的。在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大、越来越快，使得消费者的需求变化也在加速。要想让消费者保持新鲜感，就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。Zara就是在营销中快速反应的典范。 Zara可以确保当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客才刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。 终端的“影院效应” 你是因为某个影片到某个影院吗？不是！那么影院是卖什么的？电影院卖的绝对不是大片。要看大片的话，有多种途径：如购买光碟，网上下载等。而对于影迷真正吸引的元素应该是影院的音效、舒适程度、周边设施与服务，最关键的一点是影院的魅力，这绝不是家中发烧级的影视设备所能够带来的。 如果说Zara的工厂是采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。那么对于Zara的终端系统用“影院模式”来形容再好不过了。分析一下影院效应主要就可以明白几个特点： 第一，影院只会选择繁华地段？答案是肯定的，只有在繁华的位置才会有足够的人流量。同样，位置、交通和店里的布置对于Zara更为重要。一般Zara都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽，这与影院的选址不谋而合。在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，是南京西路的LouisVuitton对面。每个门店的具体设址都是经过反复论证后确定的。 第二，影院基本不做广告，而靠新片的宣传以及口碑来宣传自己。基本上每个消费者都会习惯在某个影院观看电影，而这个影院不是因为环境和音效好，就是交通方便。影院虽然不会做广告，但他们会经常请一些明星来做秀，靠此提升影院的人气。 Zara在广告方面走的是一条这样的务实之路。如同影院一样，对Zara来说门店和产品才是最好的广告，店铺才是整个组织架构的核心。门店并不是业务流程的一个终点，而是下一个环节的起点；Zara出现在世界各大服装发布会上的一般不会是自己的产品，而是Zara大名鼎鼎的“买手”；Zara不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示自己的产品，但Zara只选择最好的模特（比如AmberValletta和BridgetHall）做代言人，这就大大满足了消费者的炫耀心理；Zara没有世界闻名的艺术家签名，但甚至西班牙皇室的公主们也经常光顾马德里的Zara门店，这就足以提升Zara的人气了。 Zara的市场专家迪亚斯说：”我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是Zara，我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告。”的确，Zara之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为Zara这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最想要的东西。 第三，新片的数量、新片之间的交叉期以及新片的质量直接影响影院的生意；最好的电影院应该天天有新片。 如此巧合的是，Zara也并不追求每种款式能卖多少数量，而是注重款式的多样性。Zara每年的服装超过12000款。因而即便一种款式非常畅销，也早就有新款等着填补它的货架位置了。每隔3〜4天，Zara的店面看上去就差不多全变了，总能给人一种新鲜感。所以Zara的每一家店里的服装都在不停地变换，即使没有促销活动，忠实的顾客也会经常光顾，有时就是为了看一下最新的款式是什么样的。更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲选中自己合意服装的机会就大大增加，也大大增加了顾客对Zara的偏好和忠诚。在Zara店里，顾客总可以找到自己期望的“流行”服装，省却了他们的奔波之苦。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就创造了Zara对顾客的独特吸引力。 第四，卖环境与服务；影院是整个影视系统的终端，是直接面对消费者的地方。影院的环境、服务甚至大小都会直接影响上座率。 Zara和宜家的营销哲学是，一方面尽量节省广告预算（Zara的只有年销售额0.3%的广告预算，大大低于同行业3%～4%的水准），将精力和资金放在持续、专心做好门店的管理上。为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。Zara在店里尽量留出宽敞的空间，包括通过精心定位和设计销售场所，用心陈设橱窗、运行多款、少量、快速的供货方式、时尚的概念、舒适的环境，以及平价消费的快感；另一方面，密切跟踪市场动态，时刻注意从消费者和各种可能的地方获取对产品进行改良的必要信息回馈总部，及时调配设计和生产与供应链的其他环节相贯通。 而宜家的终端同样遵循这个原则，只不过他供类似影城的模式，而非影院模式。比起Zara对于潮流出色的“反应速度”，宜家的“快速”和“时尚”似乎更充分地体现在卖场的设置上，他们的口号是“为你提供最方便的购物体验”，显然他们做到了。 竞争产生新模式 竞争使社会很快产生了消费转型。 如果把各个服装品牌与他们精美的品牌专卖店联系起来，Zara实际上更像一个服装超市，只不过这个超市不仅是经销商同时还是制造商。 在这个IT、长尾的平面时代，Zara和宜家一道成为消费型社会营销的典范。Zara的魅力就是如此，他以让人惊诧的速度将时尚销售给不同年龄的人、不同阶层、各种职业的人。速度、低价、多样、时尚和大众化成为他们共同的特点。他虽然与高端高贵保持着距离，却又偷偷地透露着他们的优雅和独具的品位。与销售有关，但与垂直生产无关，与供应链无关，对于消费者Zara的真正魔力在于：它非常契合消费者、尤其是消费者的生活形态，这就是Zara的民主、混搭与影院模式。 (文章编号：2080214，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) (编辑:潦寒liaohan@vip.sohu.net) 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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