2024年，三个经营主题词和六大升维

环境发生了较大变化，简单应对已经不行了。要把这件事讨论清楚，我们需要回答三个问题：新的经营周期环境的特征是什么？面对新的环境，企业的对策是什么？什么样的企业家能够带领企业度过这个经营周期？

我们来看一下新的经营周期的特征。

过去几年，我们一直在讨论“不确定性”。在过去几年中，“不确定性”是最明显的环境特征，当时我们也建议企业在不确定的环境下，应该保守，防风险、稳健经营，聚焦核心客户、核心市场，保存核心人才等。现在看，环境在发生松动，基本策略也到了需要调整的时候。

不确定性在降低，确定性在增加

一方面，不确定性变量越来越看得清，有了确定性。

过去几年新冠疫情是最大的变量，现在疫情也结束了，虽然有后疫情，诸如免疫力补课，免疫力补课会给医疗、健康行业带来机会，这个过程应该是确定的。

中美关系，过去几年不确定性特别大，脱钩到什么程度，对经济冲击有多大，大家很难看得清。现在双方竞争的边界越来越清晰，可以预判是受控状态下的竞争、有范围的脱钩。这个边界是可以看得清的，不再是过去认为的没有边界的竞争、没有边界的脱钩了。可以说这方面的确定性增加了很多。

新技术也是很大的变量，智能化、数字化、大模型带来的不确定性，会不会像以前互联网那样引发诸多颠覆性变革，极大地冲击现有企业？现在看颠覆不会是常态，传统企业只要保持开放和学习的态度，有足够的时间去学习、去掌握，就会有活路。

所以以前我们讨论的诸多不确定性变量，现在都在变得越来越确定，起码我们可以觉察到大致边界。

另一方面，一些对环境影响较大的变量是长期的、稳定的。

至少有三个变量将极大地影响企业的经营环境：

一是大建设周期结束。从改革开放开始，西方的资本、技术从巨大的势能高地上流到我们这儿来，中国实际上是在补课，在大建设周期里，从无到有，从没有车到有车，从没有房到有房，从吃不饱穿不暖到有富足的生活，这些基础的补课触发了中国的大建设周期，但是现在大建设周期结束了，能补的都补上了，大建设周期中形成的产能用不完，就形成了供给过剩。

二是世界市场红利的消失。自2000年加入世贸组织以来，海外市场对我们打开大门，我们庞大的资源体量，在外来技术和资本的加持下，形成空前的供给能力，生产效率极大提高，优势很快释放到了海外，这是一个巨大的红利、开放的红利，中国成为全世界的工厂，极大地提高了世界人民的福利，享受到了世界市场的红利。可以预见，国际政治对我们的限制，国内制造成本的推高，东南亚、南美等新的供应链洼地的产生，都会弱化我们的出口。

三是人口结构的变化。老龄化是确定性变量，这在几十年前已经定下来了，老龄化、少子化带来的需求结构的改变其实是稳定性变量，对企业来讲经营环境是稳定的。

我认为其他的变量与这些变量相比都不太重要，是干扰变量。过去，在不确定性主导的经营周期下建议企业保守，保存核心，以现金流为中心。在新的经营周期下，2023年我们用一年时间终于可以看清一些基本特征，中国企业进入了谷底反弹，这个时候企业应该“开始蓄势，寻找生机”。回顾历史，1998年是上一次中国经济最低迷的时候，下岗裁员、亚洲金融危机，但其实那个时候崛起了很多企业，比如阿里、腾讯、网易都是那个时候建立的。所以未来一批成功企业很可能会在这两年产生，谁在这期间做了对的事情，谁就有可能成长起来。

三个经营主题词

面对新的经营周期，企业的对策是什么？我们每年都会提一些主题词，2024年的主题词我总结为三个：

一是转轨。我们从高增长年代转轨到低增长年代，从像洪水一般的需求来临的年代到稳定需求的年代，这个时候企业要转轨，过去形成的经营思想都是踢顺风球、打顺风仗，所谓风口来的时候是顺着风在经营，现在没有风口了，企业内部的经营逻辑和管理逻辑都需要转轨。

二是效率。无论如何，存量市场是企业的立足之本，而在存量市场上比拼的要点就是靠效率获胜。此时企业要充分利用新技术、新的经营结构的改变，以提升效率。

三是创新。这是老话题了。驱动经济的是什么？当宏观经济上外部机会丧失的时候，企业和企业家应该做什么？企业和企业家本身就是经济最重要的变量。所有的外部分析都没有考虑到企业自身，没有考虑过企业家精神就是这个企业的变量，就是要针对顾客价值在现在的技术可能性下创造出新的价值。这是我们要做的事。过去谈了那么多年的创新，这时候要见真章了。

六大升维

关于转轨，我总结为六大升维，这里不详细展开。总结一下：

一是从增长即经营到超越增长的追求。过去在企业里，不谈增长就是不懂经营，一谈经营就是增长，这两个词是画等号的，在这种经营观念背景下，企业会把资源配置在显而易见的机会上，因为看不清的机会不能支持短期的增长，那个时候的经营资源配置是短期的。如今企业看未来的时候，短期的机会饱和，很难看到显而易见的机会，经营很难指向短期了，而在面向长期机会时看到的都是很难被定义的机会，只是一个个社会问题，诸如老龄化、少子化等，也可能是客户长期被困扰的痛点。这种长期变量带来的结构性机会是什么，需要企业自己去定义。看到了这种机会后需要花很长时间去培育，去创造，去激励，去引导，去建立能力，去建立护城河。这个时候就需要企业在增长之上引导资源配置。这里有两个要求：一是长期主义，必须在更长时间维度上去思考问题；二是利他的价值观，一定是基于满足别人的需求。我们可能不知道增长在哪里，但是知道只要别人需要我，我就会活下去，就有未来生存的可能。

二是从以竞争为基点到以顾客价值为基点。跟企业“增长即经营”并列的一个观念是“份额即战略”，以前我们讨论的时候，企业的战略基本上是抢夺市场份额，只要份额高就能获胜，这在过去是成立的。为什么？在一个增长的行业，只要保持位势不低，就一定是成功的企业。其实这个战略假设是以打击竞争对手为前提的，只要比竞争对手跑得快，在一个快速发展的行业就总是能够获胜。但是现在，显而易见的行业增长不存在了，行业不增长，获胜又如何呢？这个时候必须把战略的基点从竞争转向顾客价值。竞争是抢夺存量，顾客价值是创造增量。所以对企业来讲创造增量的思维一定是战略观从竞争对手身上转到顾客身上。

三是从分好钱到创造归属感。过去若干年有一个观念是分好钱，管理问题就解决了80%，把管理等同于分好钱，这是一个基本共识。企业也好，管理从业者也好，重心都放在了怎么把钱分好的问题上。分好钱的一个重要前提是要一直有增量，在没有增量的时候，仍然把注意力放到钱上就会有很大的经营风险，就可能没办法把人团结起来，这就出问题了。

我不反对分钱，而是认为分好钱以后还要做更有价值的事，真正创造一个尊重、成长、公平、公正的环境，让员工能够归属于公司。员工对公司的归属本质上是贡献一种心智，归属到公司就会把心智动员起来，心智本身具有创造力，它能够创造增长。

最近我接触到一个公司叫信誉楼百货，这个公司把采购权直接授权给了门店里的柜组。我问老板如果柜组下错单了承担什么责任，老板说不承担责任，他们的工资甚至跟卖多少货都没有关系，补错货也没有关系。这个企业在零售领域里跨越了几次周期，零售业是过去20年竞争最激烈的地方，无数的企业倒下了，但它仍然在逆势增长，这个公司现在已经达到200亿元的规模。我们看包括胖东来在内的很多企业，之所以它们能活着，而且面对淘宝、拼多多、京东的竞争，它们还能活得很好，就是因为它们在企业里创立了一种归属感，让那些在城镇生活的年轻人有归属感。

四是从追风口到重管理。企业的利润，一部分是从风口赚到的，找到了一件容易做的事就很容易赚钱；还有一部分是从经营赚钱，就是在经营的关键环节建立了优势，比如有效率的渠道和供应链、稀缺的人才资源等。这两点在现在看都很难了，一是没有那么多显而易见的风口了，且过去中国企业在竞争中都会对风口非常敏感，很难再有别人看不到的机会，往往一堆人都会看到。二是经营的优势也很难持续垄断。企业转向管理要利润，发现机会比别人更精准，投入的资源比别人更精准，过程控制比别人更精准，这叫管理利润。尤其在行业风口降低的时候，管理利润才是本质。

过去企业也好，研究管理学的人也好，总有一句“口头禅”，说如果企业经营不足、管理过度，这个企业就完了，这种标题的文章特别多。然而，中国企业的现实是经营过度、管理不足。现在很难看到独一无二的机会，关键是能不能在对抗中存活，这是拼管理，企业现在面临的更严峻的问题是没有办法把人有效率地组织起来。我们之所以谈管理过度是因为我们从来没有想清楚如何真正在管理上下更多的功夫。

五是从谈组织到建组织。世界上没有哪个国家的企业家像中国的企业家这样讨论组织，我们看西方的那些企业家，比如乔布斯、比尔·盖茨、马斯克，他们几乎从不讨论组织，他们总在讨论生意、讨论未来，但是人家的组织也建起来了。很多时候中国企业家在建组织上谈得多，做得少。

其实组织的本质很简单，首先是超越个体，就是让人协作起来，不要死盯着个体。企业家很容易把视角放在个体上，没有定义为一群人做超越个体的事。怎么做到分工有效、协作有效是非常重要的。现在互联网手段和信息化手段其实给更有效的协作带来了可能。其次是跨越时间，就是前面的人整明白了，后来的人就不用再接着整了，这是知识的传递。企业要思考怎么把知识存续下来、传递下去。最后是跨越空间，就是怎么能把一部分人想明白的事，复制到同时期别的人身上。组织本质上就是这三个问题，不要把它复杂化，在解决这三个问题的时候企业会发现信息化、数字化、智能化恰恰给更有效地建立组织带来了可能性。

六是从模仿到基于价值的创造。过去因为我们处于低势能的产业环境里，以前做什么都是先看看美国人怎么搞的，再看看日本人怎么搞的，后来看看华为怎么搞的、美的怎么搞的，往往是复制别人的经验，很少关心这些做法为什么能在企业创造价值。现在企业导入任何事情一定要先从为什么开始考虑，为什么这件事有价值？对客户有什么价值？对企业创造价值的能力有什么提升？这对企业来讲也是一个思维升维。

什么样的企业家能带领企业度过这个经营周期？

升维以后就要讨论什么样的企业能在升维之战中获胜。这个时候，哪类企业家领导的企业更有优势？我们没办法教企业家怎么干，但是我们可以想象，在这样的环境下哪类企业家更具有可能性。

在精神层面富裕的企业家

多年以来虽然中国财富积累得很快，很多企业家富裕起来了，很多社会上的人也富裕起来了，实际上他们在精神层面是不富裕的。什么意思？我们常说马斯洛需求层次理论，但其实人并不完全符合需求层次理论，往往什么都想要，一个人的内心太穷了，对名、利、权，各种有形的财富、无形的财富都有渴望。当内心不富裕的时候，就会表现为对各个东西都想占有，在组织里就没办法给别人留下空间或者创造空间；建组织的时候，没办法容纳有不同追求、不同价值观的人。一个精神富裕的人应该懂得在自己的不同需求中，在自己的各种欲望之间取舍、平衡，要自己最想要的，舍得别人需要的。为员工创造归属感也好，为客户创造顾客价值也好，在更长周期内思考问题也好，本质上需要精神富裕，不被短期利益所牵引，不被自己的各种欲望所支配。

全心投入的企业家

这些年一些企业家对于外部吸引力的关心超越了对企业本身的关心，比如热衷于当青年领袖，热衷于跟资源对接。在过去这些做法有价值，因为是机会导向、风口导向、资源导向，有了风口、有了机会，把资源配上去就可以了，所以大家出来整合资源。现在建企业、建组织，关键是要看把心智投入组织多少。尤其在转轨期，需要企业家专注于企业，转弯的时候，司机不专注，很容易翻车。专注是基本条件，跟领导力无关，关键是偏好。

有变革领导力的企业家

回到领导力本身，具有变革能力的企业家能够理解在这个环境下需要重新定义企业，甚至自己有艰苦卓绝表现不凡的学习能力，能够修正自己，能够引导自己的组织刷新。具备变革领导力的企业家，能够及时更新企业的事业理论，帮助企业应对新的环境，领导企业在新的经营周期下生存。（作者：苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战导师）

编辑：王玉∣ 微信：sophiewangyu

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