蝴蝶模型：超越对手十万八千里

2008-2-19 08:00| 查看: 103623| 评论: 0|原作者: 丁千城

摘要: 只要企业家愿意从中国厚重的历史中寻找真正的战略启发和战略境界，必将受益无穷。本文对蝴蝶模型右翼“战略决策模型”及其应用的详述为企业指明了创建长青基业的方向，立足此意，本文与本期专栏《解读大师》专文《孙子：战略天外天》有着异曲同工之妙。

【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式
战略决策是一个大题目，决策主体是领导者，但并不是每一个领导者都是一个合格的决策者（在蝴蝶模型“领导学”部分曾区分过领导人的两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式）。从历史事迹来说，我发现决策质量和领导者的“个性”紧密相关，而“学习和经验累积”所起的作用并不如想象的那么大。战略虽说本质上是一种艺术，但战略决策本身还是有其固定的逻辑，这种逻辑根植于历史上众多“深谋远虑”的决策案例中。
战略决策思维在蝴蝶模型中表现为“时—信—资”按顺序向下推移的过程，其中特别需要强调的是精神力量与物质力量一样重要，甚至更加重要。
一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”
庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。”庄子进一步解释何为“小年”？何为“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蝉不知道有四季，这就是“小年”；南方有一种海龟，以五百年作为春天，五百年作为秋天。上古有一种椿树，以八千年为春，八千年为秋，这就是“大年”。普通说人生百年，人的“时间尺度”应该是界于庄子的“小年”与“大年”之间，可称之为“中年”。具有几百年眼光的人，成就几百年事业的人，实在是把自己的眼界从“小年”往“中年”再往“大年”做一种超体验的拓展、进取和实践。为什么说“超体验”，比如我们可以轻易地说周朝八百年，但我们对八百年根本没有直接的体验，它超越人类的直接感知之外。我们只是对八十公里、八百公里；八小时、八天、八年、八十年有感觉，但是对八百年我们没有任何直接的经验。
在蝴蝶模型中，“时”在“道、法、术”三个层次各有其“尺度”。
我们观察一个实际的案例，从秦国大事年表可对大战略时间得到一个概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年为前659年，中间隔298年到秦孝公（任用商鞅变法）元年（前361年），再过140年，秦始皇统一中国（前221年）。
偏僻于西方的秦国之所以能在西周初年的八百个诸侯国中脱颖而出，完成不朽之伟业，实是“秦之道”能在数百年间披荆斩棘，崎岖险绝，屡有开创和建树。对我们如今研究竞争战略而言，有一点是非常明确的，谈到“道”必以“大年”为尺度，必以“大战略时间”为尺度。惠普创立于1937年，于今70余年，作为商界熟知的“HP-way”可说是略有根基。但对于创业二三十年，略有所成的公司，大谈其“道”之建树，终究是有点轻浮了。
就竞争规律来说，“加强自身”与“削弱对方”有同样的效率。而加强自身一般诉之于变法图强、富国强兵，削弱对方一般诉之于战争。前者是“内向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用术”；前者一般需要数10年方有成效，后者往往是短促的，甚至历史的转向只是在某一个早晨。
刘邦、项羽楚汉相争用了5年时间，朱元璋得天下用了15年，吴越争锋按范蠡的说法是“谋之22年”。很重要的一点是，在“用术”争锋的同时，对法的重视程度和作为程度，往往是未来事业兴盛与否的一个重要标志。因此，“立法”或“变法”必须在战略时间内加以考虑，否则就是急于求成的盲动。
战术时间一般极为短促，强调“速度”。孙膑“减灶计”不过数天，孟尝君靠鸡鸣狗盗之徒逃出函谷关，其时间差当在一个时辰以内。“声东击西”能不能成功，关键还是靠速度。但是，通过“术”产生的竞争优势一般都是短暂的。赵武灵王通过“胡服骑射”的军事改革，引进快速反应的新兵种——骑兵，但这无助于赵国真正的强大，甚至赵武灵王本人还不能避免死于内乱。
二、“信”具有一票否决制
“信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”“信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’。”很透彻，也很中国化。
“信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：
“信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。公元前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。尤其考虑到韩信领导的军队只是乌合之众，不留退路，永往直前几乎是唯一正确的选择。
“信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”、燕昭王招募国际人才前必须先“千金买骨”，都是在用以小见大的手法建立政府的信用体系。211年，刘备应刘璋之邀入蜀。刘备做梦都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顾后，犹豫狐疑。会打打杀杀，档次低的只是逞匹夫之勇，档次高一点的可以成为一个军阀，但刘备不同，刘备是政治家。政治家是一种最稀缺的资源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。刘备能取蜀而得天下三分之势，并不是靠《厚黑学》上讲的“脸皮厚、心脏黑”，或者如《三国演义》上所写的“会哭”就能成事的。
“信”在“道”的层面主要诉之于信仰和信念，是“信”的最高级形态。一些伟大的公司，当它们还非常渺小的时候，已经具有了非凡的信念，它们看上去就像一个“自大狂”，但它们最终实现了自己的远大梦想。
1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，公司所有者艾萨·坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。艾萨·坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。
三、资源整合的最高境界是“无所不包”
组织决策的第三个要点是对自身资源的评价。在蝴蝶模型中，“资”主要指资源整合和管理。
资源具有刚性
资源在很多情况下是没有办法超越的，因此，资源和战略在某种意义上可以画等号，意即“资源决定战略”，也就是俗语中所讲的有多少钱做多少事，量力而行。这是非常刚性的，它反对廉价的激情和浪漫主义。比如公元前226年，秦国将领李信，年少壮勇，曾经以数千兵马擒获燕太子丹（荆轲刺秦王的谋主）。秦始皇认为李信既贤能又勇敢，于是秦始皇问李信：“我想要攻取楚国，将军考虑需要用多少军队？”李信说，不过20万军队。秦始皇又去问老将王翦，王翦说，非60万军队不可。秦始皇说，王将军真的老了，多么胆怯啊！但后来的历史证明，李信在取得一些小的胜利后很快大败而归，秦始皇没有办法，只好重新启用老将王翦。王翦还是再三强调，非60万军队不可。秦始皇答应了他的要求，而王翦最后也终于破灭了楚国。再比如尽管日本有“神风敢死队”和“不投降主义”，但在第二次世界大战中，美国的资源和生产力优势还是成为决定战争胜负的主导力量。
整合资源的三种观念和层次：大括弧·中括弧·小括弧
从另一个角度观察，战略也反过来决定应该整合什么样的资源，以及如何整合资源。对蝴蝶模型来说，一个组织做资源整合可分为三个层次：针对“道”的是大括弧，针对“法”的是中括弧，针对“术”的是小括弧。用括弧来作一种比喻，一方面指整合资源的宽度和深度，另一方面则指整合资源的三种不同观念。
中国智慧中关于资源整合的最高境界是“无所不包”。《荀子》说：“不积小流，无以成江海。”这可以说明为什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出过一个原则：“团结一切可以团结的力量。”在北京、上海、南京、武汉相继失守的情况下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”。正规军队只是一个小括弧，再加上地方民团、游击队，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正规军队参与抗战，那是“片面抗战”；全体人民都投入抗战，那才是“全面抗战”。
采用何种观念来整合资源，并不是一种孤立的选择，而是与整个成长战略有关（“成长”与“决策”的互动）。
当采用“大括弧观念”来整合和运用资源的时候，在时间尺度上必定是大战略时间，信的建立必须从信仰/信念上加以考虑；用“中括弧观念”来整合和运用资源的时候，眼睛盯着的是战略时间，信的建立必须以诚信/信用的打造为基本着力点；用“小括弧观念”来整合和运用资源的时候，时间上带有明显的短期性质，信的建立则侧重于信心和勇气的激发。
三种资源整合的观念，其差异不仅在于整合的“宽度”，而尤其在于整合的“深度”。拿组织核心资源的“人”来说，在“术”的层面整合和运用人，可以无所不用其极，可以完全是实用主义的，可以用诈，总之只要能达到战术目标就行；在“法”的层面整合和运用人，就要考虑较长时间内战略目标的实现，考虑到人才选拔、培养、奖惩等一系列制度的设立，而且很关键的是要建立人与人之间的信用；在“道”的层面整合和运用人，就要考虑几代人的问题，而几代人能不能符合大战略的需求，就必须仰仗教育，而教育的任务除了知识的传承，还有信仰/信念的建立。
资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”。在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用。动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9·11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”
蝴蝶模型“战略决策模式”综述
组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断，我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。
在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱，合二为一的。
最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。
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