卖货前，先搞清楚这5个渠道真相

商业世界对效率的追求，根本没有终点。

当我们在聊“渠道”的时候，我们是聊什么？

什么是渠道？

品牌往往为顾客提供商品或者服务，那品牌要把这些商品和服务卖出去，就需要许多组织或者个人参与完成这个过程，渠道就是这个过程中所有的参与者。

广义上来说，商品有实物商品和服务两种。企业提供的服务，也需要渠道来进行销售和交付。酒店提供的是住宿服务，服务的交付都是发生在酒店里，但酒店通常会通过旅行 APP、本地生活应用 APP、旅行社来推广，那旅行社或者旅行 APP就是酒店的代理商，也就是酒店的渠道之一。

举个例子，樊登读书会也会通过授权的销售代理商来销售樊登读书会的会员服务，混沌学园在全国有许多城市分会，这些都是服务类的渠道体系。对于今天的应用 APP来说，苹果 App Store或者华为应用市场就是它们的渠道，或者各种 KOL、内容体系的推广，也是它们的渠道。

实物商品就更好理解了。以可口可乐为例，在全国市场上，你既可以在夫妻小杂货店买到，也可以在7-ELEVEn、全家这种便利系统，家乐福这样的大型超市，或者在加油站买到；你还可以在 KTV包房、酒吧夜店、各种餐厅、自动零售机器买到；你也可以从美团外卖、天猫超市、主播的直播间等线上渠道买到。不管你回到老家的小乡村，还是在城市的地铁换乘，你几乎都可以随时买到。这就是渠道的力量。

一个共识：渠道定生死

如果一个人想创业做一家公司，除了产品之外，优先考虑的就应该是渠道，因为渠道能力几乎决定了创业公司的生死。

不管是传统的线下渠道，还是快速发展的线上渠道，可以这么说，只要精通其中一种渠道的操作运营方式，实现王健林说的小目标还是没问题的。至于再大的发展，那就看公司日后如何培育核心竞争力的战略问题。

以香奈儿5号香水的经典案例举例。1921年，可可·香奈儿女士想将自己刚刚问世的5号香水推销出去，彼时的5号香水可不像现在这么有名，销售的问题很难解决。香奈儿女士为了扩大销路，最终与当时的香水商人皮埃尔·沃特海姆一起成立了香奈儿香水公司，这家香水公司的股东还包括巴黎著名的百货店老佛爷的老板巴德。不过，令人惊讶的是，香奈儿本人仅仅持有香水公司10%的股份，另外90%被这两家重要渠道商瓜分。其实，这也不奇怪，因为只有产品，你是很难销售出去的。所以你看，占有香奈儿香水公司最多股份的其实不是创始人，而是两个香水的重要渠道商，这就是营销渠道的典型代表。而且直到今天，沃特海姆家族依然控制着香奈儿香水公司。

如果你正在准备创业，或者你的企业想转型，请一定要想好，你未来的渠道问题有没有解决。否则的话，创业和转型就只会是一场空想而已。

如果你今天创造了香奈儿5号香水，那么请想一想，你的老佛爷百货在哪里。

渠道创新，也是商业创新的一种

不同的商品，不同的年代，都有不同的渠道方式。比如中国移动，早年你充电话费，你需要到一个移动营业厅（或者充值卡代理销售点）去买一张充值卡，然后自己充值，这就是一种交易和交付渠道；后来你可以在淘宝买一个充值密码，就可以直接充值了；现在你只要在支付宝或者微信就可以直接给手机充值，我们可以看到中国移动产品的营销渠道一直在变化。当一个产品营销的渠道变了，顾客的交易方式和需求有可能发生巨大的变化，在这种情况下，企业需要对产品进行创新改造或者重新设计，来应对渠道的变化。如果你能随着渠道的变化进行产品创新，它要么会给你带来巨大的早期红利，要么可以让你避免公司业务的停滞或者失败。

事实上，近几年的各种新消费品品牌，大部分都是随着新渠道的出现并且吃到了新渠道的红利发展起来的。早年的韩都衣舍、三只松鼠是淘宝这种新渠道造就的，西贝、云海肴、绿茶等都是吃到了 shopping mall的红利，完美日记、花西子这些新品牌则是找到了社交媒体和小红书们的渠道红利。

渠道的创新，本身也是商业创新的一种。渠道的重要，怎么说都不过分。

渠道，是企业最难管理和维护的一部分

4P包含产品、定价、渠道和推广，是整个营销的基础框架，但渠道在 4P中是很独特、很复杂的一部分。

产品、定价、推广，这几部分主要是由企业和品牌方主导，他们是主要的实施人，他们可以自己进行产品研发、自主进行定价、自主设计推广计划，但渠道却是企业内外部组织的联合体，甚至很多经销商、代理商也不是独家代理，企业对它们的管控程度有强有弱，甚至很多渠道会强到能反制企业。

1.渠道复杂度高、管理难度高

渠道组织是松散的，并不被一家公司统一管理，具有外部组织特性，企业通常很难控制。

举个例子，通常来说做得不错的零食饮料品牌都是线下管理能力很强的。如果线下渠道管理能力不行，那就会产生大量的损失和浪费。有些新消费品，往往没有线下的管理经验，在铺渠道时就会产生大量浪费。比如某新消费品牌做冰品或者饮料，为了让自己的货铺下去，给线下终端零售店送冰箱或者冰柜，企图让自己在终端零售中占优势陈列，或者抢占未被抢占的点位。但他们并没有考虑过，这个冰箱冰柜的管理难度。

终端零售店很多都是夫妻店，还有各种复杂的终端比如写字楼的自动售货系统可能就归物业管理。有些品牌为了把冰箱尽快铺下去，在与每个小店的谈判中，就妥协了许多，比如不收押金。那很可能店老板就把冰箱扛自己家里去了，甚至直接卖了。你没有收押金，那么多小店主乱来，你到最后也没办法。

比如商品的临期管理。很多零食饮料类商品，保质期一到销售不完，终端渠道会要求你自己处理，而且因为销售乏力，终端可能就会停止再进货。

2.利益与矛盾冲突严重

公司内部各个部门通常也会有利益冲突，但是渠道各个组织间的冲突通常会更严重。由于渠道体系由多方参与者组成，渠道各方参与者的利益并不一致，这导致渠道管理和组织的难度非常大。

渠道在流通路线上，有物流、仓储、快递、安装、售后服务等多个环节，这每个环节都有可能是不同的供应商和参与者。渠道在销售路线上，有加盟商、代理商、经销商、零售商、平台、促销员、推广机构、金融支持等多个参与者。

这种多方参与的体系，让渠道的管理和运营变得更加复杂。不同地区的代理商之间就有竞争关系，渠道成员与企业、上下级经销商、经销商与零售终端、终端与现场销售人员之间都有博弈，存在利益的竞争关系。

3.品牌方通常是弱势的，而外部渠道通常是强势的

渠道直接带来销售，尤其是强势渠道，而且这些强势渠道通常不是企业能控制的，这与其他3P也很不一样。

企业可以自己研发产品，可以控制价格，广告投放的推广也是企业占据主动性，但到了渠道这儿，企业反而成了弱势群体，甚至很多渠道强大之后，自己会推出自有品牌参与竞争。

通常强势渠道还会要求品牌方配合自己的营销活动进行打折、买赠等活动，品牌方在这些渠道的挟持下，也是烦恼不断。强势渠道对销售的商品会极尽盘剥利润，比如苹果商店就对所有从 App Store下载使用 APP的虚拟商品征收30%的佣金，比如游戏购买、电子书、在线课程都在此列。微信过去甚至对通过微信分发的游戏征收高达90%的游戏收入佣金。今天的直播达人、大零售卖场、连锁便利店，都会收取不同的上架费、入场费、展位费等。

通常只有极少数品牌力极强的品牌，在面对渠道时有话语权，比如茅台、苹果、爱马仕，等等。

渠道管理的本质，就是提升渠道组织效率

早期的品牌商，他们要管理的渠道其实很“长”，通常厂商下面有区域代理，区域代理又可能会分国代省代、市代几个层级，再下面就是真正的零售终端。后来这个渠道链路会变得越来越短，今天的品牌商已经很少有多层的代理了，甚至直接跨国经销商跟终端零售渠道做交易。

实际上，商品每多一个层级，就会被剥去一层利润，最后到终端零售的时候，加价率就很高。但如果没有中间经销商，品牌直接对接零售渠道，或者自己就成为零售渠道，那管理难度又很大，组织过于庞大，未必效率就是高的。

所以渠道的管理，本质上就是不断提升整个渠道组织效率，尽量减少渠道的层级，让自己的成本降低，给消费者更多的实惠，产品的价格才更有竞争力。

过去传统的渠道组织，由于实际的地理距离和组织能力问题，会有极限，没法把所有的中间渠道全部去掉。但互联网改变了这个现状，今天有许多品牌，直接面对消费者销售，他们去掉了代理商、分销商、经销商和零售终端，就有可能把过去的这部分利益返给消费者，这样的趋势就是渠道组织越来越短，加价率越来越小。整个商业世界，就是在不断追求效率的提升、成本的降低，这在营销的渠道层面也不例外，不同的商业领域的参与者，都在用不同的方式推动这个不可逆转的商业趋势。厂商品牌会不断压缩经销商的层级，尽量通过组织效率的提升或者技术的改革来革新自己的渠道；作为渠道本身的零售商，也会不断在原有经营模型上精进，产生更有效率的商业模式，从而用高效率打败原来的低效率，用新模型顶替原来的旧模型。

商业世界对效率的追求，根本没有终点。

结语

如果你在从事商业经营，一定要敏锐地观察渠道的变化以及消费形态的变化，这样才能及时调整自己的产品形态适应这种新的变化。而每一次渠道的变化，也会带来大量的新兴商业机会。

就在我写书的当下（2023年），直播成了新兴渠道的黑马，而且直播是把传播和渠道销售两个部分合二为一了，这也许会极大地改变国内品牌营销的方式和格局。

至于说会发生什么具体的变化，我也没能力去预测，但我可以肯定的是，面对新的渠道，将会有更多全新的品牌借此走出来。而这些走出来的新品牌，一定是有效地利用了新渠道的种种优势，并让自己的品牌适应了这些渠道的特点，才会发展起来的。本文由编辑整理自中信出版社《卖货真相》作者：小马宋，知名的战略营销专家，曾为元气森林、云海肴、小罐茶、瑞幸、乐纯、babycare等多家知名企业提供咨询服务编辑：木灵  微信：wangshenzhen2013

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