你是结构性增长，还是战略性增长？

企业如何有效打造增长引擎？

一个企业的增长引擎由结构性增长与战略性增长两部分构成（见图1）。

结构性增长

结构性增长，即企业如何在不进行重大投资、不改变根本商业模式的前提下，用更好的产品配方、更好的能力、更好的杠杆实现增长。企业如何找到最重要的战略支点，实现以小资源、小资金撬动大增长。结构性增长是由顾客、产品和渠道的优化升级以及协同匹配共同实现的。

1.顾客

顾客是企业所有战略的最终落脚点，企业最终要做到：获得更多的顾客，拥有更优质的顾客组合，促使顾客产生更多的购买行为，激励顾客多次推荐，增加顾客与企业交易的时间……通过调整优化，聚焦顾客、经营顾客，实现企业增长。也就是说，企业不用花更多的预算，通过调整优化顾客就可以实现增长。

企业要留下哪些顾客？不要哪些顾客？要重点服务哪些顾客？在哪些顾客身上削减成本？……对这些问题的综合决定可以最大化企业的顾客收益。通过优化和深化企业的顾客关系，使交易关系可持续发展，企业就能实现顾客终身价值的增长。企业需要经营顾客，让顾客变成企业的推荐者和关键消费者，以及企业成长过程中的重要助推器。

企业还可以把那些每次购买前都要重新决策的顾客变成用户，即将顾客变成订阅模式或基于利润分享模式的用户。所以，顾客选择、顾客关系维护、顾客经营和用户化是顾客为企业带来增长的核心驱动力，即企业要让顾客买得更多、买得更频繁、推荐得更多、买的产品或服务范围更宽。

2.产品

当企业和顾客发生交易时，顾客对企业和品牌的感知都是通过产品产生的。企业该如何有效提升产品效能？如何让产品组合更加合理？如何让产品占有更多顾客的钱包份额？企业可以通过产品组合的优化、产品边界的变化实现增长。

比如某企业购买了广告公司的推广服务，广告公司为该企业提供了很多数据和工具，可以让企业的推广服务更快地提升回报率。再比如，顾客购买了某款剃须刀刀架之后，企业的增值产品就是各种配套的刀片。产品能驱动增长，主要源于以下几个方面：灯塔产品（即战略大单品）、核心产品、增值产品和基础产品等。

3.渠道

早年，中国企业超越跨国企业的方式，无一不是通过渠道创新。在早期，跨国企业在中国市场的销售都是通过层层分销，但是后来中国企业通过建立省级分公司，缩短了有中间批发代理商的供应链长度，从而获得了成功。毫无疑问，渠道创新能够驱动企业增长。

渠道模式的改变、渠道效率的提升、渠道成员能力的提升，以及以企业和品牌为核心的整个渠道网络领导力的提升，构成了渠道增长的根本性力量。

企业可以搭建新渠道，比如社区团购、DTC独立站、社群电商等渠道。进入新渠道毫无疑问可以推动增长，同时，企业还可以对现有渠道进行提升，通过渠道赋能的方式，帮助渠道成员提升运营效率、物流资金周转率和进店率。企业还可以通过渠道优惠政策和大力扶持，让自身产品成为渠道中的首选产品，从而提升产品在渠道中的销售占比。此外，企业还可以通过全渠道融合，提升全渠道效率和顾客体验，从而增加顾客的购买行为。

当然，企业还可以进行渠道下沉，把渠道颗粒度做得越来越细。以前企业把渠道按照市级划分，今天企业已经可以按照县级划分渠道了。渠道颗粒度还可以按照乡镇级划分，甚至现在有技术可以让企业做到社区层级。所以，今天的社区团购、郑州大学刘春雄教授提出的 BC一体化（BC即 Business Consumer，BC一体化就是企业端与消费端一体化）都反映了渠道颗粒度的细化和渠道经营顾客能力的提升。

战略性增长

战略性增长主要是通过改变企业的业务范围、商业模式或采用全新技术等手段实现增长。比如以前企业只做零售，现在开始做生产制造；原来企业只做生产加工，现在开始做原材料……即通过改变企业业务在价值链当中的定位和范围来实现增长。

战略性增长往往会涉及企业的总体发展战略，涉及大量的新增投资、大量的新能力获取，代价比较高。比如投入成本高、投入时间长、风险巨大，当然回报也是巨大的。《新增长路径》一书将着重介绍品牌维新和数字化在战略性增长中所起到的作用。其中，品牌维新作为增长的四大驱动力之一，值得大家认真研究。接下来，我将以一个真实案例向读者详细拆解结构性增长和战略性增长在真实世界中是如何发生的。

实战案例：PPE企业的增长结构图

这是一个基于科特勒真实项目改编的案例。PPE企业是一家著名医药集团的下属健康产品企业。PPE企业正面临一个巨大的挑战：如何实现一个激进的收入增长目标——5年内，销售收入从当前的6亿元增长到50亿元。

要理解这个目标的难度，我们首先要看 PPE企业所在行业的平均增长率。根据调研得知，该行业的年平均增长率为18.3%，这意味着 PPE企业即使不做任何额外的努力和创新，也可以将年平均增长率做到18.3%，就像坐电梯一样，什么都不用做，就能达到这个数据。如果这个目标都做不到，企业高管就得换人了。

但是 PPE企业面对的问题是5年内实现销售收入达到50亿元，意味着每年要实现68.3%的增长。从现有的市场年平均增长率18.3%到68.3%，从6亿元的销售收入增长到50亿元，中间有着巨大的差距，这个巨大的差距该如何跨越？

这正是“营销驱动的增长”要完成的工作。情况是复杂的，挑战是巨大的。但是如果回归营销的本质，我们很快就会发现，根据科特勒“硬核”增长结构图，可以把目标分解到支撑结构性增长的三大支柱当中。

支柱一：顾客

要实现44亿元的销售收入差额，需要多少顾客才能够完成？需要多少老顾客新增多少订单，或者需要新增多少顾客？如果既定的每个顾客平均年度购买金额不变，企业该如何拉新、留存顾客，激活、促进消费升级？在每一个方向上，企业都要做极值假设，然后通过控制变量的方法测试，得出以下问题的答案：做到极致企业需要投入多少钱？需要新增多少顾客？需要让顾客的平均客单价达到多少？……

比如每个顾客现在每年平均购买22元的产品，假设顾客规模不变，约为2630万人，要实现44亿元的销售收入差额，就意味着企业要让每个顾客将每年的消费从22元变成167元，新增的145元从哪里来？可能的来源之一就是现有产品升级。但是 PPE企业是一个医药企业，顾客不可能没生病就吃药，那么增量应该来自哪里？必须来自和药物治疗效果相关的健康产品当中。那么问题来了：现在的健康产品有多少 SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）？顾客的年度平均消费是多少？每一种健康产品被顾客购买的可能性的加权平均值是多少？健康产品的 SKU够不够？健康产品的定价合不合理？哪些健康产品要主销，哪些要辅销，哪些要做打包联合销售？要实现44亿元的销售收入差额，现有的渠道能不能完成？如果能完成，每家渠道需要新增多少销售收入？企业需要先投入多少钱？渠道和订单密度要提升多少？如果现有渠道做不到，还需要新增多少渠道？现有渠道可以做到的极值是多少？假设目前有47万家线下零售终端，是否达到100万家线下零售终端时，按照平均客户购买频率和购买金额，就可以完成44亿元的销售差额？是否需要加大单一渠道的运营效率？企业的健康产品是否要成为药店首选推荐的保健品？是否要提升客单价？

当我们用解数学题的思路，在既定目标的情况下，按照控制变量法和极值思维，将问题结构化拆分，就会使目标的实现路径变得非常清晰。我们把这个过程叫作“未战先胜，量化增长”。也就是说，企业已经清楚地知道要打这场仗，并且目标是胜利，那么企业就可以从目标倒推，从今天开始到实现目标总共要完成哪几个动作，每一个动作有没有做到。而不是开始只做一个规划，后续做到哪儿算哪儿，能不能成根本不能确定，到最后才发现成不了。对企业来说，这是一个非常重要的战略思路变迁：以结果为导向，倒推每一个必要的条件和假设，将任务细化到每一个步骤，而且每一个步骤都要放到结构性增长三大支柱的12个具体方法当中。

科特勒给 PPE企业画了这样一张增长结构图（见图2）。大家先看“顾客”这部分，在设计这部分的增长结构图时，企业需要想明白6个核心问题：第一，顾客为什么购买企业的产品？对于顾客来说，企业生产的是治疗疾病的刚需产品，还是提升免疫力的保健品？第二，企业有多少种顾客？他们的重要度分别是怎样的？当把重要度和顾客类型分解之后，就能够通过加权的方式预测顾客的年度购买总额。第三，顾客的年度购买金额和产品构成如何？第四，为了实现增长目标，至少需要多少名顾客？假设该产品的年平均客单价是147元，意味着要达到44亿元目标大约需要2993万名顾客。第五，这2993万名顾客来自哪里？直销渠道、电商，还是特殊渠道团购？如何获得这些顾客？第六，顾客会通过什么渠道购买企业产品？当企业把这6个问题彻底想透后，44亿元的目标该如何从各个端口实现就会非常清晰。

支柱二：产品

对于产品，企业也要想明白6个问题，看产品和哪些渠道以及顾客匹配，该怎么匹配。第一，企业的产品在哪些顾客群体中有市场？第二，消费者是如何认识和分类企业产品的？第三，企业的产品组合有哪些？第四，企业产品的深度和广度以及产品组合的三维模型是怎么样的？第五，企业有多少个子品牌？多少个品类？每个品牌有多少种型号的产品？加起来一共有多少个 SKU？第六，企业的产品价格是如何分布的？价格带是怎样的？从最便宜的产品到最高端的产品之间，价格带是如何分布的？企业产品销量的增长主要是靠拉新顾客还是顾客复购？

支柱三：渠道

假设顾客平均客单价为147元，要通过多少种渠道，每种渠道分配多少种产品，每种产品分配多少数量，企业才能实现目标？所以，企业还要在渠道端再做一遍计算，得到极值。渠道端包括线上渠道、线下渠道、经销商渠道、特殊渠道、直销渠道几大类，每个大类又需要拆分成很多种细分渠道。在这个部分，企业也需要想明白6个核心问题：第一，可以销售企业产品的渠道类型都有哪些？要把已有的和还没有的渠道都列出来。第二，每个渠道和产品的匹配度如何？有些产品只能在医药连锁店卖，有些产品可以在商超卖，有些产品可以在连锁便利店卖。第三，每个渠道成功的关键因素是什么？要考虑到有些渠道之所以销售成绩好，是因为地理位置好。第四，每个渠道要考虑特定条件是什么？比如订单密度，如果订单密度太低，有些渠道就不会卖企业的产品，有些渠道则需要大范围地促销，还有些渠道则需要非常精准地推荐；等 等。第五，每个渠道的销售效率、订单密度要求、动销速度和渠道规模如何？这些都是企业要掌握的硬性数据。第六，理想的渠道应该是什么样的？它的画像是什么？企业对渠道的管理政策、关键的动销管理政策如何？只有把这6个问题想清楚，企业才能得出想要的数据。

结语

当企业把以上三大支柱的18个问题全部回答完毕，再加上用极值思维解题分析后，就能得出企业的增长结构图。无论什么行业，都可以通过解答上文提到的18个问题，再通过解题思维，做到未战先胜。

而且这张增长结构图还有一个作用：可以让企业内部每一级别的经理、员工都知道今天做了什么，是否有助于完成44亿元的增长目标。企业每天、每个星期、每个月、每个季度，都必须清楚地知道是不是走在正确的道路上，资源是不是投在了正确的地方，员工的技能是否匹配，工作流程有没有成为阻碍等。本文节选自蓝狮子策划出版图书《新增长路径》编辑：向东  微信：zdh20142003

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