会员消费占比高达96%，孩子王是怎么做到的？

中国的人口数量逐渐接近天花板，人口红利正在消失，这倒逼着原先走“以量取胜”路线的企业开始思考如何“以质翻盘”。

孩子王，或许你不是很了解这家公司，甚至未曾听闻，但它当前的成功在母婴零售领域是毋庸置疑的。2021年10月14日，孩子王儿童用品股份有限公司正式登陆深圳证券交易所创业板，成为国内“母婴零售第一股”。

2023年上半年孩子王实现营收42亿元，业务规模位居国内母婴零售行业前列。值得关注的是，剔除股权激励带来的股份支付费用影响，孩子王上半年实现归属净利润1.17亿元，同比增长74.93%。其中第二季度净利润环比大增超7倍。

对于零售行业来说，可以从孩子王身上学到什么？希望我们的研究可以给大家带来一些不一样的思考和启发。

孩子王究竟是什么物种

相比爱婴室、乐友等母婴零售连锁品牌，虽然大家分的都是这4万亿元母婴市场的一杯羹，但孩子王却有三个明显的差异点：大店模式、高端选址和单客经济。

我们研究认为，孩子王的模式基本上复制了日本母婴零售龙头之一阿卡佳。阿卡佳在日本已经成熟运作了80余年，占据Top1地位长达几十年。换句话说，孩子王并不是什么“新物种”，其商业逻辑也在发达国家得到过充分验证。

打开阿卡佳的官网，我们发现阿卡佳的战略分为四大块：店铺、商品、数字化以及全渠道营销。据我们观察，孩子王与阿卡佳的战略重合度至少在七成，而孩子王的成功也正是因为走对了这几步。

1.超级门店

阿卡佳的线下门店，面积在1000—2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的门店更称得上“超级”，单店面积可达3000—5000平方米。

有悖于通常感性认知的是，这样的大店在核心商圈是一种稀缺资源。据地产中国网披露，截至2017年年底，全国10万平方米以上的购物中心只有不到800个，而孩子王的布局已经接近1/3。

随着对孩子王用户旅程的拆解，我们发现，门店是其他一切战略的地基。具体来讲，门店在全链路中承担了两项关键任务：引流获客和举办线下活动。紧接着，自然而然便引出了下一个战略要点——依托门店的促销行为。

2.全渠道之下的销量王者

阿卡佳几十年来始终重视全渠道，且在活动和方式方面下足了功夫。

过去，只有线下店作为与顾客交互平台的时候，阿卡佳常常使用打折的手段吸引顾客，如今渠道越来越多元，阿卡佳也在不断革新促销。其2019年的战略书上写着：“增加与客人的接触点，通过店铺、纸媒体、数字媒体、网络销售等，促进更灵活的购买行动。让顾客在店铺里划算地购物，可以在店里准备商品介绍手册，加深对必要商品的理解……”

孩子王的手段，则更加纵深，通过超级门店的铺垫，成功构建了全渠道的留存复购体系。

当潜在用户被孩子王门店吸引进店后，导购开始利用APP和微信私域承接门店流量，一套高效、无缝的全渠道留存复购体系无声无息，却又马力全开地高速运转起来，该阶段的目标也很明确，即把用户转化为忠实会员。

为了验证这一套体系的有效性，笔者以准奶爸的身份亲自上阵，对前端营销场景一探究竟。

笔者：请问有推荐的纸尿裤吗？

导购：请问您是要买给自己的小宝贝用吗？宝贝多大了？需要购入一些孕妈的产品吗？平时喜欢什么牌子的奶粉？还有一些其他产品相信您也需要，比如婴儿车、婴儿洗护用品、早教、母婴护理、育儿嫂……

很显然，导购的提问是为了第一时间确认用户画像，紧接着全程陪同并科普育儿知识、推荐相应品牌，其间见缝插针，引导下载孩子王APP、添加导购的个人微信号，并在微信上推送孩子王公众号。

以上这番操作，我们暂且将其称为“数字化营销大礼包”。“大礼包”流程完成后，仅一个“新客1元购”的钩子就能轻易促成首购行为，比如身处门店内的笔者，便用了10秒钟时间完成了首购。“大礼包”的背后是孩子王的6000多名导购，依托全国400多家门店分发电子传单，完成用户培育。根据我们所获数据，依照孩子王的培育步骤，门店流量的会员转化成功率约为40%。“1元购”自然不足以谋利，以此换取的高会员转化率，其实是为了另一个场景而生——用户离店，这才是孩子王全渠道营销的重头戏。

马克思曾在《资本论》中写过“商品到货币是一次惊险的跳跃”，对于传统零售企业的坐商模式而言，从用户离店到再次进店的过程，则更像是“痴痴地守望”。因为一旦用户离开门店场景，企业对用户施加心智影响的能力急剧降低，只能期待用户再次路过门店时被吸引进店。此时，孩子王在用户培育阶段分发的“大礼包”正好开始发挥作用。从APP端着手，孩子王大量使用了自动化营销以及精准营销技术，在合适的时间，向合适的用户，提供合适的优惠，通过促销型内容的分发，实现线上社群运营，以及线上复购。

从微信私域端着手，更多的是依靠导购使用个人微信向用户推送教育型、服务型内容，以此与用户建立信任关系，从而产生足够的用户黏性，最终实现活动型内容的分发，促使用户回流门店。至此，孩子王全渠道留存复购体系便完整地呈现出来，由引流、培育、成交、复购构成的链路，帮助孩子王成功实现了线上与线下场景的融合。

3.一切皆可数字化

随着数字化的普及，阿卡佳也顺应时代潮流将数字化作为战略之一。不过，或许囿于日本消费线上化的步履缓慢，阿卡佳的数字化进程并没有十分亮眼。

相比之下，孩子王则青出于蓝而胜于蓝。孩子王100%自研自建的、领先国内零售企业的数字中台，使其对外实现了用户数字化，对内实现了员工数字化。用户数字化，即在服务过程中完成对用户数据的采集，孩子王至今已建立400多个基础用户标签和1000多个智能模型，形成了“千人千面”的服务方式，赋能精准营销。

以笔者的用户体验为例，注册会员时，笔者选择了“已孕”的状态并填写了预产期，一周后，孩子王A PP便向笔者精准推送了宝宝的描述信息，以及目前怀孕阶段家长应该了解的各种注意事项。除了精准营销，用户数字化还通过将用户分群，迅速锁定目标群体，并进行精准的转化。一次典型的精准转化案例如下：某年4月底，孩子王筛选了高产值高频次的非黑金会员共50.6万人，制订了“5月转化为黑金会员5万人，复购人数25万人，复购率48.5%”的运营目标。换句话说，这50.6万人是具有典型喂养需求的用户，各门店拿到具体的用户信息后，可以通过短信、电话、微信等唤起方式定向转化目标用户。

员工数字化，其本质是利用数字中台赋能，把6000多名线下导购升级为数字化内容分发终端，全渠道持续触达用户，分发促销内容、教育内容、活动内容，打造“无界”运营模式，拉长用户旅程，从而实现单客经济。

我们再来看孩子王的员工数字化具体是如何落地的。使用“人客合一” A PP，育儿顾问将收到智能导购中心推送的大数据分析。例如，某用户刚购买了3罐奶粉，育儿顾问便可知用户的宝宝目前处于哪个育龄阶段；通过与用户平时的聊天交互，给用户做好类型标签，育儿顾问下次与用户沟通时能知己知彼； APP还会通过数据化分析，每天给育儿顾问提供用户关系维护建议等。借助这套强大的工具，每名员工可以管理多达350个会员，平均年度人效高达120万元。

其实孩子王的这套数字化营销方案并不神秘，我们通过两年的研究，逆向拆解了市面上头部消费零售企业的中台，把其核心内容分为三个部分：用户数据中台（C DP）、数据分析（BI）、营销自动化（MA）（见图1）。

 是站在前人的肩膀， 还是重蹈阿卡佳的败局

中国市场与日本市场在发展成熟程度和消费者规模等方面存在着不小的差异，因此，在借鉴日本实践的基础上，孩子王也有自己的“看家本领”。

1.会员制加持下的单客经济

会员制，是孩子王写在招股说明书里的经营模式之一。截至2019年年末，孩子王黑金会员已超过70万人，年化产值远超普通会员。黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU值（每用户平均收入）是其6倍，满半年的购物频次是其3.5倍，满半年的订单数是其3.9倍，满半年的客单价是其1.4倍。

在强大的会员制攻势下，孩子王A PP的用户总数从2017年年初的1154万增长至2019年年末的1700万，MAU（月活跃用户数量）超150万，全渠道会员达3300万，活跃会员达1000万，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的98%以上。

图1 零售企业中台核心

数据显示，孩子王新增会员中，50%以上来自门店自然流量转化。如此高的比例，不仅依靠门店本身的吸引力，也得益于依托门店设置的标准化营销获客流程。

首先，在每一个新店开业前，导购就已提前就位，锁定距门店3—5公里范围内的各个社区和异业机构做会员拓展，利用预付定金的方式，在门店尚未开张时蓄到一批种子用户。据统计，孩子王新开门店一般要提前“蓄水”6000名以上会员。

其次，在“蓄水”的基础上，门店的日常运营中，也会有 KPI 考核数据。例如，上海某核心商圈的孩子王门店，每月考核 A PP 新增下载量为2500次，所有导购的企业微信新增好友数为2000个。这足以说明，总部对于门店引流任务的高度重视。

最后，孩子王利用门店的场地举办线下活动，指标则定在每年1000场。孩子王在门店中设置了“顾客直营部”，该部门专职负责线下活动的策划、运营，从10人规模的婴儿爬爬赛，到千人规模的品牌推广活动，再到专为新手妈妈举办的教育分享课程，活动的体量不一、形式各异，但都有一个共同的目标，即把门店打造成为社区化社交场景，持续占据用户心智。

据了解，孩子王由会员贡献的收入占整个母婴商品销售收入的比重超过96%。值得一提的是，黑金会员数量达到81.7万人，单客年产值是普通会员的11倍左右。可以说，孩子王利用会员制将单客经济做到了极致。

2.阿卡佳的下坡路

回过头来看阿卡佳，它这一路走来也并非一帆风顺。

在经济下行和少子化危机的双重打击下，阿卡佳的弊端也显露出来：一是大店成本过高，二是消费冷却后高端定位不再受欢迎，三是过于集中的新生儿产品太依赖人口红利。很快，阿卡佳被主打廉价、低端的小店模式的西松屋超越，西松屋到2020年仍位居日本第二。

就在阿卡佳一路下滑的阶段里，中国母婴市场却度过了2008—2018年量价齐升的黄金10年。根据艾瑞咨询的数据，2020年中国母婴市场规模达到3万亿元的水平，正是凭借这3万亿元的体量优势，孩子王用10年时间实现了对阿卡佳的反超。

现在，中国的人口数量逐渐接近天花板，人口红利正在消失，这倒逼着原先走“以量取胜”路线的企业开始思考如何“以质翻盘”。

因为Z世代尚未大规模进入育儿阶段，所以母婴行业的人口红利或许会消退得稍微晚一点，不过，行业内的企业同样逃不过转型和变革。一方面，年轻人的生育意愿在逐渐降低；另一方面， Z世代带有个性化消费需求的标签。

孩子王会不会步阿卡佳的后尘？2025年，第一批“95后”将三十而立，到那时，孩子王的模式是否还能持续高效？我们暂持观望态度。

行业龙头也要自谋出路

2010—2016年，孩子王累计获得高瓴、华平等知名机构数亿美元投资。不过，这些投资机构又在孩子王退市风波后的几年里陆续撤资。我们在深入研究了孩子王之后认为，做零售起家的孩子王创始人汪建国，零售的逻辑已深深印在了他的血液里。因此，若想突破，就必须先克服自身依赖传统零售的局限，一边融入互联网思维，一边打造自己的品牌产品。

好消息也许是，在集中度极低的母婴零售行业里，即使前路艰辛，孩子王也依然是那个最有望突破行业瓶颈的企业。

1.卖久了别人的产品，不如也卖点自己的

如果你足够细心，相信你一定会发现，前文中我们只拆解了阿卡佳的三项战略——店铺、营销和数字化，唯独少了商品战略这一项。这也正是孩子王目前的缺陷，大店的货架上陈列了成百上千种产品，却鲜少有孩子王自主研发生产的。

作为一家零售商，孩子王当下必须直面的趋势是各行业渠道品牌都在加大对自有产品的投入，深入供应链C2M（用户直连制造）的建设。更何况在母婴零售这条赛道上，已经出现了先行者。

2017年，西松屋自有产品1453件，营收占比为7.3%，西松屋规划将其提高至30%；2019年，爱婴室自有产品销售2.3亿元，占商品销售的比重为9.97%，同比增长29.72%；阿卡佳的原创品牌本铺的“99％纯水新生儿湿巾”热销，它定位于婴儿湿巾。可以看出，这些先行者的自主产品，要么品类繁多，要么销量可观。

孩子王目前的自有品牌，我们只找到几款，初衣萌（内衣家纺）、植物王国（内衣家纺）、贝特倍护（洗护用品）、慧殿堂（玩具），并且其推广声量几乎可以忽略不计。

我们认为，在触达消费者的渠道越来越多也越来越分散的今天，只做零售，出路不大，而只有发展自有产品，才能从根源上改善母婴零售行业毛利率低的问题。

如果孩子王已经跃跃欲试想要拓宽自有产品的道路，也许有以下几项策略值得考量。

第一，数字化选品。前文中我们已经拆解了孩子王的数字化战略，其数字化功底是非常不错的。但所有数字化营销动作，只解决了零售平台触达用户的问题，在自有品牌开发流程中，孩子王却并未利用数字化中台积累的巨大用户数据优势，没有在C2M中为产品赋能。因此，这方面孩子王还有着极大的上升空间。

第二，公域推广。将自有品牌推入公域，比如与天猫等公域渠道积极合作，可有效扩大声量。

第三，在自有产品矩阵中，加大孕妈和宝妈产品的比例。社会正在越来越重视对孕妈和宝妈的关怀，加大相关产品的比例可以更显著地提升毛利。

2.A× B共创——借力知名品牌的翅膀

孩子王曾经尝试过创立一些自有品牌，试图打破低毛利的桎梏、突破固化的产品结构，只不过收效甚微。

倘若卖自有产品比较难起步，其实孩子王大可以学习阿卡佳，与一些知名品牌合作推出“联名款”。

A×B的品牌命名形式看起来是联名，但阿卡佳的联名与一般的联名还有些区别。通常的联名， A和B均为品牌，在一方的产品里加入另一方的品牌元素或资产，可以同时扩大两方用户群体，达到双赢局面。而阿卡佳不仅是一个母婴产品品牌，更是一个零售渠道。一个渠道和一些品牌的联名，我们觉得，称之为“共创”更加贴切。如果孩子王能借鉴这套打法，与诸多母婴品牌联名共创，或许能更加容易地打开做自有品牌的这扇门。

3.若以小博大，“大”可长青否

阿卡佳虽说曾凭借大店销路大开，但在经历了低谷之后，也开始陆续布局小店。从阿卡佳官方披露的数据看，2010—2020年，在店铺总面积平稳增长的情况下，阿卡佳的店铺平均面积却在逐年缩小。2010年，阿卡佳的单店平均面积为1872平方米，到2020年已经缩小到了1483平方米。这很明显，阿卡佳在关闭大店的同时，选择增开一些面积较小的门店。也许是看到了西松屋小店模式中的合理之处，阿卡佳决定从战略上进行取长补短。

再看国内市场，大店和小店的博弈与日本的情况也是极其相似的。爱婴室、爱婴岛等主打小店经营，尽管业绩和市场份额远不如孩子王，但拦不住后来者仍看好小店模式。

2021年4月20日，京东母婴小店京喜宝贝第一家店在成都开业。开业1小时内，仅150平方米的店铺就有近500名会员。京喜宝贝瞄准母婴市场，一方面布局小店，另一方面提供高性价比产品，横竖都有点剑指孩子王的意思。

结语

从借鉴阿卡佳、选中与国内大多数母婴线下专营店相反的大店模式，到多年稳坐国内母婴零售Top1的宝座，不得不说，孩子王是有些功底在身上的。但显然，孩子王这条路走得并非一帆风顺，营收也是起起落落。

作为国内唯一选择超级大店模式的品牌，孩子王看上去是要把这条路坚持到底，配合全渠道经营体系的打造，以及线上线下数字化的赋能，孩子王不再单纯地追求量大多销，而是转为重视单客经济，这也是未来保持稳定增长的重要战略之一。

不得不承认的是，中国也存在着与日本相似的低生育率风险，换句话说，孩子王所在的母婴行业，同样面临着阿卡佳曾遇到的问题，这些问题会逐一反映在成本高企、毛利下降、促销艰难等方面。因此，孩子王谋求转型是必然的选择。至于孩子王能否成功转型，我们拭目以待。（本文内容由编辑节选自《破解商业增长的黑盒》一书，机械工业出版社）编辑：王 玉（微信号：sophiewangyu）

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