SHEIN一路走来：效率战、赢利战和规模战

一个灵活而强大的供应链体系，才是 SHEIN真正的护城河。

由 SHEIN引发的新一轮时尚风潮还在猛烈进行着，更多的巨头、新玩家在加入这场角逐。SHEIN也动作频频：从时尚自有品牌、自营模式起家到进一步拓展平台化模式，在美国、巴西率先试水；全力招揽第三方卖家，对全品类的加码仍在持续。

据悉，SHEIN今年上半年实现有史以来最高的利润，而它过去已连续4年赢利。在最新一轮融资后，SHEIN的估值达到660亿美元。

随着 SHEIN的迅猛发展，外界也在探究它的真实面目，包括挖掘它的崛起密码，研究它的“小单快返”模式和供应链打造，同时探究它的自营品牌运营策略和整体的商业模式。但即使到现在，还有很多人对它感到困惑：这是谁？是品牌还是平台？它究竟凭什么成为投资人和海外消费者的宠儿？

靠自主品牌起家，SHEIN打响效率战和品牌战

2013年年初，SHEIN创始人许仰天在 Facebook上更新了一条英文动态：“我的公司发展很快，我现在有超过50个员工！”当时的 SHEIN刚从婚纱品类拓展到女士时装，独立站 SheInside也仅建成1年。

彼时，SHEIN所处的市场环境并不乐观。在时尚市场，年轻人对低价又兼具潮流的服饰极为追捧，这让 ZARA、H＆M、优衣库等品牌吃尽红利，没有太多空间留给新玩家。在海外市场，还遍布着亚马逊、兰亭集势等成熟的跨境电商平台级玩家。 SHEIN选择入局，等于一脚迈入红海。

也是以2013年为起点，SHEIN被推进了更快的跑道，开始拿到更多轮次的融资，估值爬升的速度也明显加快，同时受到红杉资本、老虎基金等顶级投资机构的注目，估值升至百亿美元。

从一开始，SHEIN的野心就暴露无遗。以自建独立站为起点，许仰天曾为 SHEIN指出方向—打造自主品牌，自建供应链生产。为了孵化品牌，SHEIN组建了由设计师、买手构成的服装产品团队。每个单独的品类，SHEIN都建立了相应的团队，负责搭建面料库、设计款式、组织拍摄等。

相比于 ZARA新品开发依赖设计师、春秋两季时装秀的做法，SHEIN将社交用户反馈与设计师人力结合，精准挖掘即时且丰富的时尚元素。更重要的是，SHEIN极具性价比的商品价格，大幅提升了消费者下单的可能性。大批海外消费者的购物车里，开始出现售价低至3美元的连衣裙或是7美元的衬衫。SHEIN的优势完全展现了出来，款式多、有时尚感、高性价比，精准戳中了消费者的购物欲。

从2015年开 始，SHEIN不再将自己定位成单一的女装品牌，而是将产品品类拓展到美容、家居、鞋包配饰、宠物用品等，逐渐形成一个庞大的品牌矩阵，这帮助 SHEIN再次提速起飞。截至目前，它已推出9个独立品牌，包括年轻快时尚品牌 ROMWE、熟龄女装品牌 EMERY ROSE、美妆品牌 SHEGLAM、中高端服装品牌MOTF、鞋履品牌 Cuccoo等，不少品牌同时在 SHEIN主站和独立站销售。

这些年，SHEIN的成功也离不开营销玩法。如今，全球范围内的大多品牌，都已精通社交营销，但在10年前，很少有品牌能成功做到这一点。SHEIN恰好是其中之 一。SHEIN通过 KOL策略、社交营销来进行品牌建设，以极低的营销费用收获大批流量，同时SHEIN还不忘利用资源置换模式等，控制营销成本。

过去数年，市场上涌现出了更多玩家，试图复制 SHEIN的模式，但 SHEIN的功夫在幕后，一个灵活而强大的供应链体系，是SHEIN真正的护城河。

靠“小单快返”和柔性供应链，SHEIN如何更强？

时尚业普遍有一个特性，消费者的决策随机，品牌很难预测产品是否具有爆款潜力，自然也很难快速将产品送至消费者手中。SHEIN也曾遭遇这种窘境，一位高管在接受采访时提及，在公司早期阶段时，因发展较快，只能根据顾客订单去市场购买，从而导致收货时间过长、用户体验差，因无法把控产品全流程而遭遇较多客户投诉。

基于此，SHEIN下定决心自己搞供应链。SHEIN采用的 DTC模式，直接通过线上自有渠道与消费者互动，以根据消费者反馈调整商品策略为特征。简而言之，它并不是盲目地企划产品，而是以自己独立站的销售作为依托，进行商品的企划、生产以及售后等一整套自有管理。

SHEIN奉行的“小单快返”供应链哲学，更敏捷也更灵活。“小单”即小批量，只要有100个订单，就能让一个款式的衣服进入生产环节。“快返”则是即时根据市场销量返单生产。

但这一柔性供应链的“小单”模式，让早期 SHEIN很难找到愿意配合自己的供应商，很多时候还需要反过来补贴供应商。2014年，许仰天曾亲自奔赴广州组建供应链、跑通流程，却卡在了100件下单这个难点上，最终 SHEIN给工厂补贴资金、保证不亏损，才做成了这件事。

产品进入生产后，SHEIN又在“小单”的基础上实现“快返”。唯有试产成功的产品，才能返到工厂侧，增加生产订单，这一过程中一旦市场不再下单，便会立刻停止生产。

按照这种方式操作下来，过去零售企业动辄高达30%—40%的库存率，被 SHEIN降到了个位数，产品价格也打下来30%，同时消费者有了更多选择。

为了让“小单快返”持续跑下去，SHEIN迅速加大了对供应商的投入，开启了一场以 SHEIN为主导、深入优化订单交付的计划。首先是真金白银的补贴，据晚点LatePost报道，首批参与扩建改造的工厂总计获得了 SHEIN 600万元的支持。其次，供应商被纳入SHEIN的生产系统中，在项目组的帮助下，对生产全流程管理和标准、品控、效率进行提升。工厂运营方式改进后，大大提升了生产效率，即使 SHEIN依然遵循小批量、返单的模式，供应商仍然可以赚钱，SHEIN则无须加大补贴。

SHEIN就是这样去一家家工厂现场培训和支持改造生产流程和技术， SHEIN内部还拥有一份“整改”名单，团队会一对一协助这些供应商梳理物料采购、生产过程管理、品质检验等流程，以提升订单量和交付量。同时，随着 SHEIN的数字化系统不断进化，通过订单跟踪、排单优化，供应商的交货质量与周期也在不断提升。

仔细研究发现，SHEIN品牌能够实现极致性价比，并不是依靠价格战，而是凭借对产业链的数字化改造来实现整体的协同效应，实现价格和质量之间的平衡。

一名和 SHEIN合作了两年有余的 OBM（即商家经营自己的自有品牌）商家称，她在社交媒体上总是能刷到 SHEIN用户“SHEIN always can bring me suprise”的评价，在她看来，SHEIN能连连为用户带来惊喜，是因为该品牌在早年大家都在低头捡钱时就有魄力从拿货向自己搭建整个供应链和做品牌转型。

“走快一点，做精一点，想远一点。”2014年许仰天曾在接受采访时提到这一理念。本质上，自有品牌模式是一个需要全盘控货的过程。产品全流程的管理和要求都需要按照 SHEIN品牌的规范和标准，最终挂上 SHEIN品牌的商标和 logo进行售卖。这一切让SHEIN对质量有更高的要求。

SHEIN也得以控制成本，降低客诉率和退货率。SHEIN的绝大多数商品从国内中心仓发货，设在海外的中转仓和运营仓也只是处理少量全球货件。距离极长的跨境物流中，低质量低价产品，更容易产生较高的退换货成本，而SHEIN可以更好地避免这一点带来的损失。

不过，在整个海外消费市场，竞争日趋激烈是不可忽视的现状，因此，SHEIN除了做强自主品牌及其背后的供应链外，还凭借多年积累的品牌打造经验、市场营销网络资源以及全球广泛的流量基础，持续为那些有品牌力和运营能力的商家提供销售渠道，助力更多商家和品牌在国际市场的发展。

现在它还需要做更多的事，它要做的生意，也不仅仅围绕“时尚”了。2023 年，SHEIN面向全品类的平台模式加速拓展，自营品牌+平台的双引擎开始形成。

SHEIN的密集动作，传递了哪些信号？

要看 SHEIN接下来如何布局，首先要评估下它的资金实力，因为任何新的计划，都需要资金投入，而投入也是为了换得更大的规模和更多的收入。

性价比策略，总是被认为与规模化赢利相冲突，做的是“辛苦生意”，但 SHEIN在长期高性价比的同时，已经连续4年实现赢利。据悉，SHEIN在2022年实现了227亿美元营收，利润为7亿美元。

SHEIN处于一个以低利润为特点的行业，却能实现持续赢利，原因较为复杂。

较低的获客成本、供应链的降本增效是关键所在。一直以来，SHEIN高效的引流方式，降低了SHEIN的营销成本。同时，借助高效、“小单快返”的供应链模式、敏捷的库存管理能力、全球化供应链的整合，也能实现整体的成本更优，让利润最大化。

过去几年，全球的消费调整趋势，反而成为 SHEIN发展的助力。SHEIN在给投资人的简报中也喊出口号，要在2025年实现806亿美元销售额。

为了全力拼增长，SHEIN努力将更多用户引向平台，影响用户的购物选择。一直以来，SHEIN都非常重视流量和留存。在 APP内，顾客可以线上“逛街”、发现新款，可以浏览达人分享、现场直播等内容并进行评论，与其他顾客实时互动，使用时的娱乐性大大增强。今年以来，从全品类更大踏步地走向平台化的大动作，也是非常明显的“谋增长”策略。其实，SHEIN在做独立站自营模式时，已经开放第三方合作商入驻，以OBM、VMI等模式帮助拥有自主品牌的商家获得更多增长。而如今，SHEIN Marketplace平台模式的推出，意味着 SHEIN将引入更多类型、数量的第三方商家。

SHEIN在孵化自有品牌方面积累的经验，对消费者心理的洞察、对服务体系的完善，对第三方商家一直颇具吸引力，对于如何实现共赢这一问题，SHEIN提供了全方位的培育策略。据了解，对于没有海外第三方平台销售及运营经验的中小卖家，SHEIN提供代运营服务，卖家可以专注自身产品；对于有自主运营经验的品牌与卖家，SHEIN则为其提供平台资源、品牌打造经验。除此之外，SHEIN也为商家提供了一系列极具吸引力的政策，包括免费流量支持、比亚马逊更低的佣金比例等。同时，为商家制订了从培训、运营支持、履约、财务结算到综合能力的全生命周期成长支持体系。今年5月，SHEIN 在巴西和美国率先试水平台模式，3个月后巴西市场的销售商品总额便增长了3倍，达到近1亿美元，积累了6000名活跃的平台卖家。此前 SHEIN公布了“希有引力”百万卖家计划，计划在未来3年帮助全球1万个卖家，年销售额突破百万美元。

这一切也是为了应对日益激烈的市场竞争。无论是自营品牌的继续夯实，构建时尚用户黏性，还是平台化，拓展至全品类服务，抑或开拓更多第三方商家，进一步抢占更多商家资源，都能帮助SHEIN拓展变现模式。如借助售卖广告、收取佣金以及其他增值业务，可以进一步扩充营收来源、提升赢利水平。

过去数年，SHEIN保持着稳定的赢利状态，也证明了本身的性价比模式具有长期持续性。同时借助多轮重大融资，更多弹药被输入各业务中，投入用户、商家的开拓中，SHEIN继续谋求在红海里突围。

每当一个行业走入竞争加剧、大量新玩家拥入的阶段，就意味着这门生意的吸引力在急剧上升。混战开启后，比拼的就是资金、运营策略、供应链打造和规模化能力等综合实力。面对更多竞争对手的追赶，SHEIN也必须变得更快、更凶猛。本文来自微信公众号连线 Insight （ID：lxinsight）编辑：向东  微信：zdh20142003

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