小企业想成为大企业，一定要懂成长逻辑

我们给企业做咨询，最大的局限在哪里？我们没有大企业的体验，如果稍不留神，教给企业的其实是小企业的方式和思维，一旦这种思维和方式被客户固化下来，那它们就永远做不大了。

这个问题引发了我的思考：到底大企业的思维和方式是什么？现在，互联网、自媒体、管理圈都在讲小企业应该怎么管，大企业应该是怎么回事，小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式很多，言之凿凿的说法也很多。但是正如任正非先生所讲的，你要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不会因为管理方式而限制它成长为大企业。

我研究了过去的经典，并做了梳理，得出了一个看法：现在的企业赚钱，一般赚三份钱。

一是风口利润。你必须进入一个需求远远大于供给的市场，这时候有风口利润可赚。所以雷军说，站在风口上猪都会飞起来。企业站在风口上的时候，增长很快，赚钱也很快。多数成为大企业的企业，都是在某个时期站在了风口上。当年我们去小米交流时，小米内部管理很乱，从进门到会议室，包括安排的对话嘉宾，基本处于无序状态。但是小米5年时间做到700亿元，足以说明它是成功的，这种成功在于借助风口的力量，赚的是风口利润。

二是经营利润。2005年，我去红塔做顾问，当时它已经业绩下滑10年，但仍然是烟草行业的老大，赢利最高，管理效率却非常低。比如提交一份报告，珠三角的企业你上午提交，他们晚上就和你沟通了。红塔的情况是，你周一给他们提交，他们说下周讨论吧，你一催，他们就说着什么急，反正给钱。营销总监通知开会，让大家到红塔自己的五星级酒店等着，人齐了叫总监，结果总监说总裁有事找他，没时间开了，以后再说。红塔的管理效率这么低，但是非常赚钱。由此可见当年褚时健的厉害之处，就是做好了经营上的布局。中国最好的烟叶产在两个地方，其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤，所以在改革开放初期，就和当地的烟农锁定了长期的合同关系，通过“公司+农户”的方式，控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润，所以经营利润掩盖了管理效率的不足。

三是管理利润。以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗？其实已经很稳定了，中国局部市场出现风口，长城汽车这样的企业起来了，但是大风口已经没有了。像大众、通用、丰田，品牌差不多，核心技术上相差无几，拼经营也很难，那就只有拼管理利润。在管理上，如何让我的单车成本比你低？一辆车的价格我和你一样，但是我的成本低，我就赚钱多，这就是丰田的厉害之处。 

企业赚的三份钱里，有了风口利润，可以掩盖经营和管理的不足；有了经营利润，可以掩盖管理上的不足。利润也有层次高低之分。华为的管理能力强，它跟小米玩的时候，没看清楚小米的打法时，小米就很厉害；当熟悉了小米的经营套路的时候，就采用类似的打法，从而将竞争引向拼管理效率，你再怎么讲模式、讲互联网思维，它都给你变成拼成本、质量、研发速度。因为每个行业最后都要趋于稳定，最终还是要拼管理，所以说管理是企业成长最持久的动力。

我研究大企业的方式，而不是去研究风口，我一直觉得风口有运气的成分。做企业有命运的逻辑和因果的逻辑，能不能赶上风口，命运的逻辑往往起作用更大，捕捉风口是极其困难的事。

众所周知，现在大热的风口是人工智能，李开复在《人工智能》一书中讲，作为最早一批搞人工智能的工程师，当年就没有赶上风口，为什么呢？大家知道人工智能的核心是机器能听得懂人类的语言，在语言层面上与人对话，早期研究思路是工程师+语言学家，语言学家研究语言有什么规律，工程师把它变成代码落实下来。每个高科技企业都投入大量的资金给研究队伍，但是发现识别率只有20%—30%，基本上没法用。后来IBM换了一个思路，因为语言学家都被别人请走了，找不到好的语言学家，怎么办？IBM就利用统计的手段去建模，你只要一说这个语音，就把对应的词关联起来，最终建立一个模型。李开复在微软也采用了这种模式，识别准确率提高到40%—50%，因为数据不够。最近风口来了，因为大数据来了，互联网形成了大数据。比如讯飞输入法，每个使用讯飞输入法的人，发现识别错误的字，然后改过了，就会被记录下来，形成统计数据，统计数据量越来越大，识别准确率会越来越高，智能化才真正来了。风口形成需要很多条件，不是你能做准备的。但是第一代工程师就错过了这个风口，只能望洋兴叹了。

做企业同样有命运的成分，命运的逻辑我们参不透，我们只能研究因果逻辑。在互联网时代，工业时代遗留下来的大企业的方式是什么？研究因果逻辑，要去研究已经被证明的模式。

因此，我就去研究大企业成长发展的逻辑，研究工业时代到底给管理、给知识、给社会文明遗留下什么，哪些变哪些不变，其中大企业的逻辑是什么。在工业时代，大企业遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。

第一，业务标准化。

这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售，所以在价格上要满足大众消费者的要求。大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足大众消费者的空间。这个业务逻辑到现在互联网也没有颠覆。小米的产品线那么长，还在搞生态链，其实它的顶层逻辑上，自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的，那些外围的产品它不会自己做。

由此可以得出一个组织上的逻辑——业务标准化。没有标准化就没有规模化，这是工业时代留下的一个管理原理。福特所做的所有工作，是把业务标准化。他把制造一辆车变成2000多项工作，其中，有几十项是一条腿就可以干的，有几项是没有手可以干的。标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、做生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。

第二，人才专业化。

企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就会永远卡着它的增长速度。比如乐视，对资本的需求量太大了，当获取不到资源的时候，模式就崩盘了。资源千差万别，回到组织逻辑里面，就是人才专业化。这一原理和第一条原理紧密联系，业务标准化，使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源，同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化，就很难获得人才。有的企业提拔一个45岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马送一程，这说明你的业务太复杂、人才不能专业化，成长起来就会很慢。但是在阿里巴巴这样的企业，一个“85后”就被提拔为淘宝的总经理，可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。其中暗藏着大企业的逻辑。

第三，管理职业化。

福特创造了大规模生产，但在20世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题，在业务出现瓶颈时，新业务却发育不出来。他限制了自己，没有解决企业家的障碍。斯隆解决了这个问题，斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务；二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。

工业时代遗留下来的无非就是这三个逻辑。互联网生态下，不用一个一个案例推敲，大量的管理还是围绕这三个逻辑来做的。最近这几年涌现出来的大企业在本质上没有改变大企业的管理方式，也没有超越这三个逻辑。利润分享也好、股权激励也好、事业合伙人也好，本质上讲的是管理职业化中存在的代理问题和激励问题。你和股东不是一条心，管理权怎么给你，是要通过机制解决的问题。现在的人工智能不是在搞小订单化吗？这个方式和大规模生产的两次演进密不可分。从福特演进到丰田，丰田的精益生产解决了柔性化生产问题，把大规模的最小规模降低了。人工智能、智能化生产、工业4.0虽然进一步降低了最小规模，但其原理依然没有改变。

以我们的标准来看，100亿元的企业还属于中间规模企业，没有走上大企业的路子。华为1999年做到120亿元的销售规模，那时它的大企业路线并没有完成，各项职能没有建立起来。中国有4000万家企业，大企业并不多。好比我们上大学时，清华、人大，还有很多普通的高校，都会在你进校时讲，学校培养了很多名人、伟人、科学家，以至于我们进大学的时候，都以为自己会成为一个伟人，实际上多数人毕业后都是普通人。企业成长逻辑也是如此，4000万家企业里，只有500多家过百亿元的，无非就是这个概率。

那么问题来了，企业成长的道理很简单，为什么大多数企业都跨越不过去，成长不起来？命运不佳，没有赶上风口、大市场，这是一个原因。更重要的原因是，企业没有找到对的方式，才没有跨越过去。

当年华为所处的市场里，仅深圳市，就有18家企业跟华为一样做代理业务，这些企业现在都没有了。它们和华为处在同样的风口上，却没有实现跨越。对于大部分没办法跨越的小企业来说，让它按照大企业的方式去做是害了它。它没有这个质地，没有市场基础。大量的企业是小企业，小企业的管理方式是什么？大致也有三种。

第一，服务定制化。

小企业的逻辑是，客户就是上帝，我要听客户的，客户要什么我给什么，我专门给你定制。所以能力永远是小企业的瓶颈，因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做，客户给订单，客户是衣食父母。华为请IBM提供咨询，IBM说除非你不想做大企业，否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD（集成产品开发），实现业务标准化，解决的就是这个问题。

第二，用人灰度化。

小企业认为资源就是财富，所以迁就个人。发现某个人可用，可以为其量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作。小企业的这种方式，就是用人灰度化，容易导致山头主义，老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题，任正非的办法是“削藩”，搞市场大辞职。不解决这个问题，小企业永远做不大。

第三，管理机制化。

做咨询时，你跟小企业说管理必须简单，不能折腾，它一定很高兴。你说经营大于管理，它就更高兴了，就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化，不重视管理。销售用提成制，生产用计件制，研发也搞提成，等等。

机制先于管理，机制是很重要的一件事，但是没有管理走不到大企业的水准。管理过于简单，追求极致的简单是小企业的方式。没有机制，管理无效，我们也无法通过机制的方式协调很多事，况且在企业内部，不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。小企业的可能情况是，做每件事情都先考虑钱怎么分，还没琢磨明白呢，其实仗早打完了。大企业遇到事情，必须靠管理，让你做某个工作，你不去的话就换人。如果小企业不改变方式，就无法长成大企业。

小企业面临着一个悖论：管理上如果向大企业看齐，成本就会很高，但一味按照小企业的方式去做，它就长不大。一个小企业想做大，应该怎么做？从小企业到大企业，这个过程中我们应该怎么办？2014年公司组织项目经理精训班，我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年我也在会议上讲过增长思维，以及如何用增长的思维看管理。小企业想成为大企业，一定要有成长思维。什么叫成长思维？

首先，以未来视角，在现实中妥协。成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时，有专家就给华为提了一个解决方案：废除提成制，启用业绩评价体系。1994年以后，华为就没有提成制了。当年的KPI显示，一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%，其他多是过程性的、非财务的指标。这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为，评价一定是基于战略的，搞提成制其实等同于降低了管理的合法性，很容易形成一种错误的认识，我完成了指标，拿我该拿的钱，没完成指标，你扣我该扣的钱，其他事少管。当年华为基于战略做的评价体系，也不是一步建起来的，早期它的战略管理能力没那么强，到了2000年才用平衡计分卡的方式，陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向，同时基于现实的条件不断进行迭代。

我们给企业做顾问时，会设计一个方案给它，但其实这个方案不是最重要的，重要的是我们要跟客户谈，未来你要达到什么状态，现在这个方案只是向现实条件妥协的状态，我们要放眼未来往前走。现在很多企业遇到的麻烦，是它把这个方案一直当成一成不变的、一百年不动摇的方案。建立一种机制，搭建一个平台，让别人都干，我袖手旁观还能挣大钱，这是一种理想的状态，但这个状态其实不可能存在。当企业有一个理想、观念，循路前行的时候，它的评价体系是不断接近那个理念的，这才是以未来视角引领现实。

其次，以动态的视角，在滚动中迭代。没有一成不变的方案，比如华为的价值观所推崇的奋斗者，其识别的标准是有迭代的。华为知道理想的人才是奋斗者，在早期，公司识别奋斗者的标准很简单：谁买公司的股权，谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里，就是奋斗者，就是公司的命运共同体。后来华为遇到了难题，股票值钱了，投资变成了一种福利，而不是奋斗者的象征了，新的识别标准变成了积极工作。华为奋斗者的标准是在现实中动态调整的。

成长思维是一种不断反思和改进的状态。作为一个小企业，要走向未来，必须不断审视自身的管理系统，否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。从这个角度看，成长思维中包含着变革的思维。

其实在小企业的状态下，很难预见到何时能成为一个大企业，前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。但是一旦发现大的机会来了，风口来了，你提前站在那里了，怎么办？你要变革，要有走向大企业的方式。所以在我们的企业成长模型里，创业阶段到机会成长阶段，变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业，活下去是最重要的，要能拿到订单，打到老虎吃老虎，抓住老鼠吃老鼠。

不是所有企业都能够成为大企业，小部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时变革，从而走向一个大企业？比如华为，如果不整理它的业务，把原来小企业的习惯在这时进行变革，它就没办法拥有今天在行业领域的地位。变革很重要，在变革过程中，组织怎么保证，机制上怎么建，有没有自己的方法论、价值观、哲学基础，这些都是关键的问题。变革思维要以系统为视角，用专业的方法去做，即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣、做一点妥协，它仍然会有效地推动企业成长。（苗兆光，华夏基石高级合伙人、首席专家，华夏基石大师塾训战导师）

编辑：

王?玉（微信号：sophiewangyu）

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