降级是懒政！

最近与朋友聊了几个有关大环境的话题。

话题1：如果一个人掉进沼泽地，一定会自救。如果没有受过专业训练，自救措施往往使人越陷越深。我的意思是，面临困境，本能的自救往往是“自害”。

话题2：东方树叶最近大火，让人不解。东方树叶为什么大火？到底是因为长年的坚守，还是预示饮料5元以上价格带的大爆发？饮料受不受近期大环境的影响？

话题3：一家上市公司年初提出目标：让经销商多赚三五个点！正是这个举措，在今年竞争激烈的市场环境下，其不仅销量增长，还惠及经销商都多赚了三五个点。主要措施就是推新推高成功。

聊这几个话题，我是有意图的。消费降级这个话题太有争议，大家要慎用“降级”这样的词汇来表达。因为降级自含营销导向。无须动员，一个组织可能会不受控制地自动进入某个特定的营销节奏。

“降级”这个词不是不能用，而是只要用了，就要承担它所带来的后果。因为“降级”这个词，很容易让一个人，甚至一个公司本能地进入紧急“自救”状态。目前的低端和大众市场已经发生促销踩踏现象，大家轮番大力度无底线促销，自救真的变成了“自害”。

什么是踩踏事件？在某一事件或某个活动过程中，因聚集在某处的人群过度拥挤，致使一部分甚至多数人因行走或站立不稳而跌倒未能及时爬起，被人踩在脚下或压在身下，短时间内无法及时控制、制止的混乱场面。

事实上，踩踏已经发生了。

如果选一句对个人职业生涯影响最大的金句，我选美国著名未来学家奈斯比特说的一句话：成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。

看市场，看到问题是能力，看到机会是更重要的能力。

看到问题不一定能解决，看到机会就不一样了。

白手起家，市场反转，往往是发现了机会。

大火无湿柴，大水无沉沙。抓住了机会，问题自然就解决了。

企业开营销会，通常开成问题会。自30年前做营销，我就发现内部销售会两个永恒的现象。

销售永远面临四个问题：产品问题、价格问题、政策问题、品牌问题。

好产品永远是：功能更强一点、价格更低一点、包装更好一点、政策更好一点。

无论企业大小、业绩好坏，总是问题重重，永恒存在，无解。

记得第一次在会上听到上面四个问题时，我反问了业务员一句：如果这四个问题都不存在了，企业要你干什么？

上面四个问题，都是老板的问题。即使是跨国品牌，也有这四个问题，同时也是无解的问题。只要用心，总能找到一个比较对象，然后说有问题。

当把大环境定义为消费降级时，内部四大问题，加上外部问题，这么大的问题，别指望有什么作为了，别指望业绩了。烂到什么程度都是有可能的。

很多词汇，暗含导向。

我讲机会时，就是暗示环境再差也是有机会的，也是可以作为的。

机会思维与问题思维，是两种完全不同的思维方向。一旦形成思维定式，就很难救。

直线思维解决问题，问题可能越来越多，而且大环境的问题，不是个别企业能解决的。但如果抓住机会解决问题，可能问题自然就消失了。越是困难，越要看到困难的另一面——机会。

另外，还有一个现象：大众降级恰恰是升级的窗口期。

什么是机会之窗？就是机会已经来临，但大众还没有意识到的时候，谁认识到机会，谁就有可能抓住机会之窗。

大众忙于降级，而你却在升级，升级的竞争就没那么激烈。降级损失三五个点可能不止，升级多赚三五个点的机会就容易抓住。

当一个厂家觉得大环境差，生存受到影响时，就进入了自救，典型的自救措施是促销。当所有厂家都促销时，只会出现更大力度的促销。于是，低价格带促销形成踩踏，哀鸿一片。

经济学上有个原理，叫合成谬误。当一家企业促销时，促销可以提高销量。当一群企业集中促销时，谁也不会提高销量，但都付出了促销成本。

促销踩踏现象，就是促销虽然不会扩大销量，但不促销一定会减少销量。于是，促销虽然无利，但也要争先恐后。

那么，是不是只有降级、促销一条路呢？不考虑环境因素，大众消费销量下降，高端消费销量上升，这是多年来的趋势。

逃离合成谬误，就要想通一件事：但凡大家都想到的做法，一定不能解决问题，只会制造更大的问题。

无论是否促销，大众价格带的销量总是下滑的，当加码促销仍然无法挽救销量时，就更确定了降级的判断。

国家统计局发布的2023年上半年社会消费品零售总额，同比增长8.2%。数据发布后，有人觉得与实际观感有“温差”。

上半年总量增长8.2%，但大众在降量，说明高端在增长。国家统计局的数据也证明高端增长的态势。

我在市场接触中发现，头部企业肯定是在布局高端的，所以相对比较稳。中小企业也有在高毛利上下功夫的，专门制订高毛利的营销方案。在渠道接触中更是发现，渠道对高价高毛利产品更敏感。因为渠道的碎片化，单一渠道销量确定是受影响的。于是，无论经销商还是零售店，都希望用有限的存量获得更大的利益。渠道追求高毛利反而成为一种现象。

倒是KA、电商平台，真的没有办法，只能成为促销踩踏的现场。

降级才能保量。这是直线思维。

但是，保量不一定降级。

面对突发事件，人的本能是自卫。降级、保量，就是自卫心理的反应。

只要有保量心理，大概率保不住。一定要进入增长逻辑，关注增量动作。我从事营销以来，一直是以“增量换存量”。

那么，增量从哪里来？有三大增量措施：

第一，持续下沉，逼近C端（消费者）。

有人说下沉是降级。站在用户角度，下沉是升级。

下沉有两类：一是中心城市市场向低线市场下沉。这是市场面的扩大，也是升级动作。二是沿渠道向C端靠近。比如，深度分销是b端（零售端）动作，bC一体化推广有b端动作，也有C端动作。从b到C，就是更加靠近C端。

第二，一线员工增量动作。

员工的动作在价值上能够“定性”。我分为三类动作：一是增量动作。只要做了，增加销量。二是存量动作。做好了，就能保住存量，比如促销、压货。三是无效动作。既无增量，也无存量，纯粹是浪费时间。

一线业务员是习惯动作，没有动作定性的意识和能力。这是管理者要做的。

越是市场环境不好，增量动作越重要。但现实是，越是销量差，越是要保存量。

在渠道博弈中，我有一个基本逻辑：用增量换存量。你帮客户做增量，客户愿意把存量交给你。

第三，产品升级。

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”

取乎其下呢？只等消失。

最近，我一直在呼吁高端化。原因有两个：一是高端化也许现在不能放量，但环境改善后一定放量，是未来的主流；二是高端化能够带动现在的主流。

不要觉得现在高端化销量小，但带动价格带的作用很大。

根据我对经济周期营销的研究，比较好的应对环境不确定的办法是：通过高端化，提升赢利能力；通过竞品无法承受的价格战手段，完成行业“洗盘”。

最后的结果是：在周期低谷，干掉了对手；进入景气阶段，占领了新主流价格带。

降级是懒政这句话容易得罪人。

好的结论不在于你是否喜欢，而在于论证是否有理有据。

为什么说降级是懒政？

第一，降级这个概念过于简单标签化。

简单标签有利于传播，但不利于理解问题的实质。

对于当前的大环境，我觉得可以用两个词来解读：结构化、碎片化。

环境结构化，表现在：低端稳定，大众降量，高端升级。没有3年疫情，这是趋势；经过3年疫情，仍然是趋势。结构化的趋势，不会因为疫情这样的强干扰发生重大变化。只谈大众降量，不谈高端升级，不是市场真相。

环境碎片化，表现为两点：一是价格带拉长，每个价格带的销量被摊薄；二是由于大量互联网新兴渠道的出现，渠道碎片化，各渠道的销量被摊薄。

这样复杂的大环境，不能简单地用降级表达。

第二，既然采用了负向标签，就一定要做好准备，承担符合逻辑的后果。因为一旦组织成员认同了降级概念，就会不受控制地进入某个特定的节奏。

例如，当员工认同降级，并且要求降低业绩考核时，你是否做好了准备？当员工认同降级，要求通过价格或政策保量时，你是否做好了准备？当员工认同降级，要求公司开发低价产品时，你是否做好了准备？当员工认同降级，认为公司亏损才正常时，你是否做好了准备？当经销商认同降级，要求公司出台有利于经销商的政策时，你是否做好了准备？

降级不仅仅是一个标签，背后一定有一套支持降级的系统措施。

负向词汇导入负向思维，进入本能自卫体系。把一个复杂的环境变化，贴上简单的降级标签，这是懒政！

第三，降级必然进入本能、自卫状态。

这是人的本能。比如促销就是保量的自卫动作。这个动作不需要专业训练，不需要太多的工作经验。

升级就不同，升级是一定需要专业体系支撑的。

我们特别希望，当面对大环境变化时，进入专业的应对逻辑，而不是本能的、自卫的应对逻辑。

简单用自卫、自救式的“加码促销”动作解决问题，这是懒政！

第四，当降级及其配套措施无效时，你是否有后手？

我们回顾历史，发现一个惊人的现象：跳出大环境的企业，最后竟然都是反向操作。通过营销模式变革和产品升级，不仅可以解决当前生存问题，更能奠定景气恢复时的发展问题。

从历史视角看，天下没有新鲜事。今天的新鲜事不过是昨天的翻版。梳理历史，就是找到历史的规律。

我个人的营销生涯，经历过1989年、1997年、2008年、2019年共四轮中国经济周期的低谷。

既然为周期，就是重复发生的。只要是重复的，就有规律。

我发现有三个规律：一是大约10年一个周期；二是大约三四年走出周期低谷；三是景气恢复，换了天地。

新周期不是老周期的重复再现，而是升级后的新周期。怀念过去，永远没有未来。

德鲁克说，一个企业只有经历3轮以上周期才会成熟。成熟是发现了周期的规律。

第三个规律，是企业的“凤凰涅槃”。经历周期的幸存者，一定是营销转型成功了，而不是原样躲过了经济周期。

为什么会出现这样的历史规律？影响历史进程的是大趋势，中国目前的环境，大趋势一直是升级的，而且是快速升级。

但是，升级的进程要受到景气周期的影响。当景气进入低谷时，人们的悲观心理总认为低谷改变了规律。其实，低谷不会改变升级大趋势，但会影响大趋势的进程。

哪怕通过降级方式在景气低谷活下来了，在景气恢复时也没有位置。

在一个周期活下来，同时拿到另一个周期的门票。做不到这一点，暂时活下来又有何意义？因此，景气低谷时企业不仅要活下来，而且要做好景气恢复时的准备。

华为的任正非虽然也讲“活下来”，但华为是做好大布局状态地活下来，而不是活下来再做布局。（刘春雄，郑州大学管理工程学院） 

编辑：

王?玉（微信号：sophiewangyu）

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