新零售时代下，渠道品类的创新

零售行业在持续发展的过程中不断被颠覆，但万变不离“多快好省”四字宗旨。

创新正在引领世界变革，技术的升级、科技的迭代在零售行业中催生了无数品类机会。零售行业在持续发展的过程中不断被颠覆，但万变不离“多快好省”四字宗旨。可随着社会科技的不断发展，零售店带给消费者的体验边际效应逐渐递减，“多快好省”的演绎也逼近临界点，那新零售是如何颠覆旧零售的？放眼未来，渠道品类又能如何创新？

零售业态的四个阶段

对中国零售过去40年的发展进行复盘及管窥，大致分为四个阶段，可以发现零售在每个阶段发展至临界点的时候，新的零售业态都会依托新趋势在“多快好省”上满足消费者与日俱增的潜在需求，实现渐进式或颠覆性的创新。

1.0阶段：传统零售

传统零售也就是零售业态的雏形，在1990年以前，当时主要包括三大业态，即便利店杂货店、批发市场、百货商店。但受制于规模经济及商家追求赢利的制约，此阶段的零售业态不得不对满足用户的需求进行取舍，不可能在“多快好省”每一个特性上都做到极致，所以彼时的零售业态，只能满足消费者的某一需求。

便利店杂货店依存于邻里关系，满足“快”的需求，居民可以直接在社区门口买到所需的产品；

批发市场依存于分销关系，满足“省”的需求，通过规模化分销为消费者提供更低价格、更划算的产品；

百货商店依存于供需关系，满足“多”的需求，百货商店内以分散式、柜台式的方式满足消费者的逛街场景，消费者可以在一个场内购买到更多的产品。

在1.0阶段，商品化水平、信息化水平、供应链水平、城市化水平都处于萌芽阶段。商品化水平：当时处于供小于求的工厂时代，商家区分商品通常只是用商标来区分，核心是用来做质量背书，比如盖有商标的猪肉意味着品质合格；

信息化水平：当时商家和工厂更多使用实体本记录、双方处于信息孤岛——零售者和供应商的信息是割裂的且信息高度不对称；

供应链水平：以产定销，且没有高铁干线物流的支持，造成商家库存风险；

城市化水平：只有一个核心商圈，媒介大多为报纸。

所以在物理及技术条件的制约下，三大业态都无法做到“更快”“更好”“更多”，难以满足消费者的全部诉求。

2.0阶段：现代零售

随着商品化水平、信息化水平、供应链水平、城市化水平等基础条件蓬勃发展，基础设施能力也推动着零售渠道的渐进创新。

商品化水平：供需趋于平衡，由工厂时代迈入市场时代；

信息化水平：信息化水平开始提升，逐渐引进IT技术；

供应链水平：可以实现产销制衡，实现快速转运，更好地管理库存；

城市化水平：开始有多个核心商圈，居住形态也发生了改变，媒介从报纸转为电视……

零售业态依托于设施不断完善、社会不断进步，已经可以满足消费者“多快好省”的多种需求。

1.满足“多”和“省”的全品类渠道，比如大型商超；满足“多”和“省”的垂类渠道、服装行业的Zara和优衣库、家电行业的苏宁和国美等；

2.满足“多”和“省”的折扣店，比如社区门口的华联超市、德国的ALDI（奥乐齐）、名创优品等。

2.0阶段的现代零售推动零售业态实现了一次飞跃，但并不属于颠覆性的创新。

3.0阶段：电商零售

1990年起，移动互联网及电商平台的出现具有跨时代的意义。满足了消费者对多、快、省的需求，商品化水平、信息化水平、供应链水平、城市化水平均已达到巅峰，也直接诞生了新品类创新机会。

商品化水平：进入供大于求的心智时代；信息化水平：互联网时代，各种信息直接联网记录，比如动态调度库存；

供应链水平：以销定产，干线零担快递互相协同；

城市化水平：互联网无界化。

在3.0阶段的电商零售下，所有品牌均可同时满足多选、廉价、便利三大核心需求，其中淘宝稳坐头把交椅；京东后期以3C为品类切入点，主打“更快、更好”；拼多多切入空白的下沉市场，主打“更便宜”，都是意图将“多快好省”进一步做到极致。

4.0阶段：新零售

尽管电商渠道已经满足消费者的三大核心需求，看似已然到达穹顶，但仍然面临解决不了的难点。

1.“多快省”均已经无限趋近于失速点，近乎过剩状态，给消费者带来的体验边际效应递减，新的渠道很难再针对淘宝、京东、拼多多实现超越；

2.电商渠道难以满足非标产品的接入，比如生鲜很难线上化，难以在线上购买到标准化的生鲜产品；

3.消费者除了需要便利，总归还是需要线下体验的场景，但电商本质上缺乏消费线下体验的场景。

如此困局下，新零售概念对旧零售实现了革命性的颠覆。在DT+AI+IoT（数据技术+人工智能+物联网）的技术环境下，新供应链水平（柔性制造、直销寄售、即时配送、中转仓+前置仓）打开了“无界零售”，实现了线上线下一体化。

基于市场洞察、心智洞察，以及技术支持，新零售业态对用户需求进行了重构，提供了优惠、优选、优体验的零售环境，也催生了无数新兴渠道品类的创新机会。

新零售渠道品牌的品类创新

在技术的支撑下，“多快好省”的竞争已几近白热化，渠道品牌起步的重要机会在于依托趋势性的品类，而渠道品牌所提供的价值同样有赖于品类所处的发展阶段，不论是盒马鲜生的生鲜超市，还是TOPTOY的潮玩集合店，都是对新零售渠道创新的一次实践，也都对“人货场”进行了创新的定义。

盒马开创“生鲜超市”新品类

盒马鲜生作为新零售的先驱，开创了“生鲜超市”新品类，为消费者带来优惠、优选、优体验的购物体验。在新零售时代，新品类的背后是数据驱动，它不仅是盒马鲜生创新的底层，也是新零售的基础设施。

基于新品类构建新配称，盒马鲜生新品类的新配称“人货场”都是依靠数据驱动：

人（用户运营能力）：基于数据算法，通过实体店铺将消费者引流至私域会员机制，通过精细化运营客户了解客户需求；

货（供应链能力）：非标品标准化（如带鱼先在中转仓打标）、商品组合有弹性、商品快速周转；

场（渠道构建能力）：借用大数据精准定位和设计配送路线，由此实体店面也是变相的仓库。

但把握新的品类机会需警惕思维惯性：当新品类确立后，需搭建全新的运营体系，否则将错失品类机会，陷入“超级物种”的泥淖。

永辉是2.0阶段现代零售时期的生鲜之王，但它的新品类孵化却是失败的。剖析其原因，主要是新品类的运作难以脱离固有的价值体系：在选址上，在已有的地址里筛出适合改造新门店的地址；在选品上，从永辉原有的品类中挑选商品；在系统上，依旧使用原有的IT系统，在此基础上进行线上化、移动化改造；在体验上，在原有的业态设计上增加餐饮体验。

以上比对下来，都缺乏盒马鲜生将一切从0起步的战略魄力。

T O P T O Y开创“潮玩集合店”新品类

消费主力逐渐年轻化，盲盒蹿红带动潮流玩具市场的快速发展。TOPTOY基于以上市场洞察，决定提供潮玩品类的渠道整合价值，鉴于中国主流消费人群 Z 世代更倾向于沉浸式的体验消费，TOPTOY抢先占据“潮玩集合店”这一新渠道品类，并在新品类之下，打造全新的“人货场”新配称。

人（用户运营能力）：打造“线下引流线上—转化—复购”新链路，门店是获客的流量入口，同时通过直播内容运营、私域高质量运营，最终引入电商形成引流闭环；

货（原创和供应链能力）：打磨原创 IP——大力招财猫，构筑竞争壁垒；

场（渠道构建能力）：以线下门店为核心，通过场景提供消费者的“峰终体验”，比如门店商品配置可将最有吸引力的IP放置在顾客逛店路线中途。

渠道品牌品类创新的新配称

“人货场”

“新零售”概念起于中国，目前也兴于中国。在新零售环境下，底层逻辑趋于同质，在数据驱动支撑下，未来基于品类分化的垂类渠道将成为可能的创新方向，同时企业也需要围绕“人货场”三大层面进行重构，在提高消费者感知的情况下也能优化自身经营，构筑可持续的增长飞轮。

人：站在消费者视角进行共创，数字化赋能用户运营

茑屋书店创始人增田宗昭提到过，日本经历了三个发展阶段：战后产品匮乏时代、经济起飞后产品泛滥的平台时代、个性化的生活方式时代，这同样适用于中国的发展。

目前解决用户的刚性需求，逐渐成为成功品牌的必备条件。在传统零售渠道下，用户经营主要靠流量、品牌来驱动，但在新零售环境下，单向媒介变为多边媒介，标签算法也可以聚集同样圈层人群。因此消费型企业将从过去经营产品的思维转换到经营用户，即围绕原点人群建立持续关系和连接。这也是会员制模式、社群经济兴起的核心原因。

用户运营固然适用于新企业，但对于传统企业而言，突破思维的桎梏（从内部产品逻辑转变为外部消费者逻辑）存在较大挑战，一定程度上限制了创新的落地，这也为新品牌提供了弯道超车的机会，许多新品牌均采取用户共创的思想，在产品研发、公关设计等各个环节都得以体现。

例如，黄小猪等一众新品牌一直以用户共创的逻辑进行产品研发；阿那亚品牌一直标榜自身的社群运营与内容运营，为社区注入源源不断的活力，成为近3年比较火爆的地产项目；蔚来一直基于技术创新并致力于将用户体验打造到极致……品类创新是品牌增长的重要基石，而用户共创也将成为未来品牌增长的关键引擎。

货：极致的商品效率，包含创新化制造及智能化上架

传统零售下，商品基本靠进货然后卖货，产品选择尽管众多，但加大了消费者的选择成本，商家库存也处于高度承压状态。

在新零售环境下，为了给消费者提供优质的体验，柔性生产+数据选品必将成为未来的新趋势。

KKV作为全新的潮流集合店，选品采取买手制并经过四层筛选机制：品牌初筛（品牌库筛选）、买手背调（产品口碑、公司口碑）、选品会（投票制）、试卖考核（根据试卖成绩再决定是否大规模采购）。

不仅通过数字和技术驱动赋能选品快速迭代，还能解决传统的库存压力，降低产品成本；而后期产品是否下架都不是由人为因素决定的，而是通过各个维度的数据决定的，若每一个产品的数据都位于末位，那就随之淘汰。随着时间的推移，沉淀下来的产品会越来越有竞争力。

场：数字化赋能经营终端链条，优化用户体验

便利店渠道凭借高密度满足了消费者对“快”的诉求，成为近几年的趋势性渠道。

在一切均可以被数字化赋能的情况下，便利蜂的数字化极大程度地提升了运营效率。其不仅在员工职能、员工排班等方面进行数字化赋能，最大程度地提高人员利用效率并降低人力成本，更是通过数据驱动产品选择、精准选址，实现销量及利润的总体提升。

例如，在选品上，算法可以学习当前数据，发现要引进的商品，之后通过机器学习改善结果，算法选品成功率70%；在选址上，数据可以驱动选址策略，基于一系列变量预测模型（包括办公人员数和居民人数，到商店步行距离、商店规模、购买力、竞争对手等），进行智能化选址；在配送上，为便利店量身定制物流网，自动化降低成本。

结语

如今，在零售行业中，渠道品类的创新依托于渠道价值，但也离不开产品品类。随着中国逐渐迈入新的消费时代，周遭环境持续更迭，将会有一批创新的渠道品类涌现，模式的创新性、产品品类的趋势性仅是渠道品类成功的第一步，如何在“人货场”中实践创新，为消费者带来全新的零售体验，也同样重要。（徐雪迎，里斯战略定位咨询高级分析师） 编辑：王 玉（微信号：sophiewangyu）

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