| 1978年，中国的人均国民收入在所统计的188个国家和地区中排名第175位，绝对处于低收入国家行列。中国是在危机感中痛下决心走改革开放道路的，而这一危机感直接产生于中国经济发展水平与世界发达国家的巨大差距。上世纪70年代，拥有世界近1/4人口的中国，国民总收入竟不足世界的2％。 1978〜1982年，有五个企业带给当时中国在财富上的震撼已无法用具体数字来形容。其实，它们带给中国的更多的是关于改革的思索：隐藏在企业脱胎换骨变化背后的力量到底是什么？制度是决定经济增长的最基本因素，而制度的创造必须基于现实的物质条件和大多数人对发展的共识。围绕这个思索，更多的中国企业开始尝试去学习，去改变，去探索，从而创造了一个又一个的财富传奇。中国改革的第一个五年，记住宝钢、招商局、国航、TCL和红塔，是它们引领中国经济上路了。 由此开始的30年，中国的产品推动了中国和世界的联系。2005年1月1日，美国人莎拉·邦吉奥尼一家展开了一场为期一年的抵制中国产品活动，他们想试试看凭借自己的意志力和创造力，能不能不靠中国——这个全世界经济增长最迅速的国家——过日子。《离开“中国制造”的一年》展现了中国这个制造业巨人正在悄无声息地改变大家的生活，从一个侧面描绘了中国企业30年的影响力。世界各国和各大公司很快会面临这一尴尬的现实：为了生存，它们必须依靠中国这个经济巨人。 中国30年的企业发展独创了“中国特色”。中国的社会体制必须是纯粹的“中国式”的，而且必须非常“现代化”，必须由中国人经营，同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险，而体制却需要有文化的基底才能茁壮成长。30年前，中国选择了“有中国特色的社会主义”道路，决定在观念、思想和管理上变革和创新，而对于技术创新加以模仿、引进、消化和改造，结果取得了举世瞩目的成功。事实上即使是现在，这一政策依然很适合中国，尽管早期有人认为这是“假冒”，但是当我们能够提供真正具有价值的产品的时候，人们则普遍称之为“模仿创新”。 从最初的学习开始，中国企业找到了一条适合自己的发展道路。当美国人的生活无法离开“中国制造”的时候，我们看到了中国企业撬动世界的四个支点： 支点一：用学习换机遇 从1984年到今天的20多年时间里，青岛即墨的即发集团平均每年以38%的速度增长，上缴国家税金平均每年以41.3%的速度增长，出口创汇平均以每年27%的速度增长，他们将自己成功的原因归结为“不耻下问，取人之长补己之短，善于向同行学习”。即发集团因为位居中国针织品行业营业额和效益第一而成为行业内的领先者，而这个成长的过程就是向日本企业学习的过程。即发是中国众多成长于学习的企业中的一个，如果没有向世界级企业学习的机会，中国企业不可能具有今天的成长能力和成长速度。 支点二：用成本换市场 在格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业的快速发展中，其发展核心就是凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。这种理论被格兰仕称作“拿来主义”——将别人的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。格兰仕还有一招叫“拼工时”——在法国，一周的生产时间可能只有24小时，而在格兰仕可以24小时连续生产，同样一条生产线在格兰仕做一天，相当于在法国做一个星期。 格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势，连续几次降价，获得了微波炉的霸主地位，同时成功地为这个行业架起了一道价格门槛，如果对手想介入，就必须投入巨资以获得规模，但如果投入巨资却做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。运用成本领先战略，格兰仕微波炉至今已连续9年保持中国市场第一，连续7年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。格兰仕在行业中绝对领先的成本能力，使其逐渐垄断了整个市场。 支点三：用创新换认同 华为副总裁宋柳平曾说过：“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。”通信领域被称为“富人的俱乐部”，是欧美跨国企业的领地，没有足够的专利、没有核心的知识产权和技术，是根本无法参与竞争的，因为“连竞争的资格都没有”。华为之所以能够加入竞争行列，一个主要的前提就是确立了一套行之有效的知识产权战略和工作制度，巨资投入研发领域，建立了一支庞大和高效的研发队伍，并通过高效的技术研发获得了大量核心技术和1000多项国内、国际专利。这是华为这几年能参与国际竞争并获得一定优势的“利器”。 华为目前仅3G研发人员就有6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心，累计在3G上的研发投入超过60亿元人民币。高投入使华为在短短3年内拥有了2700多项3G专利，其中94%为发明专利。 2005年，华为在欧洲市场取得了很大发展，其中最大的成功是成为BT21世纪网络的8家指定供应商之一。2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。 支点四：用市场换资本 2005年8月5日，百度在纳斯达克上市，不到一天的时间，以39.58亿美元成为市值最高的纳斯达克中国概念股。百度专注于搜索，核心竞争力清晰，每年增长速度都在200%以上，而投资者追捧的就是企业的高速成长，如今百度已经在中国市场占据约70%的份额。李彦宏率领的百度创业团队带给中国经济的意义，在于他们创造了一个新的商业理念——基于传统产业之上的创新服务行业，更具意义的是他们代表了中国企业和世界的融合。 同样也有一个全新的公司，在整合国际资源上获得了成功。在成功创办了携程和如家之后，季琦新创的汉庭酒店连锁获得了鼎晖创投、IDG-Accel中国成长基金、成为基金、北极光创投和保银资本的8500万美元投资，成为年度最受关注的融资案之一。而携程和如家分别在2003年和2006年成功上市，也使季琦拥有了两家纳斯达克上市公司。 在初入世界市场的时代，中国企业正是利用学习、成本、创新、市场这四个支点，让自己获得了成长的时间和空间，在过去的30年里有了迈向世界级企业的前提条件。但是，如果说学习和创新是永恒的话题的话，成本和市场则是可变的，因为中国市场本身已经是全球市场，我们曾经具备的成本优势也在成为全球的成本优势。“30年”之后该如何？中国企业必须能够回答。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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