万字 | 对话江南春：一个好的品牌，它既有文学也有数学

2023-2-3 09:45| 查看: 1082122| 评论: 0|原作者: Ivy、Rita |来自: 来源 | Morketing

摘要: "“企业只有两个功能：一是开创差异化的产品和服务；二是通过市场营销成为顾客心智中的首选”。——现代管理学之父，彼得·德鲁克"在心智层面，分众传媒创始人江南春认为：“你也许不能在消费品市场拥有一个不可 ...

产品矩阵期：三四十亿到百亿。在这个阶段有妙可蓝多、元气森林，靠的是产品矩阵，打入多元场景。举例来说，妙可蓝多有奶酪棒、奶酪片、马苏里拉等奶酪的矩阵，在自己的核心领域研发出多元化的产品，并进入多元化场景，既有早餐、午餐、晚餐场景，又有零食场景；元气森林则用不同产品线打不同圈层和不同场景，像外星人电解质水，打运动人群；无糖茶品牌纤茶，打身材管理的人群。

毕竟一个公司靠单一产品发展到一两百亿的可能性很难，因为每个产品大概跑到三四十亿都会进入瓶颈。

领导品牌：一两百亿后，向领袖品牌进军。领袖品牌开始讲价值观，要输出情绪，与消费者共鸣。

那么在这四个不同的阶段，中国企业的成功原因不一样。

有些是开创了一个新的品类。比如空刻意面，在所有速食里面，没有人想到创造一个意大利面，但是它们创造了这个新品类。同时又抢到了一个特定的场景，主打“只做妈妈，不做饭”概念。

有些是开创新的场景，提供了一个全新的场景解决方案。

还有一类是大牌“优替”，而不是平替。相比于平替好像低了一级的感觉，优替是用一个优质的产品对大牌产品进行更替。比如说吹风机领域的徕芬。

曾巧：另外有一个很大的问题，我们发现最早中国的产品多数都是靠性价比起来，但新消费很少有靠性价比起来的品牌，原因是什么？

江南春：性价比的前提，是规模效应，没有强大的供应链规模，如果你卖的比别人便宜，但是成本比别人贵，那还怎么活？绝大部分的新消费品牌，都是从“颜价比”起来，外观颜值好看，符合新一代人群的审美情绪，在好看的同时，还提供更多的心灵抚慰，给人带来精神上的愉悦。

可见，在中国市场，消费者的物质产品已被满足，更多的是心灵需求。

任何一次品牌的选择，都是自我人格的投射。实用主义的产品被情绪划分为了场景。“哥吃的不是一碗面，吃的是寂寞”。所以品牌从以前解决一个问题到意义创新，从功能竞争到智能竞争，从使用产品到享受生活，从趋同消费到个性消费，从追逐物质到精神愉悦，这就是新人类、新需求、新认知。

而新消费品牌就是对这样的一个“新世界”，有超越我们这代人的认知，提供了独特的价值。

曾巧：Morketing旗下有一个子账号叫「新消费Daily」，一直在关注新消费，我们也知道您一直关注新消费品牌。新消费发展这几年，我们看到行业从开始的兴盛走向相对平静，甚至一大批头部新消费品牌还面临信任危机，对此您怎么看？

江南春：我非常支持中国新消费崛起，所以每次新消费的朋友来，我都跟他们讲多方面的意见。

我无比相信新一代人需要新一代的品牌，新消费者团队之所以崛起，是因为他们对新人类、新需求、新世界有一个很强的洞察力，他们没有被困在惯性思维里，没有经验阻碍，所以他们能看到我们很多看不到的东西，去做了很多全新的尝试，以及研发出新的爆品。这特别值得鼓励，大家不要在新消费的低潮中失去信心。

我认为新消费大有前途，现在的困难只是暂时。因为随着疫情的影响下降，明年投资市场会逐渐回暖。但在回暖过程当中，新消费要克服两个挑战：

新消费品牌对新人类、新场景、新需求有一个超前或者全新的洞察，但问题在于，做出新爆品之后，没有把它品牌化。

事实上，新消费品牌的崛起，不仅靠一次爆品，还要叠加一次流量红利，缺一不可，否则很有可能一直停留在一两亿的体量。而当你研发出新爆品，做到了两三亿规模，在互联网被大家看到后，就会被迅速模仿。

此时你的爆品开始被同质化，最后变成两个品牌开始打价格战，价格就不断往下挫。与此同时，随着小红书的红利、抖音的红利，慢慢消退，你会发现你用的方法，敌人也在用，最后同一类目开始竞价，价格往下挫，流量成本往上来，利润就被挤压了。

所以新消费要向老消费学习，不要一听老消费就觉得“太老”，它们其实掌握了一些规律性的东西，有很独特的价值。

那么老消费会什么？你看娃哈哈500亿营业额净利赚100亿，农夫山泉290亿营业额净利赚70亿，旺旺200亿营业额净利赚40亿；当老消费赚 20% 净利的时候，很多新消费品牌的净利润往往是5%-10%，有时候甚至是负10%-20%。

曾巧：在您看来老消费掌握了什么规律？老消费的公司今天赚的钱为什么比新消费公司多得多？

江南春：它们值得我们学习3件事。

第一，强大的供应链能力。很多老品牌都是做供应链出身，比如空刻意面实际上是宝立食品的公司旗下新团队运营的一个新品牌，用互联网思维来做产品，因为它的成本结构很强，所以产品一上市你可以发觉它很强。再比如农夫山泉有 11 个水源基地，加 11 个工厂，它就近运输的物流成本你学不会。

第二，线下突破的能力。线上是无限货架、无限心智，而线下是有限的。比如同样是卖水，线下的小卖部可能只有三家店跟你“卷”，KA有30个人跟你“卷”，但在互联网上，大概有2000个人跟你“卷”。

以妙可蓝多、元气森林为例来看，这些品牌的线下铺货能力相对较强，并在分众广告的影响下，它们在线下已经取得了百万家网点，而那些更牛的品牌基本都有三、五百万个网点。

这时候，我们就会发现无论外界环境如何变化，哪怕是疫情的影响，对于宝洁、联合利华、农夫山泉等大品牌来说，生意依旧很稳定，只是增速下降而已。但纯靠互联网平台的品牌，你的命就掌握在平台手上。所以我觉得线下铺货叫全域能力，甚至是互相如何在统一平台上管理的能力。

第三，建立品牌真正的护城河，打造“心智”产权。互联网上崛起的新消费品牌，太注重于货找人做精准分发，但最后大家的技术会趋同，你能精准分发，竞争对手也能精准分发。因此真正的核心竞争力应该是做“品牌心智”。

今天大家创业，敢不敢做用2.5元的可乐去卷「可口可乐」，或者做一个2.5元的凉茶去卷一卷王老吉，恐怕大家不会有这个想法。这样意味着这些品牌有足够的护城河。

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