抵御市场“寒气”，企业需要组织韧性

4.梯队建设

在处理好新老团队的交互关系后，还应关注组织内部的梯队建设。部分企业的人才选用预留机制亟需完善。在企业团队中，老员工掌握了业务核心知识与实践经验，如果缺乏总结与经验传承，一旦核心员工离职，从实践中总结出来的“隐性知识”就会明显断档。

从共识角度看，员工普遍认为人才培养体系是老板的事情，人才短缺又没有自主培养体系是普遍现象；从共事角度看，基层流失率高企，老员工成中流砥柱；从共情角度看，师徒制因师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚。

因此企业人才韧性的打造，还需要注重梯队建设。人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务。企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统，通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工，特别是年轻一辈的职业发展。

5.企业文化

一个企业自上而下的精神面貌体现着它的企业文化。然而拥有优秀文化的企业实属罕见，这是因为大多数企业的文化，都成了老板的个人文化。领导者应意识到需要提升文化的包容性和激励作用，以提前预备未来的扩张。

从共识角度看，多数企业的使命愿景往往停在纸上，长期缺位；从共事角度看，企业文化会影响团队效能，良好的文化能提升员工的工作状态和表现；从共情角度看，企业文化不应当是个人精神，而应该是一种观念上的认同感，这需要管理者将员工的共同利益摆在第一位。

因此，打造组织人才韧性的最后一个要点是优化企业文化，使其全面、长期地保障员工的能动性。针对这一点，我们建议企业应该依据自身发展史进行组织文化梳理，将企业文化融汇于员工考核与激励标准中，让各级员工都有经营者意识，提供能激发员工心理共鸣的关怀和公益活动。

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5种观点，创韧性领导力

没有将帅，再好的员工都是群龙无首。打造组织韧性的另一层面，是优化管理者的领导力。有韧性的管理者，能在危机中集思广益、快速应变，在做出决策后上下同语、团结一心，以此将韧性文化传导到企业的每一个角落。

1.领导者应成为打造韧性文化的第一人

组织韧性不完全取决于高韧性的领导者或员工，但在人才层面需发挥高韧性个人的传导和引领作用。企业管理者应定期、持续准确地就员工的职业前景进行沟通，倾听反馈，提供“确定感”缓解压力。

2.企业价值赋能员工发展

为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革推动转型升级。领导者此时的任务是进一步明确企业对于客户、行业与员工的核心价值所在。使命和愿景不能只停留在字面上，管理者必须使其和员工的职业发展有机契合，否则就有“画大饼”之嫌。

3.用权衡目标代替取舍

不确定的环境下，许多企业面临增长与转型同步进行的状况。大部分企业把这视作难上加难，但高韧性的企业，则能够在多元目标之间进行灵活地调整和平衡，而不是简单地进行取舍。

这要求企业管理者进行多维战略的组合，根据外部环境的变化快速反应，主动地预防、行动、优化与创新。

4.情境化战略收集不同意见

在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。这要求领导层在制定战略时，更加情境化，在各种极端情境下模拟业务测试，涵盖不同层级、不同职能员工的视角。以此从不同代际、不同工作经验的员工中提取不同的反馈，并通过复盘整合为全面的战略经验。

5.将韧性作为长期战略

韧性的打造永远在进行时，需要长期的战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型。这要求领导者，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的DNA（基因），从而推动组织快速迭代和发展。

诚然，正如任正非所说，大量企业需要做好进入寒冬的准备。但这并不意味着是一个悲观的信号。对于企业来说，营商环境本身就在随着科技革命与社会的不断发展而持续变化。韧性优势必将成为企业的重要发展战略。

韧性虽然是传统意义上的心理概念，但个人作为社会最小的单元，是企业最重要的资源，尤其是在焦虑弥漫的不确定的环境下，个人韧性的提升能够有效促进组织韧性的构建。因此，以人为本去提升组织能力，并营造文化和价值观正是提升组织韧性的底层逻辑。（本文摘自《韧性：不确定时代的精进法则》，中信出版集团2022年8月出版）

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